ТЕМА 3. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
План
3.1. Особливості формування стратегії управління вартістю бізнесу
3.2. Система показників, що характеризують діяльність компанії в рамках концепції управління вартістю
3.3. Методи оцінки вартості бізнесу і їх вплив на формування стратегії підприємства
3.4. Управління потоками грошових коштів з метою зростання вартості підприємства
Особливості формування стратегії управління вартістю бізнесу
Розробка і реалізація стратегії є необхідною умовою формування вартості компанії, оскільки стратегія розглядається як механізм реалізації і примноження потенціалукомпанії. Методологічним базисом формування стратегії управління вартістю бізнесу є концепція ланцюжка цінностей, розроблена в 1985 р. професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером. Основними положеннями цієї концепції є такі:
1) Підприємство можна розглядати як портфельні інвестиції.
2) Вартість підприємства виміряється її майбутніми доходами.
3) Для успішного здійснення діяльності підприємство повинне використовувати позиціонування й портфельний аналіз.
Ланцюжок створення вартості підприємства відображає чотири основні види зв’язків:
1. з постачальниками;
2. зі споживачами;
3. між елементами ланцюжка цінностей бізнес-одиниці;
4. між ланцюжками цінностей бізнес-одиниць усередині підприємства.
Стратегія управління вартістю бізнесу –стратегія, розробка якої базується на визначенні ієрархії вимог ринку та спрямована на забезпечення безперебійності процесу створення вартості фірми та стійкої конкурентоспроможності бізнесу. Вимоги ринку діляться на дві групи:
1) порогові – відповідають мінімальному рівню вимог, при якому фірма|фірма-виготовлювач| може кокурувати| на ринку;
2) диференціюючі – відповідають найвищому рівню вимог і надають фірмі конкурентні переваги|фірма-виготовлювачу|.
Різні ринкові умови висувають перед конкуруючими фірмами|фірма-виготовлювачами| різні вимоги. Якщо ринок характеризується інтенсивною ціновою конкуренцією і низькою лояльністю споживачів, то вирішальне|ухвальне| значення має зниження питомих витрат. Але|та| якщо конкурентна боротьба розгортається|розвертає| головним чином навколо|навкруг| швидкості доставки, то це вимагає чітко налагодженої системи логістики або управління товарно-матеріальними запасами. Наприклад, для авіакомпанії поліпшення|покращання| рівня обслуговування пасажирів під час польоту підвищує вимоги до якості людських ресурсів і рівня логістики (рис. 3.1).
Чим більше ланцюжок створення|створіння| вартості фірми|фірма-виготовлювача| відповідає ієрархії вимог ринку, тим вище її конкурентоспроможність.
| · Розвиток торговельної марки · Розваги на борті літака · Харчування · Комфорт у салоні літака · Маршрут · Спеціальні місця для високопоставлених осіб · Безпека · Точне дотримання розкладу · Ціна · Доступність · Обробка багажу |
| Управління людськими ресурсами |
| Відносини з органами влади |
| Розподіл Продаж та обслугову-вання Маркетинг |
Рис. 3.1. Ієрархія вимог ринку і її вплив на ланцюжок створення|створіння| вартості на прикладі авіакомпанії
Головними питаннями щодо ефективності стратегії управління вартістю є такі:
1) чи сконцентровані зусилля в тих сферах, які реально визначають створення вартості?
2) наскільки види діяльності, що складають ланцюжок створення вартості, відповідають ієрархії вимог ринку?
3) чи достатньо скоординовані елементи ланцюжка створення вартості та складові стратегії управління вартістю?
При розробці стратегії управління вартістю необхідно приймати до уваги, що існують два підходи до створення|створіння| акціонерної вартості: збільшення продажів і підвищення продуктивності|. Якщо мета|ціль| компанії або її стратегічної бізнес-одиниці полягає в зростанні|зрості| або проникненні на ринок, то орієнтуватися слід на підвищення обсягу продажів. У разі|в разі| завдання|задач| збереження|зберігання| частки ринку, збирання врожаю або інвестицій треба орієнтуватися на продуктивність. Структура стратегічної карти, що відображає|відбиває| стратегію| компанії, направлену|спрямовану| на підвищення її акціонерної вартості, в загальному|спільному| вигляді|виді| показана на рис. 3.2.
Процес формування вартості бізнесу можна розглядати як різновид інвестиційного проекту. У рамках цього проекту розраховується сукупність динамічних (дисконтованих) показників і за відповідними критеріями вибирається найкращий варіант реалізації стратегії управління вартістю. Однак у порівнянні з управлінням інвестиційними проектами управління вартістю бізнесу має ряд особливостей. Ці особливості обумовлені, по-перше, значною тривалістю часового інтервалу, протягом якого формується вартість бізнесу, по-друге, наявністю великої кількості факторів, що впливають на підсумкове значення показника вартості.
| Стратегія зростання продажів |
| Стратегія підвищення продуктивності |
| Зростання акціонерної вартості |
| Розширення структури та зростання обсягу продажів |
| Підвищення ефективності операцій та рентабельності |
| Підвищення задоволеності клієнтів |
| Відносини зі стратегічними клієнтами |
| Стимулювання первинного попиту |
| Підвищення інтенсивності споживання |
| Залучення покупців конкурентів |
| Підвищення рівня утримання покупців |
| Збільшення частки підприємства в витратах покупців |
| Цілі управління якістю, інноваціями та підтриманням відмітних переваг |
| Цілі управління маркетингом та продажами |
| Цілі управління забезпечуючими ланцюжками та вхідною логістикою |
| Цілі управління виробництвом |
| Цілі управління каналами збуту та вихідною логістикою |
| Вивчення та сегментування ринку, аналіз зовнішнього середовища |
| Розробка інноваційних пропозицій |
| Розробка та виведення на ринок нових продуктів |
| Оптимізація продаж-мікс, підвищення цін |
| Підвищення ефективності співробітників та розвиток організації |
| Розвиток організації і стратегічних компетенцій |
| Інформаційні системи підтримки прийняття рішень |
| Співвіднесення особистих цілей з цілями компанії |
| Перспектива навчання та розвитку |
| Перспектива внутрішніх бізнес-процесів |
Рис. 3.2. Структура стратегічної карти, що відображає|відбиває| стратегію компанії, направлену|спрямовану| на підвищення акціонерної вартості
Алгоритм обгрунтування стратегії управління вартістю бізнесу представлено на|уявляти| рис. 3.3. Він дозволяє орієнтуватися в конкретизації постановки і розробки фінансового управлінського завдання через: 1) вибір певного напряму регулювання (формування капіталу, формування активів); 2) стратегічної фінансової позиції (відповідно до вибраної моделі фінансової політики: агресивна, консервативна, помірна); 3) критеріїв, параметрів і масштабів управління вартістю бізнесу. Вибір критеріїв і параметрів управління дозволяє ідентифікувати зміну динаміки зростання (зниження) вартості бізнесу. Тоді як заздалегідь задані темпи його зростання (згідно ринковим очікуванням) дозволять ідентифікувати необхідний обсяг змін, в рамках якого слід коректувати ті або інші параметри управління вартістю бізнесу. Можливість подолання цього розриву визначається на основі SWOT-аналізу співвідношень «сили і можливості», «стабільність і можливості», «слабкість і погрози». Таким чином, стратегія управління вартістю підприємства забезпечує постійну відновлюваність процесу стійкого розвитку підприємства за допомогою функції управління змінами. Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється на основі відповідних об'єктів (регуляторів) з одночасним узгодженням їх динаміки через збалансовану систему показників.
| Установка параметрів (масштабів) регулювання (оцінки) відповідно до «сил і можливостей» |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону максимального росту: рентабельності власного капіталу величини ринкової доданої вартості (MVA) величини чистого наведеного доходу (цінності) - NPV співвідношення ринкової вартості до величини чистих активів прибутку на акцію |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону: максимізації ефекту фінансового левериджу (збільшення рентабельності власного капіталу) при максимально припустимому рівні ризику фінансування активів |
| рентабельність власного капіталу рентабельність інвестованого капіталу (активів) величина приросту чистих активів (капіталізації) рівень капіталізації (норма накопичення) величина економічної доданої вартості (EVA) величина ринкової доданої вартості (MVA) величина чистого приведеного доходу (цінності) – NPV величина прибутку (приросту чистих активів) на акцію відношення ринкової вартості до величини чистих активів |
| ефект фінансового важеля рівень фінансового левериджу рівень ризику фінансування активів |
| Ефективність використання капіталу |
| Вибір об’єктів регулювання (оцінки) |
| Визначення способів регулювання (характеру впливу) та оцінки Методи: дохідний, по активам, ринковий |
| Максимальні стратегічні альтернативи, засновані на ринкових очікуваннях, що домінують над поточною прибутковістю |
| Фінансова стратегія як компонент агресивної стратегічної фінансової позиції підприємства |
| Визначення напрямків регулювання (оцінки) |
| Варіація головної стратегічної фінансової цільової настанови Максимізація добробуту власників на основі максимізації (прискореного росту) ринкової вартості компанії |
| Ефективність структури капіталу |
| Система обґрунтування стратегії управління вартістю бізнесу |
| Установка параметрів (масштабів) регулювання (оцінки) у відповідності зі «стабільністю й можливостями» (оценки) в соответствии со «стабильностью и возможностями» |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону приросту: рентабельності власного капіталу рентабельності інвестованого капіталу (активів) чистих активів (капіталізації) рівня капіталізації (норми нагромадження) прибутку на акцію |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону: сполучення мінімізації середньозваженої вартості капіталу і достатнього рівня ефекту фінансового левериджу (мінімізації рівня ризиків фінансування активів) |
| Установка параметрів (масштабів) регулювання (оцінки) у відповідності зі «слабостями й погрозами» со «слабостями и угрозами» |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону стійкого росту: рентабельності власного капіталу рентабельності інвестованого капіталу (активів) чистих активів рівня капіталізації (норми нагромадження) прибутку на акцію величини економічної доданої вартості (EVA) величини чистого наведеного доходу (цінності) - NPV |
| Ідентифікація та прогнозування діапазону: максимізації рівня ефекту фінансового левериджу при припустимому рівні ризиків фінансування активів |
| Стратегічні альтернативи, засновані на орієнтації на параметри розвитку конкурентів |
| Мінімальні стратегічні альтернативи, засновані на екстраполяції сформованої динаміки приросту показників у прогнозні періоди |
| Фінансова стратегія як компонент консервативної стратегічної фінансової позиції підприємства |
| Варіація головної стратегічної фінансової цільової настанови Підвищення добробуту власників на основі сформованого тренда приросту ринкової вартості підприємства |
| Фінансова стратегія як компонент помірної стратегічної фінансової позиції підприємства |
| Варіація головної стратегічної фінансової цільової настанови Підвищення добробуту власників на основі стійкого росту ринкової вартості підприємства |
| Збалансована система показників росту капіталу власників, що сполучає параметри поточних бізнес-процесів і альтернатив розвитку з урахуванням стратегічної фінансової позиції |
Рис. 3.3. Алгоритм обгрунтування стратегії управління вартістю бізнесу
Реалізація стратегії, спрямованої на створення вартості для акціонерів,здійснюється за трьома основними напрямами (рис. 3.4).
Кожний з цих напрямів в різному ступені впливає на створення доданої вартості для акціонерів. Однак у сукупності вони дозволяють компанії значно перевищувати темпи розвитку в порівнянні з іншими гравцями ринку й відповідно збільшувати добробут своїх власників.
| Формування пакета інвестиційних проектів |
| Підвищення ефективності функціонування бізнесу |
| Взаємодія із зовнішнім середовищем |
| - розробка довгострокових і короткострокових програм ; - розробка проектів M&A; - розробка проектів органічного росту; - побудова планів інтеграції об'єктів придбання в єдиний виробничий комплекс |
| - управління витратами; - управління ризиками; - визначення ключових показників діяльності компанії; - розробка оптимальних схем залучення фінансових ресурсів; - організація фінансового та організаційного контролю |
| - взаємодія з інвестиційним співтовариством; - взаємодія з наглядовими й контролюючими органами; - взаємодія з постачальниками й споживачами |
Рис. 3.4. Основні напрями реалізації стратегії, спрямованої на створення вартості
Ефективність стратегії управління вартістю оцінюється як відношення|ставлення| приросту вартості компанії за стратегічний період до теперішньої вартості компанії, виражене|виказувати| у відсотках (рис. 3.5). Для визначення ефективності на підставі порівняльного аналізу виділяють дві можливості|спроможності| розвитку підприємства:
1. Інтенсивний шлях|колія| розвитку, що передбачає реалізацію вибраних фінансових пріоритетів.
2. Інерційний шлях|колія| розвитку, що передбачає розвиток підприємства без реалізації вибраних фінансових пріоритетів.
| Модель визначення ефективності розробки і реалізації стратегії |
| Основа: підходи до оцінки бізнесу: 1. Витратний. 2. Прибутковий. 3. Порівняльний. 4. Комплексний. |
| Вибір підходу на підставі порівняльного аналізу |
| Вибір методів на підставі порівняльного аналізу |
| Метод накопичення активів + трансформація методів витратного підходу |
 де Ефс – ефективність фінанової стратегії; CV (Corporate Value) фсt1 – вартість компанії при реалізації фінансової стратегії в стратегічному періоді; CVt1 – вартість компанії в інертному стані в стратегічному періоді; CVt0 – теперішня вартість компанії. |
Рис. 3.5. Модель визначення ефективності стратегії управління вартістю підприємства
До початку лекції
