Пример сравнительного анализа показателей эффективности организации и ее зарубежного аналога
Низкий уровень производительности труда в российских компаниях различных отраслей сегодня вызывает горячие дискуссии многих заинтересованных сторон: владельцев и управляющих предприятий, инвесторов, представителей госуправления, экспертное сообщество. В самом общем виде производительность характеризует способность какого-либо ресурса производить продукт (то есть преобразовываться в полезные для человека блага). В условиях плановой системы хозяйствования в России очень активно использовался показатель производительности труда. Он был одним из центральных ориентиров развития экономики в целом, отдельных отраслей и предприятий. Сегодня ситуация прямо противоположная. Последние данные Росстата в июле 2010 года заканчиваются 2005 годом, а в оперативном режиме этот показатель вообще не рассчитывается и не контролируется на государственном уровне, заменив его пресловутым ВВП.
Проблемы, связанные с изменением экономической системы, отменой планирования и статистической отчетности по производительности труда:
© Введение Системы национальных Счетов (СНС) изменило методологию учета затрат труда и результатов труда на макроуровне.
© На уровне предприятий стали использоваться различные методы расчета объемов продукции, затрат труда и показателей производительности труда, что сделало невозможным их сводимость.
© Изменилась структура занятости (оценка результатов и затрат труда IT-работников, программистов, инженеров в рамках инновационных проектов, маркетологов, логистиков и т.д.).
© Игнорирование табельного учета рабочего времени на многих предприятиях не позволяет оценить затраты труда.
© Нематериальные активы, использование человеческого и интеллектуального капитала, все больше влияющие на производительность труда, не имеют надежных методик оценки.
Периодически более или менее независимые рейтинговые агентства или исследовательские компании публикуют результаты исследований производительности труда в российских компаниях. Выводы, которые можно сделать по этим результатам, самые неутешительные – по разным оценкам, производительность труда в российских компаниях составляет лишь 10% – 15% от аналогичного показателя в зарубежных компаниях.
Рисунок 3. Производительность труда в экономиках стран[4]
На рисунке 3 представлена общая ситуация с производительностью труда в экономике стран. Как видим, производительность труда в России в три раза меньше, чем в США.
В отраслевом разрезе отставание иногда еще более критично: в связи, транспорте, производстве электрооборудования, машиностроении и целлюлозно-бумажной промышленности доля производительности труда в РФ не достигает и 10% от производительности труда в США. Очень относительным лидером в этом списке является добывающая промышленность.
В таблице 3 представлены данные по производительности труда крупнейших российских и зарубежных корпораций за конкретный аналитический период.
Таблица 3
Производительность труда в крупнейших
российских и зарубежных корпорациях по итогам 2007 года
| Российская компания | Сопоставимая зарубежная компания | ||||
| Выручка, млрд. долл. | Ср/спис. численность, тыс. чел. | ПТ, т. долл./чел. | Выручка, млрд. долл. | Ср/спис. численность, тыс. чел. | ПТ, т. долл./чел. |
| Ритейл групп | Tesco | ||||
| 5,3 | 39,5 | 135,0 | 85,3 | 441,0 | 192,0 |
| ЛУКОЙЛ | Exxon Mobil | ||||
| 81,9 | 150,0 | 546,0 | 390,3 | 81,5 | 4792,0 |
| МТС | Vodafone | ||||
| 8,2 | 24,4 | 338,0 | 71,0 | 72,0 | 986,0 |
| Вимм-Билль-Данн | Danone | ||||
| 2,4 | 19,8 | 123,0 | 17,5 | 82,1 | 213,0 |
| Уралкалий | Potash Corp | ||||
| 1,1 | 11,5 | 100,0 | 5,2 | 5,0 | 1046,0 |
| Северсталь | Arcelor Mittal | ||||
| 15,2 | 100,0 | 152,0 | 105,2 | 315,5 | 333,0 |
| Автоваз | General Motors | ||||
| 7,3 | 139,8 | 53,0 | 181,1 | 266,0 | 681,0 |
| Балтика | Carlsberg | ||||
| 3,1 | 12,0 | 258,0 | 8,2 | 31,6 | 260,0 |
| Русгидро | Hydro Quebec | ||||
| 1,9 | 7,3 | 256,0 | 7,2 | 19,3 | 376,0 |
| Аэрофлот | Delta | ||||
| 3,8 | 14,4 | 265,0 | 19,1 | 55,0 | 348,0 |
В последнее время обостряются дискуссии относительно методов измерения производительности труда. Есть точка зрения, согласно которой сравнивать производительность труда в российских и зарубежных компаниях с использованием стоимостного метода некорректно ввиду того, что емкость национальных потребительских рынков в денежном выражении различна. Но при использовании натурального метода измерения производительности труда в некоторых отраслях ситуация еще более усугубляется. В 2009 году на одного сотрудника Автоваза приходилось 7,3 автомобиля, в то время как в General Motors – 34,1. На одного сотрудника Северстали приходилось 209 тонн стали в год, а в Arcelor Mittal – 327 тонн. На одного сотрудника Роснефти приходилось 5225 баррелей нефтяного эквивалента в год, а в British Petroleum – 15217 баррелей. Вот где российские компании не уступают зарубежным аналогам, так это в табачной и пивной промышленности: на одного сотрудника Балтики приходилось 356 тыс. литров пива, в то время как в Anheuser-Busch InBev – 168 тыс. литров.
По мнению экспертов McKinsey Global Institute, главной причиной, сдерживающей рост производительности труда в России до 2000 года, являлось неравноправие участников рынка, отсутствие честной конкуренции. Но, обобщив мнение большого числа экспертов относительно тех же причин в настоящее время, мы получили следующую консенсус-оценку:
1. Отсутствие гибкости структуры персонала относительно структуры организации. Есть факты, свидетельствующие о вполне сопоставимой среднечасовой выработки рабочих основных специальностей российских компаний относительно аналогичного показателя в зарубежных компаниях. При этом общая производительность труда на этих же российских предприятиях существенно ниже. При совершенствовании оргструктуры управления численность административно-управленческого персонала остается прежней при общем сокращении численности персонала. В процессе реструктуризации крупных корпораций это обстоятельство проявляется еще острее.
2. Неуправляемость процессов (трудовых процессов, бизнес-процессов). При качественном планировании процессов оперативное управление ресурсами практически отсутствует – очень высока доля простоев, связанных с ожиданием материалов, ремонтных служб, транспорта и т.д. Слабое совмещение операций и функций являются следствием отсутствия заинтересованности в совершенствовании процессов у исполнителей.
3. Отсутствие организационных, самоорганизационных навыков и навыков оперативного планирования у руководителей низового звена управления. Это имеет отношение ко всей деятельности управленцев, начиная от неточного планирования ресурсов и заканчивая неспособности к самодисциплине (вовремя начинать и заканчивать работу).
4. Проблемы обучения сотрудников. Улучшающиеся процессы в данной области в российских компаниях были приостановлены в конце 2008 – 2009 годах в связи со всем известными событиями. Это свидетельствует о том, что развитие персонала до сих пор в наших компаниях не является приоритетным направлением и финансируется по остаточному принципу.
5. Жесткое государственная политика в области сокращения штатов. Оптимизация численности на многих предприятий – самый проблемный процесс в ходе реорганизационных мероприятий в российских организациях. Антикризисные меры государственного управления в РФ в 2009 – 2010 годах привели к тому, что при общем падении ВВП на 7 – 8% безработица росла по официальным данным только на 3,9%. Соответственно падение производительности труда составило 5 – 6%.
6. Отсутствие устоявшейся эффективной практики учета и отчетности. Крупные российские компании обязаны представлять отчетность в соответствии с МСФО и РСБУ. Также внутрифирменная система управленческого учета находится в переходной стадии: переход к ERP-системам сопряжен с двойным ведением учета (по старой и новой системам). В связи с этим специалистам вместо оптимизации трудовых процессов приходится дублировать схожие операции в различных системах.
Таким образом, признаваемые большинством представителей экспертного сообщества выводы все без исключения лежат в организационно-управленческой плоскости.
5.6 ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» ОРГАНИЗАЦИИ
Главная долгосрочная цель компании «Вимм-Билль-Данн» сформулирована следующим образом: Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели и желаемый результат. Для достижения заявленных показателей компания намерена сочетать органический рост и покупки. По данным РосБизнесКонсалтинга выручка компании на III-й квартал 2008 г. составляет 2,7 млрд. $. По мнению аналитиков, если выручка компании в 2008-2009 г. будет расти на 25-30% в год, то у компании есть все шансы достигнуть своей генеральной цели.
Кроме долгосрочных целей у компании имеются среднесрочные и краткосрочные. Они определяются в следующих функциональных областях: маркетинг, производство, персонал, финансы. Для того чтобы иметь представление об этих целях компании построим дерево целей компании, с приоритетами целей (табл. 3).
Таблица 4 - Дерево целей компании «Вимм-Билль-Данн»
| Наименование цели | Рейтинг |
| Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$ | |
| 1 Маркетинг | 0,3 |
| 1.1. Закрепление в новых сегментах рынка | 0,1 |
| 1.1.1. Создание сильных брендов | 0,02 |
| 1.1.1.1. Новая реклама | 0,02 |
| 1.1.2. Развитие высокоприбыльных продуктов | 0,03 |
| 1.1.3. Проведение маркетинговых исследований | 0,05 |
| 1.2. Увеличение географии продаж | 0,1 |
| 1.2.1. Приобритение успешных компаний данной отрасли | 0,06 |
| 1.2.2. Увеличение числа региональных предприятий | 0,04 |
| 1.3. Укрепление позиций лидирующих торговых марок | 0,1 |
| 2. Производство | 0,3 |
| 2.1. Стать крупнейшим производителем питания в СНГ | 0,2 |
| 2.1.1. Расширение и модернизация производства | 0,07 |
| 2.1.1.1. Введение новой упаковки для детского питания | 0,07 |
| 2.1.2. Выпуск инновационных продуктов | 0,08 |
| 2.1.2.1. Разработка новых технологий (проведение НИР и ОКР) | 0,08 |
| 2.1.3 Увеличение числа поставщиков | 0,05 |
| 2.2. Строительство новых логистических центров на базе филиалов | 0,1 |
| 3. Персонал | 0,2 |
| 3.1. Подбор новых кадров | 0,13 |
| 3.1.1. Нанять сильных менеджеров, специалистов ведущих транснациональных пищевых компаний | 0,05 |
| 3.1.2. Нанять топ-менеджеров для развития новых продуктовых категорий | 0,04 |
| 3.1.3. Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы | 0,02 |
| 3.1.4. Нанять специалистов по продажам и маркетингу | 0,02 |
| 3.2. Повышение квалификации работников | 0,07 |
| 3.2.1. Обучение | 0,07 |
| 4. Финансы | 0,2 |
| 4.1. Максимизация прибыли | 0,2 |
| 4.1.1. Увеличение выручки за год на 30% | 0,12 |
| 4.1.1.1. Избавление от низкодоходных бизнес-единиц | 0,12 |
| 4.1.2. Увеличение стоимости акций компании | 0,08 |
Критериями оценки «вклада» подцелей в достижение генеральной цели являлась значимость целей. Например, в области маркетинга более важной целью является проведение маркетинговых исследований, поскольку с помощью этих исследований можно выявить предпочтения потребителей и выгодно использовать эту информацию, для создания новой, желаемой потребителями продукции или успешного развития уже полюбившейся продукции, приносящей компании высокую прибыль. Также эту информацию можно использовать для определения новых сегментов рынка, в которых компания может с успехом закрепиться.
Исследование целей организации можно провести с помощью анализа соответствия целей предприятия факторам внешней среды. Обычно выделяют семь самостоятельных групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения.
Таблица 5 - Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды
| Факторы внешней среды | Основные цели предприятия | Проблемы (возможности) |
| Экономический | Увеличение стоимости акций компании | Политическая и государственная нестабильность может отрицательно повлиять на стоимость ценных бумаг компании. Компания является перспективной и аналитики советуют держать ее акции. |
| Технологический | Выпуск инновационных продуктов | Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции и наращиванию производственных мощностей, что в свою очередь приведет к сокращению объемов производства |
| Разработка новых технологий | Компания отслеживает тенденции научно-технического прогресса и успешно внедряет технические новинки. | |
| Рыночный | Увеличение географии продаж | Имеются возможности роста в регионах России, где существует дефицит свежих овощей и фруктов и отмечается рост доходов населения. |
| Рыночный | Увеличение объема реализации продукции под ведущими фирменными наименованиями | Экономический спад может отразиться на торговом обороте. Компания концентрирует усилия на построении имиджа и продвижении сильных марок. |
| Стать крупнейшим производителем питания в СНГ | Украина отличается низким потреблением соков, есть потенциал развития | |
| Развитие высокоприбыльных продуктов | Уменьшение спроса на продукцию вследствие экономической нестабильности. Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции. | |
| Введение новой упаковки для детского питания | Проблемой может стать возможная нехватка упаковочного материала и сырья или повышение цен на них | |
| Новая реклама | Возросла стоимость рекламных услуг на ведущих телеканалах | |
| Приобретение успешных компаний данной отрасли | Проблема связана с возможной нехваткой финансовых ресурсов, для приобретения предприятий на приемлемых условиях Требует времени и значительных усилий руководства | |
| Правовой | Выход компании на новые рынки | Независимые предприятия оптовой торговли могут экспортировать продукцию в страны, в которых она не соответствует нормам местного законодательства. Это повлечет снятие продукции с рынка, негативно скажется на репутации компании в РФ, СНГ и за рубежом. |
| Конкурентный | Сохранение положения ведущего производителя | Повышение объема производства продукции конкурентами, что может оказать неблагоприятное воздействие на удельный вес продукции в обороте рынка и на уровень доходов компании. |
| Конкурентный | Сохранение положения ведущего производителя | Наличие преимуществ перед конкурентами (большие производственные мощности, более высокое качество выпускаемых продуктов, высокая степень инноваций, возможности по разработке новых продуктов и маркетингу, широкий территориальный охват потребителей) |
| Политические | Выход на рынки других стран | Для успешного сотрудничества, зарубежные страны должны быть уверены в стабильности политической ситуации в России |
| Социальный | Подбор новых кадров | Трудности с привлечением управленческих ресурсов могут ограничить возможности успешного расширения деятельности компании. Возможности кроются в наличии благоприятной репутации у компании, престижности работы в ней. |
Описывая экономический фактор также важно отметить, что такие параметры как инфляция, курс национальной валюты, ставки налогов оказывают серьезное влияние на организацию и могут помешать или, наоборот, поспособствовать достижению ее основной цели. Так, инфляция может привести к увеличению затрат компании и к снижению рентабельности основной деятельности. Снижение курса рубля по отношению к доллару США может увеличить затраты компании и сократить доходы. Высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирмы, ее инвестиционные возможности. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.
В правовом факторе важной является возможность принятия новых нормативных актов, оказывающих воздействие на производителей продуктов питания в России, которые могут вынудить компанию понести дополнительные затраты на соблюдение таких нормативных актов или уплату административных штрафов.
В целом можно сказать, что основные цели компании соответствуют факторам внешней среды, так же учитываются проблемы, с которыми компания может столкнуться при реализации своих целей и возможности, которые ей следует использовать.
Итак, основными целями компании «Вимм-Билль-Данн» являются: к 2010 г. стать крупнейшим национальным производителем высококачественных продуктов питания и напитков, удвоить продажи и повысить прибыльность компании. Для достижения этих целей рекомендовано использовать:
· Инвестирование в маркетинг с целью поддержания и создания мощных брендов – концентрировать усилия на построении имиджа и продвижении, возможно, немногих, но очень сильных торговых марок. Это означает последовательное целевое инвестирование в рекламу высококачественных продуктов. Увеличить размещение рекламы и сфокусироваться на спонсорской поддержке спортивных мероприятий с целью популяризации здорового образа жизни, т.е. той концепции, на которой компания базируется при производстве продуктов и продвижении брендов.
· Повышение эффективности продаж – вся цепочка от порога завода до конечного потребителя должна стать самой эффективной среди компаний данного сектора в 30 крупнейших городах России. Увеличить расходы на продажи и коммерческий персонал, в том числе на его обучение.
· Эффективная работа с марками, упаковками и каналами сбыта – Изучение предпочтений потребителей с целью поддержки и разработки наиболее эффективных брендов и форматов упаковки. Инвестиции в создание и поддержание брендов должны быть нацелены на то, чтобы позволить увеличить цены без ущерба для объема продаж. Усовершенствовать подход к ценообразованию и скидкам при работе с оптовиками и торговыми сетями.
· Сокращение издержек – это означает нахождение оптимального баланса между операционными затратами и сохранением высокого качества производимой продукции. Проводить регулярный контроль качества товаров компании в магазинах. Работать над увеличением эффективности использования производственных мощностей и сокращением расходов на логистику.
· Инновации – новые продукты, новые рынки, новые бизнесы – продолжать осваивать новые продукты, категории и выходить на новые рынки в соответствии с миссией и целями прибыльного роста. Следовать целям приобретения успешных молочных компаний в России и СНГ, а также исследовать возможности приобретения других продуктовых компаний. Постоянно оценивать привлекательность и возможность расширения географии деятельности компании.
· Усиление возможностей в кадровой сфере – укреплять кадровые возможности на центральном и региональном уровне, привлекать и удерживать квалифицированных менеджеров, имеющих опыт работы в глобальной индустрии потребления. Одновременно продвигать одаренных сотрудников в пределах нашей организации, причем не только вверх по карьерной лестнице, но и в другие регионы и сферы деятельности. Стремиться повысить эффективность работы имеющегося персонала путем обучения и установки нового оборудования.