Політика просування банку

Особливості комунікацій на ринку банківських послуг. Реклама банківських послуг. Класифікація реклами послуг та її звязок з іншими методами просування. Вибір правильного стилю спілкування з клієнтом.

Формування іміджу банку. Зв язки з громадскістю.

Планування, реалізація та контроль реклами банківських послуг, розробка і проведення рекламних кампаній.

Методи стимулювання попиту на банківські послуги.

10. Конкурентоспроможність банківських послуг.

Функціональна, видова і маркетингова конкуренція послуг. Конкуренція ціни і якості банківських послуг та іміджу підприємства.

Конкурентні стратегії на ринку банківських послуг. Методи оцінки конкурентоспроможності послуги.

ІІ. Методичні вказівки до розв`язання задач курсу.

Методика інформаційного забезпечення

Найпростішу форму дослідження банківського ринку можна визначити як комбінацію внутрішнього досвіду, знання ринку і досліджень із маркетингу.

Якщо завдання дослідження сформульоване конкретно, то воно й окреслюватиме коло інформації, яку нам необхідно буде отримати для дослідження. За умов чіткого визначення кола даних, котрі буде зібрано, виконавці і користувачі уявлятимуть, на які результати вони можуть сподіватися.

Необхідна інформація

2. Історія реалізації послуг

Продаж за останні три роки :

3. районів/ пунктів продажу

4. груп послуг

5. Клієнти

Загальне число клієнтів по:

6. регіону продажу

7. куплених послугах

8. головні покупці, тобто 40 лідерів по торговому обороту.

3. Конкуренція

1. Хто є конкурентом, з якої групи послуг?

2. Яка частка ринку кожного конкурента по кожній послузі?

Найважливішим способом перевірки доцільності тієї чи іншої інформації з вашого списку буде спроба відповісти на питання "Що я робитиму з цією інформацією?" Під час здійснення багатьох проектів із значним бюджетом цього не робиться, і як результат витрати набагато перевищують доцільні суми.

Вибір стратегії банку

Специфіка банківського маркетингу обумовлена характером діяльності банку. З одного боку, він задовольняє потреби госпорганів і населення в кредитах, з іншого — приймає внески різноманітних власників, тим самим стаючи розпорядником та зберігачем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності — узгодження Інтересів клієнтів і самого банку. Тому досить логічним уявляється звернення керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальна мета якого збігається в основному з цілями менеджменту, а саме:

- підвищення рентабельності банківської діяльності;

- зберігання ліквідності балансу;

- найкраще поєднання обсягу, структури та якості послуг відповідно до потреб клієнтів;

- чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;

- підвищення кваліфікації кадрів.

Відповідно відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банку. До кількісних показників належать: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового і роздрібного ринків, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсифікації бан­ківських ресурсів і т. д. Кількісним показником, що обчислює­ться, є також прибуток.

Якісні показники можуть також мати кількісний вираз, на­приклад рентабельність, швидкість обігу коштів, витратність і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники техно­логічного циклу, опрацювання документації. Таким показни­кам, як задоволеність споживачів структурою та якістю по­слуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку або описову характеристику. Крім того, неабияке значення мають вигляд та обладнання примі­щення банку, рівень сервісу і ставлення персоналу банку, що безпосередньо залежить від ступеня вирішення особистих про­блем службовців.

Вирішення перелічених питань можливе в рамках концепції управління маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні. Першим і найбільш відповідальним кроком керівництва в цьому напрямі повинно бути формулювання основного завдання банку і вибір стратегічної орієнтації його розвитку. У табл. подані можливі критерії та­кого вибору.

Таблиця 1.- КРИТЕРІЇ ВИБОРУ СТРАТЕГІЧНОЇ МЕТИ БАНКУ

Концепція маркетингу	Характеристика ринку	Завдання банку	Невраховані чинники
Вдосконалення банківських технологій	Схильність споживачів до поширених і доступних за ці­ною послуг	Поліпшення мето­дів організації ді­яльності банку, зниження витрат і цін на банківські продукти	Не задовольняються запити та потреби клі­єнтів, вищих за серед­ній рівень
Вдосконалення банківського продукту	Віддавання переваги банківському сервісу ви­щої якості	Покращання яко­сті обслуговуван­ня клієнтів	Не враховується низь­кий рівень платоспро­можного попиту на послуги банку частини клієнтів, забуваються реальні потреби середнього споживача
Інтенсифікація комерційних зусиль	Падіння рівня реалізації продук­тів	Активізація захо­дів у галузі сти­мулювання збуту	Можливий незначний ефект від рекламних кампаній, неврахування повсякденних по­треб клієнтів
Впровадження концепції банківського мар­кетингу	Посилення конкуренції на фінансових ринках	Попереднє вияв­лення потреб ці­льових ринків, надання унікальних та ефективніших послуг порівняно з конкурентами	Незацікавленість банку у створенні позитив­ного іміджу у громад­ськості та задоволенні довгострокових потреб споживачів
Впровадження концепції соціально-етичного маркетин­гу	Зріст впливу гро­мадської думки, конс'юмеризм, юридичне оформлення прав споживачів	Поєднання страте­гічного спрямуван­ня розвитку банку з суспільними те­чіями та інтереса­ми	Можлива обмеженість внутрішніх ресурсів банку

Основне завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, в свою чергу, вті­люється в стратегії маркетингу. Вибір програмної установки бан­ку визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту. Встановлення цілей банку як крок на шля­ху активізації управління маркетингом є не що інше, як завдання, конкретизовані за часом виконання і у кількісному відношенні. При цьому враховуються стримуючі і стимулюючі чинники зов­нішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку.

У процесі визначення цілей не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об'єктом. Кожний підрозділ має свої власні цілі. Крім того, сама система маркетин­гу припускає вирішення значної кількості часткових завдань, що іноді суперечать одне одному. Цим обумовлюється багатоцільо­вий характер маркетингового планування, внаслідок чого вини­кає завдання узгодження цілей. Усі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завдань банківського маркетингу.

Виходячи з концепції маркетингу, можна сформулювати го­ловну мету, розв'язувану в ході проектування та експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу. Вона ви­пливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задоволь­няти споживчий попит на банківські продукти. Глобальна ме­та функціонування кібернетичної системи керування мікропопитом на банківські послуги полягає в оптимальному за кількі­стю та якістю складі запропонованого клієнтам продуктового ряду з точки зору максимальної відповідності структурі кліє­нтських запитів.

У системі управління маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування:

- робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової та економічної ситуації;

- робочий експлуатаційний режим;

- робота в аварійному режимі при нестабільній економічній або кон'юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т. д.).

Встановлення критеріїв оптимізації для кожного етапу екс­плуатаційного режиму системи є досить важливою частиною проблеми, що не може вирішуватися формалізованими мето­дами у повному, обсязі. Визначені правила вибору або цільової функції можуть підлягати коригуванню за результатами при­йнятого рішення ітераційним шляхом. З огляду на те, що за­вдання вирішується на мікрорівні зсередини банківської уста­нови, можна сформулювати глобальний критерій оптимізації системи таким чином:

а_п П + а_с С - а₃ З мах,

де П — прибуток банку;

С — попит на його продукцію;

З — сумарні витрати на виробництво і реалізацію послуг;

а_п ; а_с; а₃ — адаптивні коефіцієнти, обумовлені стадією експлу­атації системи і ринкової ситуації.

Корекція функціонала здійснюється на підставі результатів численних експериментів після синтезу оптимального керування.

На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, в якому працює банк, керівництво розробляє стратегію щодо асортимент­ного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику. Теоретично можливі п'ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу:

- надання існуючих послуг старим клієнтам;

- робота в освоєному сегменті з продажу старих банківських продуктів новим споживачам;

- продаж освоєних послуг на новому ринку;

- пропозиція нових видів продуктів на старому ринку;

- впровадження нових послуг на новому ринку.

Шлях найменшого опору — це вибір стратегії першого типу, остання стратегія — найризикованіша. Залишитися в освоєній рин­ковій ніші для банку означає втратити можливу вигоду, але міні­мально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропону­ючи нові унікальні послуги, привабливо з точки зору необмеженого і практично непередбаченого зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний, до того ж він важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як правило, пе­ребуває у «золотій середині». Але як її віднайти? На це запитання можна відповісти тільки після проведення спеціальних досліджень.

Вибір стратегіїпов'язаний з визначенням не тільки довгостро­кової мети, але й шляхів її досягнення. Традиційний підхід до вирі­шення подібних завдань заснований на побудові двомірних мат­риць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р., США)

Ринки Товари	Старі	Нові
Старий	Стратегія проникнення на ринок (обробка)	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розвитку продукту	Стратегія диверсифікації

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:

Стратегія	Успіх, %	Витрати, разів
Старий продукт на старому ринку
Новий продукт на старому ринку
Старий продукт на новому ринку
Новий продукт на новому ринку		12—16

Стратегічні рекомендації при використанні планування за ма­трицею І. Ансоффа:

1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін;

2) розвиток ринку:

♦ інтернаціоналізація та глобалізація;

♦ розширення функцій продукту;

♦ нові сфери застосування для старого продукту;

♦ варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку;

3) розвиток продукту:

♦ справжні інновації (нові на ринку);

♦ квазі-нові продукти;

♦ «mе-too» продукти (тільки для нас нові);

4) диверсифікація:

♦ горизонтальна на тому ж рівні;

♦ вертикальна;

♦ латеральна (без помітного взаємозв'язку).

Переваги: наочність, простота застосування.

Недоліки: однобічна орієнтація на ріст, обмеження у розрізі двох характеристик (продукт — ринок).

Матриця Бостонської групибудується за принципом порт­фельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні
виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов'язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ

Відносна частка ринку   Темпи зростання галузі	Висока	Низька
Високі	Зірка	Важке дитя
Низькі	Дійна корова	Собака

«Зірка» — наступальна стратегія.

«Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації.

«Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія.

«Собака» — деінвестиційна стратегія.

Переваги:

- можливість уявного структурування та наочного представ­лення стратегічних проблем банку;

- придатність як моделі для генерування стратегій;

- простота застосування.

Недоліки:

- оцінка СВО лише за двома критеріями, без уваги залишають­ся якість, витрати на маркетинг, інтенсивність;

- важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО.

Розвитком моделі Бостонської групи є матриця General Electric.
Матриця Портера. У 1975—1980 рр. Майкл Портер (США)

виділив 5 основних рушійних сил конкуренції:

1) конкуренти всередині галузі — внутрішньогалузева;

2) потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конку­рентів;

3) покупці — сильна позиція покупців;

4) постачальники — сильна позиція постачальників;

5) продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.

Стратегічна перевага   Цільовий ринок збуту	Перевага в собівартості (низькі витрати)	Неповторність продукту з точки зору покупця
Уся галузь	Лідерство в галузі витрат	Диференціація
Один сегмент ринку	Фокусування (концентрація на сегменті)

Рис.1 - Зв'язок між часткою ринку і рентабельність (за Портером)

МАТРИЦЯ ПОРТЕРА

Характеристика стратегій:

1) лідерство в сфері витрат —

♦ мінімізація витрат за рахунок:

- високої частки ринку;

- інших суттєвих переваг.

Переваги:

- прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боротьби;

- захист від «сильних покупців»;

- переваги стосовно постачальників;

- створення високих вхідних бар'єрів на ринку.

Ризики:

- принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання;

- конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат;

- концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно роз­пізнавати зміни вимог ринку;

- непрогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації.

2) стратегія диференціації —

- продукт неповторний, ціна висока, витрати — другорядна роль;

♦ за рахунок:

- особливої славнозвісності підприємства; дизайну;

- застосування матеріалів високої якості; інтенсивної роботи зі споживачами.

Переваги:

-знижується чутливість споживача до ціни;

-високі вхідні бар'єри ,на ринку завдяки лояльності спожи­вача;

-високий прибуток спрощує відносини з постачальни­ками;

-висока лояльність захищає від продуктів-замінників.

Ризики:

- надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по затратах;

- специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача;

- імітація, наслідування зменшує переваги.

3) стратегія концентрації (фокусування) —

♦ полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку.

Переваги:

- ті самі.

Ризики (додаткові до перелічених):

- збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку;

- конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті;

- різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.