Спрос на сдвоенном рынке СМИ 19 страница

Метод SADT^[80] — классический метод процессного подхода к управ­лению. Основной принцип этого подхода заключается в структуриро­вании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процесса­ми, а не организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процес­сы, формирующие значимый для потребителя результат, представляют

Рис. 4

ценность, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем занимать­ся организации. Подобный подход использован при создании извест­ных нам программ управления успешными предприятиями масс-медиа.

Метод SADТ реализован в одном из стандартов этого семейства — IDEFO, который утвержден в качестве федерального стандарта США в 1993 г., его спецификации можно найти на сайте <http://www.idef.com>. Существует также российская версия данного стандарта^[81].

Методика IDEFO наиболее ценна для СМИ, где иерархические уста­новки, связанные со штатным расписанием, носят весьма условный характер. При этом бизнес-процессы детализированы и имеют чрезвы­чайно важную особенность — ценность медиапродукции для потреби­теля возникает только, когда все участники бизнес-процесса работают в рамках качественных характеристик конечного продукта — сообще­ния, смысла, попадающего в аудиторию. При этом признаков качества продукции СМИ множество, в каждом конкретном случае они опре­
деляются потребностями аудитории или рекламодателя, и ни одним нельзя пренебречь в условиях рыночной конкуренции и в рамках взаи­модействия со своей аудиторией.

Модель, основанная на бизнес-процессах, учитывает и организаци­онно-штатную структуру предприятия. Именно на основе данного под­хода формируется концепт штатного расписания, с которого и начинает­ся процесс моделирования деятельности СМИ на основе методики IDEF0.

Бизнес-процессы в IDEF0 представляются в форме прямоугольни­ка, а стрелки отражают связь с другими процессами и внешней средой. Особенностью данной методики является возможность разложить, де­композировать общие процессы на предприятии на подпроцессы и по­строить иерархические модели бизнес-процессов. Еще одна фирмен­ная особенность, которая также присутствует в приведенных приме­рах, — выделение четырех типов стрелок: три типа входов — вход, управление и механизм и выход.

Нотация IDEF0 используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, на нижнем уровне для описания алгоритма (сцена­рия) выполнения процесса допускается смена нотации. IDEFO имеет свои особенности, ограничения, например, на одной схеме может быть размещено от 3 до 6 функциональных блоков. С каждой стороны блока должно быть не более 4 стрелок, любой функциональный блок должен иметь хотя бы один выход — результат действия, и хотя бы одну «дугу управления» — правила, по которым достигается этот результат.

Стандарт IDEF0, опираясь на эти правила, основанные на элемен­тарной логике, заставляет внимательно относиться к структуре бизнес- модели, делить ее на уровни и отображать в ней только реально значи­мые для ведения бизнеса элементы.

Подводя краткий итог, можно сказать, что в мире существует два подхода к моделированию бизнес-процессов:

■ структурный;

■ объектный (объектно-ориентированный).

Это деление на практике носит условный, академический характер: современные методики бизнес-моделирования работают как интеграль­ные, впитывая все необходимое от обоих подходов при выполнении конкретной задачи. Отдавая должное методу SADT, перечислим нота­ции моделирования, разработанные на его основе:

■ 1DEF0 (используется для создания функциональной модели, ото­бражающей структуру и функции системы, а также потоки инфор­мации и материальных объектов, связывающие эти функции);

22-5586

■ IDEF1 (применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных по­токов, необходимых для поддержания функций системы);

■ IDEF2 (позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы).

Приведем в заключение список остальных популярных методов моделирования бизнес-процессов:

■ метод моделирования процессов IDEF3\

я моделирование потоков данных DFD\

яметод ARIS\

яметод Ericsson-Penker,

я метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process.

Каждый из этих методов, методик и нотаций может быть использо­ван при решении конкретной задачи в зависимости от поставленных целей и уровня квалификации персонала, переводящего процесс созда­ния содержания СМИ на язык моделирования — язык функциональ­ных блоков и интерфейсных дуг. Созданная таким образом модель, в свою очередь, послужит впоследствии основой для ее оцифровки в про­грамме стратегического планирования и возможного создания ИТ-плат­формы (программы ERP) для управления конкретным проектом.

8.5. Базовая бизнес-концепция СМИ и основные стратегии ее воплощения

Универсальная бизнес-концепция любого предприятия основана на возможности получения прибыли в результате его деятельности. Далее начинаются уточнения, связанные с тем, в каких условиях работает пред­приятие. Бизнес-концепция предприятия масс-медиа, работающего на основе самофинансирования и самоокупаемости, также имеет свои осо­бенности, главная из которых — чрезвычайная сложность организаци­онной структуры, требующая введения в свой состав специалиста с ин­тегральной компетенцией.

Если допустить, что во главе каждого предприятия масс-медиа та­кой специалист уже работает, то все остальное сформулировать доста­точно просто. Практически все СМИ в России работают на основе од­ной бизнес-концепции, связанной с продажей рекламодателям контак­тов со своей аудиторией. Подобную бизнес-концепцию можно считать универсальной, базовой. На основе этой бизнес-концепции создается биз­
нес-модель предприятия, построение и реализация которой в общем виде выглядит так:

возникновение инициативной группы (временного коллектива масс-ме­диа) —► формирование инвестиционного капитала —> регистрация СМИ —» создание (поиск) медиапредприятия (издателя, вещателя) —> изучение (формирование) потенциальной аудитории СМИ —> локализация сегмен­тов аудитории -» идентификация сегментов аудитории (в случае техни­ческих возможностей) на уровне персоны (контакта) —» установление вза­имодействия с сегментами аудитории (персонами) -> выстраивание отно­шений с аудиторией на основе экспертных, сервисных технологий —» продажа контактов рекламодателю (любому заинтересованному субъек­ту) —» доставка СМИ аудитории -» получение выручки —> направление од­ной части выручки на развитие СМИ, улучшение его аудиторных парамет­ров; другой части выручки — на формирование прибыли, выплаты диви­дендов акционерам (участникам), возврат инвестиций.

В зависимости оттого, о каком типе СМИ — печатном, электронном, интернет-СМИ — идет речь, различные параметры бизнес-модели могут быть описаны с определенной степенью точности, детализации.

Утверждение о существовании единой, универсальной бизнес-кон- цепции масс-медиа или просто концепции деятельности, если предпри­ятие не ставит перед собой цели извлечения прибыли, базируется на многолетних исследованиях. Наличие универсальной бизнес-концеп­ции никоим образом не лишает масс-медиа индивидуальности, возмож­ности ведения самостоятельной экономической политики. На основе базовой бизнес-концепции возникает множество уточненных страте­гий деятельности конкретных СМИ, реализуемых при построении биз- нес-модели. Стратегия, в свою очередь, определяет тактику в рамках ежедневной практической деятельности.

Масс-медиа, работающие в интересах «групп влияния», часто не ста­вят перед собой цели получения выручки, покрывающей издержки и работающей на возврат первоначальных инвестиций. Но и здесь стра­тегия деятельности, подразумевающая покрытие кассовых разрывов «группами влияния», будь это корпорация, государство или иное сооб­щество, имеющее свои конкретные интересы по отношению к аудито­рии, также подразумевает некую последовательность действий, весьма похожую на изложенную в базовой бизнес-концепции. Основное отли­чие — отсутствие последнего звена, т.е. «направление одной части вы­ручки на развитие СМИ, улучшение его аудиторных параметров; дру­гой части выручки — на формирование прибыли, выплаты дивидендов акционерам (участникам), возврат инвестиций».

Понимание того, что вся совокупность СМИ. как рыночных, так и нерыночных, работает на основе единой концепции, создает основу для понимания этой совокупности как единой отрасли национального хо­зяйства, в рамках которой всеми предприятиями производится единый продукт - содержание.

Сколько же стратегий реализуется в отрасли масс-медиа России, поддаются ли они хоть какой-либо систематизации? Ответ будет не­прост, поскольку стратегий ведения дела столько же, сколько существует предприятий СМИ. Практика рынка дает основание ввести в оборот и такое понятие, как «индивидуальная бизнес-стратегия (бизнес-модель) в рамках базовой бизнес-концепции».

Сложность выявления типов различных стратегий ведения бизнеса масс-медиа заключается в предельном их различии, локализации, зак­рытости на уровне конкретных предприятий. Трудности связаны с прак­тическим отсутствием отраслевой информации, которая давала бы яс­ное представление, с одной стороны, о предприятиях, действующих как самостоятельные субъекты рынка и зависящих исключительно от его конъюнктуры, с другой — о предприятиях, находящихся на содержа­нии у «групп интересов». Отсутствует, к слову говоря, и минимально внятная статистическая информация, связанная с другими количествен­ными и качественными параметрами деятельности отрасли. В справоч­никах Госкомстата РФ СМИ не выделены в отдельную отрасль и «пря­чутся» среди сервисных отраслей, оказывающих услуги населению.

Эта проблема носит не только узкоотраслевой характер, она касается всего общества: без получения адекватной статистической информации о состоянии масс-медиа в целом и отдельных предприятий в частности не­возможно дальше развивать отрасль, значимую для общества и националь­ной экономики. Очевидно, что наличие масс-медиа, связанных с интере­сами различных «фупп влияния», искажает реальную картину мира, де­формирует ее восприятие аудиторией, создает основу для манипулирования общественным мнением в национальных масштабах.

Еще одна проблема, которая возникает при этом, — отсутствие ры­ночной мотивации у предприятий СМИ, находящихся на содержании у «групп влияния». При этом подобные предприятия вполне успешно маскируются под реальных участников рынка масс-медиа, часто свои­ми осмысленными или неосмысленными действиями разлагая, ломая ^чего изнутри.

Существующие проблемы медиаотрасли не решатся в один день и предстоят долгие годы «тонких настроек», пока «группам влияния» ста­нет невыгодно как экономически, так и политически содержать СМИ.

Если российское общество будет развиваться поступательно, обращая внимание на укрепление институтов гражданского общества и на раз­витие медиакультуры широких слоев населения, то оно постепенно, разными путями, в том числе и работой в области законодательства, сведет количество квазиучастников медиарынка к разумному миниму­му, подведет понятия медиарынка и медиаотрасли к состоянию иден­тичности. Подтверждением тому служат на сегодняшний день много­численные факты, связанные с деятельностью корпоративных СМИ. Все чаще корпорации требуют от своих предприятий работы на рыноч­ных условиях, все чаще они отказываются от содержания созданных ими «карманных» масс-медиа. Подобные же события развиваются уже на законодательной основе и в отношении муниципальных СМИ. Самый острый вопрос — государственная поддержка ряда формально рыноч­ных масс-медиа, работающих по типу корпоративных и являющихся выразителями интересов властной элиты.

Присутствие подобных медиапредприятий на рынке неестествен­но. В интересах общества — проведение дальнейшей правоустанавли­вающей работы по минимизации их негативного влияния на обществен­но-экономические процессы. Понятно, что из медиаотрасли оконча­тельно не исчезнут нерыночные субъекты. Речь о другом — закон должен урегулировать вопросы, связанные с установлением единых конкурент­ных возможностей для всех участников медиарынка, вытеснив за его пределы антимонопольными и другими цивилизованными инструмен­тами тех, кто живет по другим законам.

Утверждение о том, что СМИ работают на рынке на основе базовой бизнес-концепции, не отменяет индивидуальных стратегий, тактик и практик ее реализации. В ситуации, когда общие условия будут иден­тичны для всех предприятий отрасли, и должно возникнуть множество подходов, связанных с реализацией индивидуальных бизнес-стратегий (бизнес-моделей) на уровне конкретных предприятий.

Индивидуальная бизнес-стратегия (бизнес-модель) масс-медиа, ос­нованная на базовой концепции, прочно увязывается с его типом и ти­пологическими характеристиками. Бизнес-стратегия, заданная типом СМИ, порождает концепцию СМИ, включающую в себя формат, тип отношений с аудиторией и рекламодателями, другие системообразую­щие параметры масс-медиа. Предполагаемый тип коммуникационных отношений, основанный на формате, во многом определяет стратегию выявления аудитории, ее параметров и принципы взаимоотношений с нею, а также характер привлекаемых рекламодателей. На основе выяв­ленных параметров отношений с аудиторией и реализуется бизнес- стратегия (бизнес-модель) конкретного масс-медиа, формируя архи­
тектуру проекта, который содержит основные бизнес-процессы — со­здание контента, его доставка в аудиторию, продажа контактов. На ос­нове архитектуры, реализованной в программе бизнес-планирования, возникает возможность создания ИТ-модели предприятия, на первом этапе в виде КИС как платформы управления его текущей деятельнос­тью. На втором этапе КИС может быть заменена программой ERP или самостоятельно развита до ее кондиций.

В результате можно выделить четыре типа стратегий (бизнес-моде- лей), реализуемых сегодня предприятиями СМИ в развитие базовой бизнес-концепции:

■ респектабельная, нацеленная на получение рыночного резуль­тата на основе детально просчитанного бизнес-плана, работаю­щая на основе диалогического и презентационного типа ком­муникаций с аудиторией, создающая вокруг себя амбициозную аудиторию, претендующую на элитарные характеристики (де­ловые, общего интереса, общественно-политические СМИ);

■ агрессивная, нацеленная на получение быстрого финансового результата, работающая на основе презентационных и манипу- лятивных типов коммуникаций, создающая вокруг себя аудито­рию гедонистического типа с явной установкой на массовые развлечения («желтые» масс-медиа, таблоиды);

■ интуитивная (фаталистическая), не возражающая против дос­тижения рыночного результата, работающая на основе интуи­тивных представлений о бизнес-концепции, существующая в конкурентной среде за счет преданности собственной фирме, неадекватно низких затрат на оплату труда и привычки аудито­рии к данному СМИ. Такая стратегия деятельности оправдана по отношению к СМИ, присутствующим на рынке много лет и ставшим определенным социально-культурным явлением для своей аудитории. Как правило, в рамках такой стратегии реали­зуется диалогический тип коммуникации с компонентами ма- нипулятивности и презентационное™. Негативный фон приме­нения указанных компонентов снимается аудиторией на основе негласного общественного договора по типу «надо же как-то людям выживать» (практически все местные СМИ, а также СМИ, продолжающие национальные культурные традиции);

■ корпоративная, не возражающая против рыночных результатов, если они возникнут «сами собой», работающая на основе мани- пуляционного и презентационного типов коммуникаций, обслу­живающая корпорацию, не озабоченная созданием аудитории, выявлением ее характеристик, развитием диалога (корпоратив­
ные СМИ, где под корпорацией подразумеваются не только кон­кретные предприятия и организации, но и «группы интересов»).

Выявленные типы бизнес-стратегий носят обобщенный характер и, как мы уже говорили, опосредуются и уточняются практикой деятель­ности каждого предприятия масс-медиа.

8.6. Компетенции в процессе моделирования масс-медиа

Бизнес-концепция и стратегия ее воплощения может быть сколь угодно интересной и занимательной с точки зрения теории, но в жизни она всегда похожа на того, кто ее реализует. Так уж сложилось — все известные бизнес-концепции, как правило, привязаны к именам их ав­торов — «маркетинговые воины» (Джек Траут), «lS-структуры» (Том Пи­тере), «концепция ежа» (Джек Коллинз), «добровольный маркетинг» (Сэт Годин). Есть стратегии менее известные, но тоже названные именами их создателей — «создание целостной бизнес-системы» (Джон Захман), «кон­цепция самообучающейся организации» (Питер Сенге). Многообразие биз­нес-концепций вызвало к жизни такие полные обоснованной иронии понятия, как «гипермаркет бизнес-концепций» и «караоке-капитализм». Ирония специалистов, много лет реально управляющих сложными сис­темами, понятна — «философского камня» в бизнесе так и не создано.

В этом смысле весьма красноречиво одно из высказываний Клайва Финкельштейна, отца информационного инжиниринга, в активе которо­го огромное количество теоретических и практических работ, включая моделирование оборонных систем. В статье «Предприятие, переход в XXI век» он пишет: «Несмотря на очевидный технический прогресс, ав­томатизацию технологических процессов и прочие достижения, с орга­низационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Орга­низационные принципы производственных процессов остались практи­чески неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII в. великий политэконом Адам Смит. Для управле­ния этими несовершенными производственными процессами потребо­валось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес-процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: "ручной управленческий хаос"»^[82].

Это высказывание имеет несомненную ценность, поскольку про­цесс бизнес-моделирования, его инструментальное наполнение оста­нутся бесполезными и дорогими, если контроль над ними не окажется в руках всесторонне развитого компетентного, интегрального специа­листа. В данном случае интегральную компетенцию, или попросту ком­петентность, можно трактовать как интегральную характеристику не­скольких уровней компетенций.

В случае СМИ компетентный специалист является носителем ин­ституционального опыта отечественной журналистики и нового рыноч­ного опыта. Подобные специалисты сегодня особенно остро востребо­ваны рынком. Переведя требования к компетентному специалисту на язык управления, можно сказать, что в проекте должен быть один чело­век с необходимыми властными полномочиями, который представляет работу всего предприятия, как на уровне компетенций конкретных ра­ботников — журналистов, бухгалтеров, технических специалистов, аген­тов по продаже рекламы, так и на уровне отрасли. Без подобного руко­водителя реализация базовой бизнес-концепции возможна, но она будет более дорогостоящей, что в итоге означает снижение ее конкурентных характеристик, делает перспективу выхода проекта на самоокупаемость весьма туманной.

Вопрос оптимальной реализации бизнес-концепции тесно сопря­жен также с полномочиями и со статусом ключевого специалиста. В пе­чатных СМИ целесообразно наделять его статусом издателя, в элект­ронных, в зависимости от формы собственности, — статусом генераль­ного директора как представителя собственников (инвесторов).

Статус и полномочия, в итоге, должны быть таковы, чтобы специа­лист с интегральной компетенцией мог в режиме реального времени скорректировать деятельность любого сотрудника в качестве профес­сионального консультанта. Одновременно он должен оценить перспек­тивы сотрудничества с тем или иным сотрудником.

Тема значимости ключевой персоны в проекте звучит у К. Финкель- штейна во многих работах, в том числе и в упомянутой статье. Он пря­мо говорит о том, что современные технологии породили избыточность данных, которая только мешает достижению реальных результатов, со­здавая опасность перехода от «ручного хаоса к хаосу автоматизирован­ному». Примеров тому множество. Хаос под видом современных техно­логий, новых подходов уже демонстрируется многими предприятиями.

Истинные архитекторы предприятия находятся не в ИТ-подразде­лениях, об этом тоже говорит К. Финкельштейн. Истинные архитекто­ры бизнес-моделирования — те, кто создает на первом этапе в ручном режиме стратегию и тактику (бизнес-план) предприятия на основе ба­
зовой бизнес-концепции, те, кто умеет запускать и поддерживать про­цедуры регулярного менеджмента как процедуры органичные, не ущем­ляющие человека творческого труда. И только затем достигнутые резуль­таты оцифровываются, на их основе создается компьютерная бизнес-мо­дель предприятия, часто в виде КИС, которая и служит основой для создания ERP-модели управления всеми ресурсами предприятия как еди­ного организма.

Ключевой тезис, связанный с бизнес-моделированием масс-медиа, зву­чит так: прежде, чем начинать оцифровывать бизнес-модель, необходи­мо понимать концепцию бизнеса, его реальное содержание, как на интег­ральном уровне, так и на уровне конкретных бизнес-процессов.

Это связано с главной сегодня проблемой бизнес-моделирования в области СМИ — отсутствием специалистов, обладающих интегральной компетенцией на основе точного знания закономерностей и принципов функционирования медиабизнеса в современных условиях.

В последние годы экономическая наука озабочена осмыслением кон­курентных преимуществ, связанных с такими категориями, как компе­тенции и способности. Российский медиарынок поэтому использует для запуска значимых проектов одних и тех же специалистов, которые либо имеют необходимый уровень компетентности, либо умело создали миф о его наличии. Нахождение компетентного специалиста для работы в проекте является слабым местом российских СМИ. Экономический эф­фект от присутствия подобного специалиста в проекте может исчислять­ся десятками миллионов долларов: один и тот же проект, например, на журнальном рынке можно запустить за 10 млн долл., а затем пытаться мучительно выйти на самоокупаемость, а в другом — на 10 тыс. долл. и выйти на самоокупаемость с первого номера. Как бы неправдоподобно не звучало это утверждение, любому специалисту, который анализирует запуск новых проектов на медиарынке, известны подобные примеры.

Еще одной важной проблемой является методология передачи (де­легирования) компетенций от ключевого сотрудника на следующие по мере формирования организации уровни создания ее команды, рабочей среды проекта. Здесь стоит обратить внимание на то, что с учетом специ­фики редакционных коллективов СМИ этот процесс носит весьма слож­ный характер. Попытки передачи компетенций при помощи их переме­щения в должностные инструкции конкретных сотрудников практичес­ки ничего не дают. Компетенции могут реально передаваться только через передачу контроля над оцифрованными бизнес-процессами.

После того как с помощью специалиста с интегральной компетен­цией создана реальная бизнес-модель, описаны бизнес-процессы, со­
здана рабочая среда проекта, может начаться делегирование компетен­ций его сотрудникам. Процесс этот чрезвычайно непростой, он имеет свои «подводные камни», требующие отдельного анализа. Мы лишь подчеркнем, что в СМИ система создания рабочей среды основана на принципе «сверху вниз», от интегральной компетенции к компетенци­ям более низкого уровня.

8.7. Соотношение экономических и неэкономических факторов при моделировании масс-медиа

Напомним, бизнес-моделирование — это не задача ИТ-подразде- ления компании. Последнее может перевести на программный уровень бизнес-концепцию и стратегию ее реализации, которые первоначально должны были родиться в уме собственников СМИ, его издателей, топ- менеджеров, специалистов с интегральной компетенцией. Знание тех­нологии моделирования деятельности СМИ на уровне программирова­ния, «оцифровывания» бизнес-процедур не может являться достаточ­ным фактором для достижения высоких конкурентных результатов. Это весьма серьезная проблема, практически не изученная, реально очень редко озвучиваемая профессиональным сообществом, и она требует отдельной рефлексии, отдельного акцента, особой артикуляции.

Для того чтобы стать конкурентным, СМИ недостаточно одних ры­ночных позиций. На российском медиарынке, на пути к реальному ус­пеху причудливым образом переплетаются общественное уважение, финансовый результат, уважение сотрудников масс-медиа к своей ауди­тории и многое-многое другое.

Успех СМИ как академическая категория требует разъяснения. На наш взгляд, полноценно успешным являются только те СМИ, которые четко представляет свою аудиторию, являются ее собеседником, помощ­ником, экспертом. В любом другом случае можно говорить об отдель­ной грани успеха, который не будет полноценным, пока не возникнет равноправный диалог с аудиторией, адекватная система отношений с ней, включающая функции информирования, развлечения, сервиса, экспертизы. Только в этом случае у СМИ возникает необходимый уро­вень влияния на собственную аудиторию, который выступает основой конструктивных взаимоотношений с рекламодателями.

Понятно, что это только одна точка зрения. Тему успеха СМИ в усло­виях общественно-политической трансформации можно рассматривать и с других точек зрения. Эти рассуждения сегодня необходимы, они вос­требованы и обществом, и медиапрофессионалами. Но в нашем случае
задача эконометрическая — учитывать при создании бизнес-модели СМИ разнообразные факторы, ведущие его к успеху, оцифровывая их, «вши­вая» в процедуры, нормы, инструкции на программном уровне.

И если с факторами, которые поддаются измерениям при моделиро­вании, все более или менее ясно, то с другими, носящими неэкономи­ческий характер и являющимися институциональными характеристика­ми масс-медиа, все гораздо сложнее. Значение нематериальных факто­ров, на наш взгляд, достаточно высоко при выстраивании бизнес-модели СМИ, рассчитывающего на успешную деятельность.

Постараемся разобраться в этом вопросе. Значение нематериальных факторов в деятельности СМИ обусловлено дуалистической природой самих масс-медиа. С одной стороны, они существуют как субъект об­щественных отношений, как институт, с другой — как экономический субъект, субъект конкретной отрасли, рынка в целом. Пытаться отде­лить одно от другого при создании бизнес-модели СМИ — значит заве­домо ухудшить его кондиции.

Говоря об учете нематериальных активов при создании бизнес-мо­дели масс-медиа, надо понимать, что со временем они вполне могут стать материальными либо непосредственным образом способствовать их возникновению. Однако сегодня нет методик, нормативных расчетов, которые бы позволили такой очевидно важный актив поставить на ба­ланс организации в соответствии с приказом Минфина РФ от 16 октяб­ря 2000 г. № 91 н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Учет нематериальных активов" ПБУ 14/2000».

Но если актив не оценен Министерством финансов, это не значит, что можно игнорировать фактор значимости нематериальных активов при создании СМИ. В нашем понимании актив — ресурс, контролиру­емый организацией. А чтобы контролировать, его нужно идентифици­ровать и как всякий ресурс - наращивать. Непонимание значимости нематериальных активов для завоевания успеха масс-медиа в рыноч­ных условиях, неумение их идентифицировать, сохранять как редкий, некопируемый ресурс привели и приводят к тотальному рыночному обесцениванию предприятий масс-медиа.

Это наглядно проявилось в период, когда под давлением трансфор­мационных процессов в обществе целым рядом советских СМИ были утрачены их традиционные бренды, распылен их репутационный капи­тал. Одна из подобных историй изложена в потрясающей по своей от­кровенности книге, написанной бывшими журналистами «Известий»¹.

' Друзенко А. С журналистикой покончено, забудьте!: О друзьях-товарищах, драме «Известий» и распаде профессии. М.: Зебра Е, 2007.

Найти точный баланс между частями одного целого, между стрем­лением к рыночному успеху и к общественному признанию в рамках одной организации — задача нетривиальная, технологически трудно исполнимая. Но достигнутый баланс между общественным предназна­чением и условиями рыночного хозяйствования — и есть, во многом, секрет достижения успеха конкретным СМИ. Никогда аудитория не признает за масс-медиа роль равноправного собеседника и эксперта, если она не испытывает к нему уважения.

Вводя категорию «общественноеуважение» в качестве одного из при­знаков успеха масс-медиа, в том числе успеха коммерческого, рыноч­ного, нужно отдавать себе отчет, что речь идет об очень ценном активе. В свое время была затронута тема^[83], почему одна организация на рынке успешна, а вторая еле влачит существование при одинаковых условиях хозяйствования. Успешно то СМИ, которое точно понимает место ре­дакции, ее роль в коммуникациях с разными составляющими своей ауди­тории. Это место — в центре информационного потока, объединяюще­го читателей (гражданскую аудиторию, аудиторию общего интереса), бизнес (рекламодателей) и власть (ньюсмейкеров).

При всей условности выделения этих трех сегментов аудитории, трех ее точек опоры, трех возможных центров влияния на редакцию можно сделать следующее предположение. Именно попытка, направ­ленная на то, чтобы удержаться на равном расстоянии от этих цент­ров, не качнуться ни в одну из сторон, и есть основная бизнес-страте­гия масс-медиа, учитывающая его дуалистическую природу. Риски, связанные с нарушением принципа равноудаленное™ от центров вли­яния на политику СМИ, могут быть ликвидированы при моделирова­нии бизнес-процессов через процедуры, обязательные для исполне­ния всеми сотрудниками.