Спрос на сдвоенном рынке СМИ 17 страница

Для участия в отраслевой выставке целевые установки могут быть сформулированы следующим образом:

■ Достойно представить газету среди конкурирующих изданий, высветив все ее преимущества.

■ Сравнить собственные позиции на рынке с действиями конку­рентов, организовав для этого изучение непосредственно на выставке сильных и слабых сторон конкурентов.

■ Привлечь к себе внимание за счет активной работы на стенде, а также участия в тематической программе выставки.

■ Получить информацию для размышления и дальнейшего дей­ствия (например, изучив, что думают об издании потребители: читатели и рекламодатели).

■ Приобрести новые полезные контакты.

Второй тип выставок — неотраслевые. Для работы на неотраслевых выставках цели участия могут быть несколько иными:

■ Обратить внимание потенциальных рекламодателей на свое из­дание.

■ Изучить мотивацию работы рекламодателей со СМИ для после­дующего детального осмысления возможностей своего издания.

¹ См.: Кирия И. В. Зарубежный медиамаркетинг. М.: ВК, 2006.

² Там же. С. 299-301.

■ Собрать базу данных о потенциальных рекламодателях, выяс­няя одновременно особенности их рекламной политики, дан­ные об ответственных за принятие решений.

■ Привлечь подписчиков (если речь идет о выставке, где представ­лена целевая читательская аудитория).

Из большого разнообразия всех остальных выставок важно выбрать лишь те, которые окажутся нужными и полезными для конкретного СМИ. Иными словами, каждое СМИ, принимая решение об участии не в «своих» выставках, будет анализировать, представлена ли на них целевая аудитория читателей и рекламодателей. Если речь идет о дело­вом издании, то наиболее подходящими могут оказаться финансовые или автомобильные выставки либо те, где представлены новые техно­логии. Если речь идет о массовой газете, рассчитанной на широкую ауди­торию, то вполне подойдут выставки, где представлены продукты пита­ния. лекарства, мебель. Хотя визит представителей деловых СМИ сюда также не исключается. Все зависит от уровня выставки.

В любом случае, как бы ни были сформулированы цели участия в выставке, все их можно объединить в два основных тезиса:

■ создание имиджа;

■ решение маркетинговых задач.

Таким образом, система продвижения СМИ на рынке предполагает хорошее знание его особенностей, уровня его конкурентности, четкое понимание сегментов своей аудитории и позицию СМИ на рынке. Для продвижения используется целый комплекс технологий и приемов, ко­торые должны быть согласованы между собой в рамках единого плана и синергетически работать на конечный результат — достижение извест­ности СМИ, укрепление его репутации и успешности.

7.8. Служба маркетинга на медиапредприятиях

Задачи и функции службы маркетинга. Цель любого предприятия — «развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансо­вого положения путем осуществления эффективной производственно- сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием вы­сокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на дос­тижения общих целей предприятия»^[71].

Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по фор­мированию и проведению производственно-сбытовой политики предпри­
ятия, а также координация деятельности в этой области всех его подраз­делений. В сфере медиабизнеса такими подразделениями являются:

■ редакция (представляет на рынок медиапродукт);

■ отдел распространения (организует доставку этого продукта чи­тателю/зрителю/слушателю);

■ отдел рекламы (привлекает и размещает в СМИ рекламные со­общения от рекламодателя).

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все под­разделения принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга. При этом они должны обмениваться информацией, имеющей непосредственное влияние на рыночную деятельность. Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует их деятель­ность на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности. Главные задачи отдела маркетинга:

■ оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли пред­приятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

■ выработка целей и стратегий рыночной деятельности относитель­но продуктовой и ценовой политики; выбор рациональных кана­лов товародвижения и методов продвижения продуктов совмест­но с другими подразделениями и руководством предприятия;

■ разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

■ оперативное информационное обеспечение маркетинговой де­ятельности всего предприятия и его подразделений;

■ выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной струк­туры управления предприятием;

■ выработка рекомендаций по установлению контактов с внешни­ми организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов оп­ределяются руководством предприятия;

■ создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Для отдела маркетинга целесообразно создание специального бюд­жета маркетинговой деятельности. Структура и его объем определяют­ся отделом маркетинга совместно с экономическими службами пред­приятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование
выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руковод­ству предприятия.

Внутри службы маркетинга необходимо распределить обязанности с учетом тех необходимых функций, которые предприятие должно вы­полнять в условиях рыночной ситуации. Назовем основные функции маркетинговой службы:

■ проведение маркетинговых исследований;

■ сегментация рынков;

■ изучение потребителей;

■ определение позиции продуктов на рынке;

■ изучение конкурентов;

■ исследование окружающей среды предпринимательской дея­тельности (правовая, институциональная, экономическая, по­литическая, культурная);

■ определение номенклатуры выпускаемой продукции и направ­лений ее развития;

■ разработка товарной марки и упаковки (логотип, рубрикатор, сетка программирования и т.д.);

■ определение цен на продукцию;

■ оценка и выбор каналов сбыта и посредников;

■ доставка продукции потребителям и торговым посредникам;

■ продвижение продукта (организация рекламной кампании, вы­ставок и демонстраций деятельности по стимулированию сбы­та; персональная продажа; связь с общественностью);

■ разработка стратегических и оперативных планов маркетинга;

■ разработка бюджета маркетинга.

Перечисленные здесь функции осуществляются отделом маркетинга во взаимодействии с другими подразделениями компании, включая ре­дакцию, отдел распространения, рекламы, бухгалтерию, юридический отдел и т.д. При этом за каждым сотрудником маркетинговой службы закрепляется несколько функциональных направлений.

Таков классический вариант задач и функций службы маркетинга на предприятии. В реальной практике российского медиабизнеса на службу маркетинга далеко не всегда возлагается такой широкий спектр вопросов для координации и далеко не всегда ей предоставлены такие широкие полномочия.

Маркетинговые службы в российских СМИ. Российская ассоциация маркетинга (РАМ) отмечает, что маркетинг как инструмент повышения
конкурентоспособности российских компаний в настоящее время ис­пользуется явно недостаточно¹. И СМИ неяшшются исключением. Дол­гое время редакционные коллективы формировали политику издания в соответствии со своими представлениями. Службы рекламы и распро­странения не вмешивались в эту деятельность, а маркетинговое подраз­деление и вовсе отсутствовало. Между тем СМИ, как и любой продукт рынка, является товаром, который надо продавать. Для этого необхо­дима разработка соответствующей маркетинговой стратегии, которая впоследствии реализуется редакционным коллективом, службами рек­ламы и распространения. В этом случае гораздо проще заинтересовать свою аудиторию и привлечь рекламодателя.

Маркетинг традиционно принято относить к затратной части бюд­жета компании. Каждый год при утверждении бюджета руководителям маркетинговых служб приходится обосновывать свои расходы. Хотя в последние десятилетия за рубежом утвердилась другая точка зрения. Ведущие маркетологи и экономисты стали говорить не о затратах, а об инвестициях в маркетинг и рассматривать его как нематериальный ак­тив компаний. Предпринимаются попытки разработать методику, ко­торая позволяет на языке финансов оценить вклад маркетинга в повы­шение капитализации компании.

В книге «Основы медиамаркетинга» подчеркивается: «Сегодня в большинстве компаний, издающих газеты и журналы, производящих и транслирующих радио- и телепередачи, создающих мобильный контент, в процессе маркетинга информационной продукции задействованы практически все структурные подразделения и работники — от коррес­пондентов до бухгалтеров. Однако в редакции каждого издания, наце­ленного на коммерческий успех, функционирует особое подразделение, которое отвечает непосредственно за маркетинг медийной продукции — служба (отдел, департамент) маркетинга»^[72].

Действительно, сегодня вряд ли можно утверждать, что в россий­ских СМИ маркетингу не уделяют внимания. Практически во всех круп­ных изданиях, на радиостанциях и телеканалах существует собственная маркетинговая служба. Где-то она присутствует в форме объединенного отдела рекламы и маркетинга, где-то — в форме самостоятельного де­партамента или службы.

И тем не менее рано еще говорить, что структура и функции марке­тинговых служб в российских СМИ приобрели четкие и устоявшиеся
формы. Как и весь рынок в целом, дальше всего продвинулись крупные СМИ. В 2004 г. журнал «Новости СМИ» провел самостоятельное иссле­дование состояния служб маркетинга на медиапредприятиях¹. К сожа­лению, посмотреть ситуацию в целом по всем видам СМИ не удалось -- руководители телеканалов, к которым обратились сотрудники журна­ла, сочли, что информация о работе маркетинговой службы является коммерческой тайной, и отказались предоставить какую-либо инфор­мацию по этому вопросу. Поэтому исследование касается в основном только печатных СМИ и радиокомпаний.

В результатах исследования отмечается, что численность маркетин­говых служб в изучавшихся медиакомпаниях невелика — 3—5 человек. Самыми многочисленными (5 человек) являются единые службы изда­тельских домов и медиахолдингов. Помимо маркетинговых исследова­ний службы занимаются PR- и рекламной деятельностью (проведение рекламных акций и кампаний).

Так, в маркетинговой службе журнала «Cosmopolitan» работает 3 чело­века, в департаменте маркетинга журнала «Эксперт» — 5 (руководитель, социолог, PR-менеджер, бренд-менеджер и специалист back office). В ИД EDIPRESSE-KONLIGA (525-журналы «Ателье», «Индустрия моды», «Стильные прически», «Русское искусство» и др.) единая служба марке­тинга насчитывает 4 человека, но предполагается расширение. Например, следует отметить, что в издательских домах структура маркетинговой служ­бы может быть и более сложной. Например, в петербургском издатель­ском доме «Собака» (журнал «Собака», гид «Петербургский календарь») существует единый маркетинговый и PR-отдел. Помимо этого, отделы рекламы каждого журнала имеют своего менеджера по маркетингу.

В ИД «Московский комсомолец» отдел маркетинга входит в депар­тамент продаж и маркетинга. Сам отдел рекламой и PR-акциями по про­движению бренда «Московский комсомолец» не занимается. Маркетинг продаж осуществляет коммерческая структура ИД РИА «О'Кей». В от­деле маркетинга заняты 5 сотрудников, которые ведут работу по следу­ющим направлениям: изучение аудитории, анализ рынков, формиро­вание предложений для отдела продаж, организация и проведение ис­следований, внутренний учет.

Если говорить о маркетинге на радиостанциях, то часто вопросами, так или иначе связанными с маркетингом, занимаются программные директора (например, радио «Шансон») или генеральные продюсеры (например, РадиоДом «Газпром-Медиа»), Своя служба маркетинга есть
в «Русской Медиа Группе» («Русское радио», «Русское радио — 2», «Мон­те-Карло», «Динамит FM»). При этом бренд-менеджеры, отвечающие за отдельные радиостанции «Русской Медиа Группы», относятся к PR-отделу, а не к отделу маркетинга.

Особо следует сказать о государственной радиостанции «Голос Рос­сии», которая вещает на зарубежную аудиторию. У «Голоса» есть свои PR-служба и Дирекция социологических исследований. В последней работают 10 специалистов. Дирекция занимается изучением всемирной аудитории «Голоса России» и места радиостанции на рынке СМИ в ближ­нем и дальнем зарубежье.

Задачи, которые стоят перед маркетинговыми службами, так же как и их структура, не отличаются единообразием. Здесь определяющую роль играет представление руководства о возможностях маркетинга в СМИ. У одних они сформулированы довольно просто. По словам генерального директора ИД «Собака» М. Ефимова, перед единым отделом маркетинга и PR стоят следующие задачи: исследование рынков печатных СМИ и рекламы, разработка и подготовка рекомендаций для редакций журналов, отделов распространения и рекламы. У других более масштабно. Дирек­тор по маркетингу журнала «Cosmopolitan» Джамиля Искандярова описа­ла задачи своего отдела так: расширить аудиторию журнала, увеличить ло­яльность читателей. В свою очередь директор по маркетингу и PR «Рус­ской Медиа Группы» Елена Малеженкова заявила, что служба маркетинга по большей части является исследовательской (research) и ее конечная за­дача — повышение (сохранение позиций) рейтинга радиостанций.

У компаний, формулирующих третью группу, стоящие перед мар­кетинговой службой задачи представлены обширным и детализирован­ным списком. В частности, директор единой службы маркетинга ИД EDIPRESSE-KONLIGA М. Морозова назвала следующие задачи: оценка конъюнктуры рынка, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, проведение ситуационного рыночного ана­лиза; разработка стратегии маркетинговой деятельности в отношении каждого из журналов, выбор каналов и методов продвижения продук­тов, формирование и поддержание имиджа изданий и ИД.

За прошедшие несколько лет с момента исследования ситуация кар­динально не изменилась, хотя сегодня можно уже выделить основные организационные типы маркетинговых служб на медиапредприятиях^[73]. В их число входят:

■ Функционспьная организация маркетинга. Служба маркетинга в этом случае выступает как самостоятельное подразделение медиапред- приятия и берет на себя осуществление, координацию и контроль над основными функциями маркетинга, выполнение которых признается необходимым для успешного рыночного функционирования.

■ Программная организация маркетинга. Из всей совокупности маркетинговых задач избираются самые насущные, и для решения их формируются временные коллективы.

■ Матричная организация маркетинга. Она является самой распро­страненной на медиарынке и предполагает двухуровневое управление. Один из уровней осуществляет стратегическое планирование, разработ­ку приоритетных направлений маркетинговой деятельности, их коор­динацию и контроль. На втором уровне — тактическом — идет осуще­ствление этих направлений.

■ Дивизионная организация маркетинговой деятельности. Обычно такой тип организации применяется в крупных медиакомпаниях, где есть несколько направлений деятельности и разные типы медиаакти- вов. По сути, дивизионное подразделение отвечает за результаты дея­тельности в каком-то из направлений бизнеса. Например, в «Газпром- Медиа» управление маркетингом поделено между стратегическими хозяйственными подразделениями: телевидение, печатные СМИ, ки­нопроизводство, реклама, кинотеатры. При этом каждое медиаподраз- деление, входящее в бизнес-направление, имеет собственную службу маркетинга, согласующую свою работу с другими дивизионными под­разделениями.

Основные задачи, которые сегодня решают маркетинговые службы на медиапредприятиях, зачастую ограничиваются изучением аудитории потребителей и продвижением СМИ на рынке. Только на некоторых медиапредприятиях отдел маркетинга оказывает влияние и дает реко­мендации по продуктовой и ценовой стратегии. Тем не менее работа по изучению рынка и потребителей дает надежду, что эти данные не про­падают зря, а используются другими подразделениями СМИ. Медиа- компании проводят сегодня как самостоятельные исследования, так и изучают данные медиаизмерений, проводимые в регулярном режиме компаниями-медиаизмерителями (Gallup Media, Сотсоп). О целенаправ­ленной работе в области исследований, правда, можно говорить лишь относительно крупных медиапредприятий.

Весьма активно при изучении собственных аудиторий маркетинго­вые службы использует такой инструмент, как фокус-группа. Напри­мер, ИД «Московский комсомолец» проводит фокус-группы раз в полго­да-год по каждому изданию. При этом качественные исследования
маркетинговый отдел заказывает, а количественные проводит собствен­ными силами. К проведению кабинетных исследований (контент-ана- лизы) издательский дом привлекает маркетинговые агентства.

Департамент маркетинга журнала «Эксперт» регулярно проводит исследования по эластичности спроса (цена журнала), качественные и количественные исследования читательской аудитории журнала.

Несмотря на достаточно ограниченный круг вопросов, решаемых сегодня отделами маркетинга медиапредприятий, это все же дает воз­можность обеспечивать определенными данными другие подразделе­ния медиакомпании и принимать решения не на основе догадок, а на основе знания рыночной ситуации. В целом, развитие маркетинга в СМИ в настоящее время ограничено рядом факторов — отсутствием общепринятой методики оценки вклада маркетинга в повышение ка­питализации компании, нехваткой квалифицированных специалистов маркетологов, отсутствием достоверных данных об участниках рынка. В то же время решение вышеперечисленных проблем без усиления роли маркетинговых служб вряд ли возможно.

Подводя итог, хочется привести слова К. Финка: «Сегодня все пре­успевающие издатели и другие лидеры отрасли — достигли ли они этого благодаря рекламе, распространению или изданию печатной продук­ции — в конечном счете сходятся в одном. Они действуют по плану, который делает их газету действительно единым, ориентированным на потребителя организмом, все человеческие и материальные ресурсы которого скоординированы в целенаправленной маркетинговой атаке. Их опыт наглядно демонстрирует, что маркетинг — это концепция, ко­торую надо учиться эффективно применять независимо от того, в ка­кой области лежат ваши первостепенные интересы — журналистике или коммерческой деятельности»^[74]. Несмотря на то что в данном конкрет­ном случае американский исследователь говорит о газетной отрасли, его высказывание относительно роли и значения маркетинга актуально и для медиабизнеса в целом.

В заключении следует еще раз подчеркнуть:

■ Маркетинг— это единый комплекс действий по совершенство­ванию товарной политики, ценообразования, сбыта и продвижения про­дукта.

■ Особенность медиамаркетинга — его двухуровневая структура.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое маркетинг СМИ? Чем он отличается от маркетинга в других рыночных сегментах?

2. Назовите основные цели медиамаркетинга.

3. Какие базовые методы используются в медиамаркетинге?

4. Какие методы применяются при изучении рынка и какие задачи они решают?

5. Назовите основные методы продуктовой стратегии на рынке СМИ.

6. Назовите основные методы ценообразования на рынке печатных и элек­тронных СМИ.

7. Какие технологии, стратегии и приемы используются при продвиже­нии СМИ на рынке?

8. По каким параметрам изучается рекламный рынок и какое это имеет значение для деятельности СМИ?

9 Каковы функции службы маркетинга на медиапредприятии?

10. Назовите основные типы организации маркетинговой деятельности в медиабизнесе.

Литература

Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: Стратегический подход / Пер. с англ. Киев: Вильяме, 2004.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

Гуревич С. М., Иваницкий В. Л., Назаров А. В., Щепилова Г. Г. Основы медиа- маркетинга. М.: МедиаМир, 2007.

Кирия И. В. Зарубежный медиамаркетинг. М.: «ВК», 2006.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, кон­троль. СПб., 1999.

Крылов И. В. Маркетинг. М.: Изд-во «Центр», 1998.

Российский рынок периодической печати: Состояние, тенденции и перс­пективы развития. Доклад Федерального Агентства по печати и массо­вым коммуникациям. М., 2008.

Гарасевич Л. С., Гребенников П. И., Леусский А. И. Макроэкономика: Учеб­ник. 6-е изд., испр. и доп. М.: Высшее образование, 2006.

Финк К. Стратегический газетный менеджмент / Пер. с англ. Самара: Кор­порация «Федоров», 2004.

Черчшь Г. А. Маркетинговые исследования / Пер. с англ. СПб.: Изд-во «Пи­тер», 2001.

Шепилов К. В. Медиаисследования и медиапланирование. М.: Рип-хол- динг, 2007.

Drucker P. The Practice of Management. New York. Horper, 1954.

Интернет-источники

<www.akarussia.ru>.

<www.mediaatlas.ru>.

<www.ram.ru>.

8.1. Введение в бизнес-моделирование

О бизнес-моделировании в последнее время говорят много. И чем больше входит в моду новая терминология, тем актуальнее становится уточнение целого ряда понятий, категорий, подходов, которые бы об­легчили понимание сути явления, процесса, технологии.

Следует разделять бизнес-моделирование, или моделирование биз- нес-процессов, как некий концептуальный подход, и бизнес-модели- рование как подход инструментальный. Данная глава почти не будет касаться сферы инструментальной — существует множество техноло­гий (нотаций), на основе которых можно описать существующий биз- нес-процесс, программных платформ, на основе которых можно со­здать программы управления бизнесом. Упор делается на сущность бизнес-моделирования как на междисциплинарный процесс, базиру­ющейся на прочной мировоззренческо-экономической основе, созда­ющий, а не только описывающий архитектуру дела. Именно такой подход является наиболее современным, включающим в себя все на­работки прошлых лет.

Сегодня мы пришли к пониманию, что никакой самый совершен­ный программный комплекс не может заменить человека в процессе созидания. Любое дело начинается с идеи, высказанной человеком. Чем выше профессионализм автора, тем более точна идея, тем быстрее она превращается в бизнес-концепцию — модель предполагаемого проекта, часто закрепленную в виде краткого текста. И только затем, в процессе запуска проекта, появляется инструментальный комплекс, позволяю­щий описать предполагаемые бизнес-процессы языком ИТ, создать про­граммную платформу управления бизнесом.

Еще недавно бизнес-моделирование принято было относить только к сфере интеллектуальных технологий. Для специалистов же, имеющих базовую гуманйтарную подготовку, тема была неактуальна. Продолжа­лось это до того момента, пока у экономистов, математиков, программи­стов не возникло ощущение бессмысленности бесконечного описания

существующих бизнес-процессов без подключения гуманитарного зна­ния, его креативной составляющей. В последние годы, благодаря целому ряду работ^[75], бизнес-моделирование стало трактоваться как концептуаль­ный подход, система взглядов, обладающих предметной областью меж­дисциплинарного характера и имеющих мощное креативное наполнение. Конечная цель бизнес-моделирования — создание конкурентоспособного проекта, предприятия, работающего на основе простой, наглядной, удоб­ной системы управления, продуцирующей комфортную рабочую среду для сотрудников.

Для предприятия, считающего себя современным, нацеленным на успех, нет альтернативы: с самого начала нужно представлять весь путь от идеи до бренда. И это представление возникает сначала на уровне идеи, бизнес-концепции, затем уточняется созданной на ее основе програм­мой управления бизнесом, рабочей среды проекта. Все сказанное спра­ведливо и по отношению к предприятиям, работающим на медиарынке.

Бизнес-моделирование как процесс, вбирающий в себя концепту­альную (креативную) и программную составляющие, дает возможность описать организацию как единое целое, выявив при этом ее слабые и сильные стороны, повысить производительность и качество труда, вес­ти успешную конкурентную борьбу. Но существует еще одна особен­ность бизнес-моделирования как процесса — в организации он должен работать непрерывно, обогащая себя анализом реальной практики, де­лая на нее постоянные поправки. Этот момент чрезвычайно важен для понимания реальной ценности бизнес-моделирования, которое с прак­тической точки зрения необходимо только в одном случае, когда оно работает как процесс цельный, постоянно действующий, прозрачный. Ча­стности этого процесса интересны только тогда, когда они уточняют нюансы целого, когда акцент на них позволяет функционировать сис­теме в предельно оптимальном режиме.

Стоит обратить внимание на тот факт, что в практике реальной ра­боты предприятия бизнес-модель, формализованная в ИТ-программе, должна стать основой и даже инструментом управления предприятием, в нашем случае предприятием, работающим в отрасли масс-медиа. Ос­новной базовой проблемой при создании бизнес-модели как инстру­мента текущего управления проектом предприятия является придание ей интегральных характеристик. Это необходимо для возникновения рабочей среды проекта как основы для взаимопонимания на всех уров­
нях организации, для преодоления разрыва между стратегией бизнеса и его повседневной практикой, для создания единой мотивационной плат­формы для сотрудников предприятия. В итоге бизнес-модель должна стать инструментом управления проектом с учетом всех многочислен­ных взаимосвязей рабочего процесса, «пропитать» его единой мотива­цией. Реальная ценность бизнес-модели как интегрального инструмента управления состоит в создании деловой среды, способствующей само­развитию проекта.

Бизнес-моделирование как технология создания рабочей среды организации — достаточно сложный процесс, требующий от инициа­торов проекта самых разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что без знаний основ менеджмента, психологии коллектива, основ програм­мирования, без детального знания реальных бизнес-процессов и дей­ствующего законодательства невозможно построить хоть сколько-ни­будь значимую модель организации.

Все сказанное справедливо по отношению к любой организации, дей­ствующей на рынке, но необходимо уточнить, что моделирование деятель­ности СМИ требует, кроме универсальных, еще целого набора специфи­ческих, узкопрофессиональных знаний, умений, навыков. Это связано с тем, что сегодня в России СМИ работают в рамках чрезвычайно дина­мичной, бурно растущей отрасли, еще не окончательно оформленной структурно и законодательно, переживающей многие локальные кризи­сы — от кризиса компетенций до кризиса идентичности и целеполагания. Поэтому всякий, кто начинает процесс моделирования деятельности масс- медиа, должен отдавать себе отчет во всех сложностях, его ожидающих. Преодоление существующих вызовов при запуске и развитии проекта про­исходит наиболее оптимально только в одном случае — если лидер проек­та (персона или коллектив) обладают интегральной компетенцией, вбира­ющей в себя все необходимые навыки и знания не только на концепту­альном, но и на исполнительском уровне. Запуская СМИ, лидер должен в случае необходимости заменить любого исполнителя в своей команде.

Подобный подход порожден исключительно практикой и обуслов­лен сложнейшей кадровой ситуацией в отрасли масс-медиа. Надежда на то, что при создании нового СМИ можно будет опереться на рынок труда, ведет, как правило, к значительным, часто неоправданным фи­нансовым затратам и к отсутствию конечного результата в виде функ­ционирующего проекта. При этом финансовые возможности инвесто­ра не играют никакой практической роли — некомпетентный, разба- лансированный, не имеющий ответственного лидера состав «стартап-коллектива» в состоянии «освоить» любые деньги без выхода на конечный результат. Примеров подобного рода сегодня множество.

Запуская процесс моделирования СМИ как процесс создания рабо­чей среды проекта, нужно учитывать ситуацию с практическим отсут­ствием отраслевых стандартов, с наличием достаточно большого коли­чества демпингуюших конкурентов, часто поддерживаемых либо госу­дарством, либо богатыми учредителями. В процессе создания рабочей среды проекта нет второстепенных деталей, и любое непрофессиональ­ное действие члена коллектива может загубить весь проект.

Процесс моделирования, если суммировать сказанное, включает в себя, как минимум, три составляющих:

■ субъект моделирования — собственников, администрацию, топ- менеджмент проекта, предприятия;