Крупнейшие компании по управлению гостиницами в 1994 г

Компания	Место положения штаб - квартиры	Число номеров, тыс. ед.	Число гостиниц, ед.	Примечание
Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз	США	33,5		Владеет акциями «Хилтон Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон» и др. Располагает десятью собственными отелями. Имеет контракты на управление в двух странах. Доход в 1992 г. составил 552 млн. ам. долл. от управленческой деятельности и 200 млн. ам. долл. от продажи продуктов питания и напитков
Интерстейт Хоутелз	США	29,6		Владеет акциями «Марриот Интернешнл», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», «Холидей Инн Уорлдуайд» и еще 12 предприятий. Располагает двумя собственными отелями. Общий доход компании в 1992 составил 587,2 млн. ам. долл. Коэффициент загрузки гостиниц в 1992 г: – 73%
Даблитри Хоутелз	США	21,6		-
Квинз Моут Хаузиз	Великобритания	21,2		Владеет акциями «Холидей Хаузиз Инн Уорлдуайд», «Моут Хаузиз», «Квинз Хоутел», «Аустротель» и «Вилдерберг». Имеет контракты на управление гостиницами в странах Европы, в основном в Великобритании
Америкэн Дженерал Хоспитэлити	США	16,9		Владеет акциями «Хоспитэлити Франчайз Системс», «Холидеи Инн Уорлдуайд», «Вест Уэстерн: Интернешнл» и др. Совладелец трех гостиниц. Доход от управленческой деятельности в 1992 г. составил 270 млн. ам. долл.

В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повышения статуса и улучшения финансовых показателей управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгодных отношений между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы управляющая компания стала совладельцем его гостиницы, разделила с ним финансовые риски, и таким образом стимулирует ее более эффективно распоряжаться имуществом. По словам президента корпорации «Хайятт Хоутелз Интернешнл», «время чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие в гостиницы, хотят знать, что управляющие разделяют их интересы».

Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного сочетания разных методов зарубежной экспансии с учетом их сильных и слабых сторон (табл. 59).

Таблица 59

Сравнительная характеристика стратегий гостиничных ТНК (но Дж. Даннингу и С. Канду, 1995)

Показатели	Стратегии развития
Прямые инвестиции	Портфельные инвестиции	франчайзинг	контракт на управление
Обеспечение необходимого контроля за стандартами качества	4,73	3,96	3,80	4,35
Опыт использования в международной практике	3,62	3,70	3,60	3,54
Координационные возможности родительской компании	4,38	4,22	3,20	3,58
Степень активности родительской компании	4,19	3,58	3,20	3,58
Уровень минимизации трансакционных издержек	3,81	3,65	3,90	3,31
Размер экономии от масштаба производства	4,00	3,29	3,20	3,15
Влияние экономической ситуации в принимающей стране	4,00	3,96	3,20	3,50
Политика принимающей страны в отношении прямых зарубежных инвестиций	4,15	4,04	2,80	3,50
Влияние обменного курса валюты принимающей страны и ставки процента	3,62	3,61	3,40	3,08

Примечание. Ранжирование проводилось для развитых стран по пятибалльной шкале с максимальной оценкой в пять баллов.

В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка сектора, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности.

На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы поточно-массового производства, впервые внедренной на автозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн», «Бест Уэстерн Мотель», «Ховард Джонсон» и др.

К 50—60-м годам XX в. американская модель организации гостиничного бизнеса достигает своего расцвета. Ее характерные черты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего из США. Один из участников торжественного открытия в 1955 г. отеля «Истамбул Хилтон», входящего в гостиничную цепь «Хилтон Хоутелз», вспоминал: «Когда мы прилетели в Истамбул излишне говорить, что мы все окунулись в глубокую старину, романтику и таинственность этого древнего города Я почувствовал, что этот город «Золотого рога» был гигантским пространством, разместившим у себя маленькую частицу Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал, что каждый из его отелей — Америка в миниатюре».

Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные менеджеры из Великобритании, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

Американская модель организации и управления гостиничным бизнесом как нельзя лучше соответствовала требованиям послевоенного мирового рынка. В условиях ненасыщенного потребительского спроса американские компании сделали ставку на поточно-массовое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи далеко за пределами родной страны. Этому способствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний. Зарубежная экспансия американских транснациональных корпораций протекала практически беспрепятственно.

В 1978 г. восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мире насчитывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и 56% номеров приходились на долю 22 американских ТНК.

В 80-е годы американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщением мирового рынка стандартизованной продукцией американского массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества, в широком ассортименте. Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток.

В воспоминаниях одного из путешественников раскрываются феномен американских гостиничных цепей и эмоциональная реакция на всеобъемлющую стандартизацию: «Когда я добрался до отдаленного конца города, я неожиданно увидел на том месте, где должен был стоять дом с прекрасным фронтоном, самовольно вселившийся новый «Холидей Инн». Строение столь уродливое, столь несвойственное местности, столь громоздкое, что я оцепенел. Все в нем было безвкусно и бездуховно — шаблонная форма коробки, кричащие окна, акриловый балдахин над входом, зеленые пластиковые указатели, установленные на стенах видеокамеры, фиксирующие каждого прохожего. Оно выглядело как парковосточное место для машин. Ни тени усилий не было предпринято, чтобы придать ему какую-либо неповторимость».

В новых рыночных условиях обезличенно-конвейерной производственной системе не хватило гибкости. Она оказалась слишком инерционна. Американские ТНК были неспособны быстро реагировать на постоянно меняющиеся потребительские запросы.

Кризис американской модели организации и управления гостиничным бизнесом проявляется в разных формах. На мировой рынок вышли японские, британские, сянганские (гонконгские), скандинавские и французские операторы, которые потеснили американские компании. Наиболее показательно в этом отношении становление французской группы «Аккор», которая выросла с 45 отелей в 1978 г. до 263 в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей по всему миру. Кроме того, три ведущие американские гостиничные цепи были проданы британским компаниям. «Ходидей Корпорейшн» уступила принадлежавшие ей акции «Холидей Инн» британской компании «Басе Хоутелз энд Рисортс», «Хилтон Интернешнл» контролируется компанией «Лэдброукс», гостиничная цепь «Интер-Континентл Хоутелз энд Рисортс» была приобретена «Гранд Метрополитэн», а затем продана японской компании «Сейбу Сей-зон», которая в 1998 г. ее перепродала «Басе Хоутелз энд Рисортс».

Время потребовало менеджеров с иным образом мышления. Американские гостиничные компании при подготовке кадров исходили из генеральной линии США на распространение своих, национальных стандартов в мире. Следуя этому принципу, американские гостиничные корпорации создавали прежде всего для американских туристов привычную атмосферу и изолировали их от местной, чужеродной среды. Тем самым для американцев складывались комфортные условия путешествий.

Однако жизнь вынудила учитывать национальную культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикультурные фирмы. Осознавая необходимость перемен, американские гостиничные корпорации распространили среди управленческого персонала «Руководство по глобализации», которое должно помочь адаптироваться ему в меняющемся мире.

В отличие от американского европейский подход к организации и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ориентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской группы «Аккор», компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду.

Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни.

В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет модифицирована. Вопрос пока остается открытым.

Гостиничные консорциумы. В условиях острой конкуренции со стороны "интегрированных гостиничных цепей независимые отели объединяются в гостиничные консорциумы. Путем членства в таких организациях они получают доступ к услугам, ранее считавшимся привилегией интегрированных гостиничных цепей, и при этом остаются самостоятельными в правовом и экономическом отношениях.

Отели часто вступают в консорциум, чтобы стать абонентами глобальных компьютерных систем резервирования. Все больше турагентств отказываются от бронирования туристских продуктов по телефону и факсу в пользу компьютерных систем, поэтому подключение к ним для малых частных отелей равносильно коммерческому успеху. Кроме того, независимые отели совместно проводят маркетинговые исследования, рекламные кампании, централизованные закупки оборудования, осуществляют другие виды деятельности, которые требуют больших затрат и не всегда под силу каждому предприятию в отдельности. Объединяя усилия, члены консорциума выигрывают на экономии от масштаба операций. При необходимости они могут получить техническую помощь, консультации по вопросам менеджмента, воспользоваться базами данных о клиентах.

Цепей независимых гостиниц меньше, чем корпоративных, и они не столь устойчивы. Многое здесь зависит от условий вступления в добровольные объединения. Если в консорциуме «Ложи де Франс» ежегодный взнос составляет всего 205 ам. долл., а число членов превышает 3,7 тыс., то в германскую цепь «Эс-Эр-Эс Хоу-телз Штайгенбергер», где требуется выплачивать от 18 до 48 тыс. ам. долл. в год, входит лишь 350 отелей. В общей сложности 20 ведущих цепей независимых гостиниц насчитывали в 1996 г. 19,5 тыс. отелей с номерным фондом 2,9 млн. единиц.

Список крупнейших консорциумов возглавляет «Ютел Интернешнл» (табл.60). В 1930 г. ее основал американский писатель и путешественник Генри Ютел. Начав с двух отелей, буквально за десятилетие компания достигла феноменального успеха. Сегодня она объединяет как малые независимые гостиничные предприятия, так и международные гостиничные цепи в 137 странах мира. Консорциум оказывает содействие отелям в разработке и реализации маркетингового комплекса, продвижению туристского продукта, ведет подготовку кадров, изучает различные сегменты туристского рынка. Он активно осваивает новые регионы и страны, такие как Восточная Европа, Африка и Израиль.

Таблица 60

Крупнейшие гостиничные консорциумы в мире, 1996 г.

Консорциум	Местоположение штаб-квартиры	Количество номеров, тыс. ед.	Количество отелей, ед.
Ютел Интернешнл	Великобритания	1385,8
Анасази Трэвел Рисурсиз	США	211,0
Лексингтон Сервайсиз Корпорейшн	США	200,0
ДЖАЛ Уорлд Хоутелз	Япония	151,0
ВИП Интернешнл Корпорейшн	Канада	149,8
Супранейшнл Хоутелз	Великобритания	124,0
Кейтель	Испания	90,0
Лидинг Хоутелз оф Уорлд	США	89,3
Отуза-Евростарс-Фамилиа Хоутелз	Испания	70,4
Ложи де Франс	Франция	67,0

В 1994 г. «Ютел Интернешнл» затратил 22 млн. ам. долл. на внедрение новых технологий, расширение и совершенствование системы резервирования мест. Она оснащена собственной компьютерной системой бронирования «Ютел Коннект», которая обслуживает входящие в цепь отели. Через 44 международных центра-офиса «Ютел Коннект» ежегодно заказывается 2,5 млн. мест. В настоящее время в практику гостиничного бизнеса внедряется новое поколение «Ютел Коннект», рассчитанное на факсимильную, электронную и другие виды связи.

По оценкам международных экспертов, в ближайшие годы гостиничная индустрия будет развиваться высокими темпами. Инвесторы всего мира обратили внимание на эту перспективную сферу хозяйствования и уже сделали значительные вложения в обновление и расширение гостиничной базы, внедрение современных технологий, передовых форм обслуживания. Прогнозируемый бум послужит толчком к усилению процессов концентрации и кооперации, созданию новых гостиничных цепей.