Місце і роль контролера у діяльності корпорації

Контролеру в корпорації відводиться чільне місце. Його роль у широкому сенсі слова може бути визначена як надання інфор- мації для здійснення планування.

Тут, як і у всіх людських прагненнях, існує правильний і по- милковий шляхи реалізації. Для того щоб працювати з щонайбі- льшою віддачею, контролери повинні входити в менеджмент. Це означає, що вони повинні виконувати свою частину обов’язків з управління бізнесом, брати участь в нарадах менеджерів, а також

в ухваленні основних рішень. Контролери не повинні навіть на хвилину ставати в позу стороннього спостерігача. Це означає та- кож, що контролери надають інформацію в конструктивній фор- мі, при цьому весь час залишаючись об’єктивними. Коли ж вини- кають неминучі розбіжності, вони повинні утримуватися від переходу на ту або іншу сторону або від спотворення (викрив-

лення) інформації.

Існує безліч видів даних, якими контролери можуть забезпе-

чувати плановий відділ. За своїм походженням ці дані можуть

бути з’єднані в дві категорії: оцінка альтернатив і вимірювання та

зіставлення.

Оцінка альтернатив. У першу категорію входять дані, які

допомагають кількісно визначити альтернативи. Раніше або піз-

ніше в стратегії корпорації доводиться робити вибір. Одним з ме-

тодів розробки стратегії корпорації є прогнозування фінансової

дії різних альтернативних стратегій.

Багато компаній дійшли висновку, що використання «корпо-

ративної моделі» або іншої техніки прогнозування, заснованої на

застосуванні комп’ютерної техніки, є корисним і економічним

підходом до здійснення фінансових прогнозів. Можливо встано-

вити фінансовий критерій базисного періоду, де сам період буде

уявлений недавньою статистикою або прогнозом, відмінним ви-

соким ступенем правдоподібності. До цього базисного періоду

можуть бути застосовані різні передумови, такі як темп зростан-

ня обсягу продажів, коефіцієнт прибутковості, величина доходу

на капітал, дохід на акції або інші відповідні випадку співвідно-

шення. Побудовані прогнози дадуть приблизну уяву про майбут-

ні фінансові результати. Застосування декількох наборів переду-

мов може послужити в якості аналізу чутливості, що вказує, які аспекти були застосовані різні передумови, такі як темп зростан- ня продажів, коефіцієнта прибутковості, величина прибутку на капітал, прибутки на акції або інші відповідні випадки співвід- ношення. Побудовані прогнози дадуть приблизне уявлення про майбутні фінансові результати. Застосування декількох наборів передумов може послужити в якості аналізу чутливості, що вка- зує, які аспекти програми є більш, а які — менш важливими.

Прогнозування впливу різних альтернативних стратегій мо-

же виявитися непростою справою. Трапляється, що прогнози

повинні бути побудовані на неповних, поверхневих даних. Дже-

рела даних часто можуть знаходитися за межами бухгалтерсь-

кого апарату фірми, а прогнози часто виходять за рамки звичай-

них методів бюджетного і фінансового прогнозування. Отже,

фінансові дані для цілей планування іноді можуть бути недос-

коналими.

Робота контролера включає вказівку на слабкі місця тієї інфо-

рмації, яку він надає, і визначення тих передумов, на основі яких

вона побудована з тим, щоб співробітник, що використовує ці

дані, знав про їхні обмеження і враховував їх.

Приклади фінансових прогнозів для планування:

1. При розгляді фінансового придбання звичайно складаються

«pro forma» фінансові звіти, які відображають фінансову ситуа-

цію пропонованого нового економічного об’єкта. Контролери як

стратеги корпорації виходять за межі цих стандартних бухгал-

терських процедур. Вони готують фінансові прогнози з метою

визначення прибутків, яких можна чекати від пропонованого

злиття. Прибутки можуть акумулюватися в з’єднаній фірмі бага-

тьма шляхами. Звичайно вони виникають в таких областях, як

об’єднання паралельних систем розподілу, скорочення витрат

центру, взаємодоповнюючі лінії виробництва продукції тощо.

Після визначення очікуваних прибутків контролери як страте-

ги корпорації готують фінансову декларацію. Вони з великою

акуратністю тлумачать зроблені припущення, вказують на усі

слабкі місця, які, на їх думку, не можна ліквідувати в прогнозах,

пояснюючи причини їхнього виникнення.

2. У разі вилучення капіталовкладень (відмови від тієї або ін-

шої операції) вигоди компанії звичайно досить очевидні, але во-

ни повинні бути детально проаналізовані з тим, щоб мати абсо-

лютну впевненість у тому, що не виникнуть небажані сюрпризи

типу фіксованих невигідних витрат, що раніше поглиналися від-

міненою операцією, або нових витрат, які потрібно здійснити для

виконання робіт, що раніше забезпечувалися відміненою опера-

цією.

3. У стратегії корпорації, що включає зміни в лініях з вироб-

ництва будь-якого виду продукції, контролер може внести спе-

цифічний вклад. Збут і прибутки від лінії з виробництва нової

продукції повинні бути ретельно проаналізовані. Особливу увагу

потрібно надати витратам на рекламну компанію, програмі з під-

готовки робітників, а також іншим видам витрат, пов’язаних із

запровадженням нових продуктів.

Наступною категорією інформації, яку контролер надає для

постановки стратегії корпорації, є більш знайомий вид фінансо-

вої звітності, використовуючи техніку вимірювань і зіставлень.

Вимірювання та зіставлення. Цей аспект ролі контролера

звичайно може бути результатом діяльності бухгалтерської сис-

теми компанії. Він полягає у вимірюванні у фіксованих термінах

результатів здійснення стратегії корпорації.

Дуже часто такий процес вимірювання, аналізу відхилень і

швидких коригуючих дій, визначає успіх реалізації стратегії кор-

порації.

Може здатися, що такий процес вимірювання-коригування є

нормальним побічним продуктом постійної діяльності контролю

компанії, але це не завжди так. Результати, які характеризують

дану стратегію корпорації, можуть бути розкидані по декількох

відділеннях, виробничих лініях або структурних підрозділах

компанії. Навпаки, потрібні результати можуть бути включені у

великий сегмент звіту, де вони не будуть уявлені явно. І в тому, і

в іншому випадку потрібний аналіз або комбінування для того,

щоб виділити потрібні результати.

Розглянемо приклад компанії, яка вводить нову виробничу

лінію: Стратегія корпорації передбачає реалізацію нового продукту ча-

стково через точки роздрібної торгівлі, належні компанії, а частково —

через посередників. Продукт отримав широку рекламу і висвітлення, але через декілька місяців виявилося, що обсяги його збуту нижчі, ніж про-

гнозувалися при розробці даної стратегії. Аналіз порівняння прибутків від реалізації з прогнозами вказує на те, що прямі роздрібні продажі да- ють результат дещо краще від прогнозованого, а відставання наміти- лося в торговельних точках посередників. Швидко сформована перевіро- чна команда з представників компанії, яка прямує в основні торгові точки посередників для визначення причин невдачі. Інформація, отрима-

на там, показує наступне: службовці посередника не просувають нового продукту. Вони не демонструють його можливим покупцям, а багато продавців його просто бояться. Очевидно, що при організації введення

нового продукту була випущена з-під уваги відповідна підготовка служ- бовців торговельного посередника. У зв’язку з цим терміново організову- ється програма систематичних семінарів в торговельних точках посе- редника і те, що виглядало, як невдача, обертається успіхом завдяки техніці вимірювання, зіставлення, аналізу і коригування.

Наступний приклад розглядає компанію, чия корпоратив- на стратегія направлена на збільшення ринку збуту конкретного продукту:

Контролер готує прогноз додаткових прибутків, які можна чекати від різних обсягів додаткових продажів, і результати виглядають при-

надно. Але директор зі збуту заперечує: «Для того щоб досягти потрі-

бного рівня обсягу продажів, мені необхідні більш низькі ціни». Дирек-

тор з виробництва також проти: «Я не можу в даний момент

виробляти потрібний обсяг продукції на існуючому устаткуванні».

Очевидно, необхідне більш детальне дослідження.

Проблема передається інженерній ланці виробництва. Аналізуючи

її, інженери доходять висновку, що питання браку виробничих потуж-

ностей локалізується в одному відділенні або на серії операцій з вироб-

ництва деталей для основної збірки. Тепер вимагається скласти новий

прогноз. Контролер закладає в нові припущення такі основні чинники:

зростання обсягу виробництва, більш низькі витрати на робочу силу

на одиницю продукції, більш низьку роздрібну ціну і додаткові капіта-

ловкладення. Новий прогноз показує, що додаткові прибутки дадуть

досить добре повернення на капітальні інвестиції. Визначено, що в

компанії є адекватні ресурси для фінансування даної програми, і про-

грама приймається.

У встановлені терміни вводиться нове устаткування, розгорта-

ється програма з розширення ринку збуту, і службовці відділу збуту

із задоволенням доповідають, що цілі стратегії у сфері обсягів про-

дажів і частки ринку досягнуті. Але звіт про прибутки компанії не

такий позитивний. Додаткові прибутки складають лише частину

від прогнозних.

На даній стадії починається етап порівняння. Обсяг продажів дій-

сно рівний прогнозному. Ціни на продукт також відповідають тим, що

передбачалися, проте заводська собівартість виявляється вище очіку-

ваної, а економія витрат на робочу силу в розрахунку на одиницю про-

дукції відсутня зовсім.

Управляючий відділом, де встановлено нове устаткування, повідом-

ляє, що воно працює добре, проте поставки деталей з попередніх опе-

рацій були настільки спорадичними, що він не зміг налагодити доста-

тньо тривале безперервне виробництво для визначення можливої

продуктивності праці на новому устаткуванні. Представників відділів

організації виробництва і контролю виробничих матеріалів просять

проаналізувати проблему поставки їм деталей. Вони доходять виснов-

ку, що певні послідовності операцій і обсяги заводського наряду- замовлення, які були адекватні при більш низькому рівні виробництва, тепер неприйнятні.

Справитися з даними проблемами стало досить просто після того, як вони були ідентифіковані в процесі вимірювання, порів- няння, аналізу і коригування.

Зарубіжний досвід засвідчує, що багато контролерів звикли ходити до керівника зі звітами, коли справи йдуть добре, з горді- стю демонструючи результати і грітися у променях його задово- лення. Коли ж справи не зовсім добрі або ж, відверто кажучи, по- гані, ці контролери йдуть до керівника з результатами і говорять:

«Дивіться, що вони з Вами зробили». Цілком природно, що така поведінка не до вподоби іншим членам менеджменту, і такі конт- ролери дуже скоро виявляють, що залишились наодинці і їх бі- льше не запрошують на важливі засідання. Їх все менше інфор- мують про те, що відбувається у компанії. Внаслідок цього погіршується якість їх фінансових звітів, зменшується користь

від їх послуг іншим менеджерам, і вони втрачають можливість посісти належне місце в компанії.

Контролери виключно підходять для ролі стратегів корпора- ції. Виконання їх щоденних обов’язків дає їм можливість стика- тися з усіма аспектами і функціями бізнесу. У кінцевому підсум- ку в бізнесі немає буквально нічого, щоб не впливало на

фінансові наслідки, а для того щоб контролери були здатні розу- міти суть явищ, які впливають на фінансові результати, вони по- винні знати функціонування бізнесу. Така база досить цінна для стратега корпорації.

За своєю професійною підготовкою контролери навчені упо-

рядковувати ідеї і враження і формувати логічні висновки. Вони

схильні перевіряти базисні передумови і піддавати критиці про-

позиції. Вони практично не приймають будь-що як таке, що само

собою розуміється. Їхня освіта, як привило, включає основи рахі-

вництва. Додатково вони мають широкі академічні знання інших

дисциплін управління, таких як маркетинг, опрацювання даних,

управління виробничим процесом тощо. Освіта відомих контро-

лерів також включає основні філософські предмети, що націлені

на розширення їхнього інтелектуального горизонту і навчання

мислити у ясній, логічній, доскональній і дисциплінованій мане-

рі. Послідовність посадових сходинок, що веде на пост контроле-

ра, в ідеальному випадку повинна включати участь у виробницт-

ві, збуті, проектно-конструкторських роботах, а також інших ви- дах діяльності, які є основними в даному бізнесі. Безумовно, до- свід контролера повинен охоплювати як оперативну сторону біз- несу, так і функції центрального апарату управління підпри- ємством для забезпечення розуміння взаємодії між ними, що над- то важливо для успіху компанії.

Виконання ролі стратега корпорації може дати значні особисті вигоди контролерам і тим підлеглим, які час від часу беруть участь у розробці стратегії. Їх знання і розуміння функціонування

компанії розширюються. Вони виграють від того, що «крутяться» у вищому ешелоні влади корпорації, а їх внесок в успіх підпри- ємства буде визнаний і премійований (нагороджений). Ті ж самі вигоди отримають і підлеглі контролера, які будуть набувати на- вики в процесі даної роботи, корисні для них у майбутньому, а також одержать можливість знайти визнання своїх талантів і зу-

силь.

У разі коли контролер виступає в ролі стратега корпорації,

існують деякі очевидні плюси і для бізнесу. Прямі вигоди для

компанії від безпосереднього внеску контролера вказані вище.

Однак існують також значні непрямі позитивні моменти. Дію-

чий контролер доступний для інших керівників в якості нефо-

рмального консультанта, і таким чином цінність їхнього внес-

ку росте при підтримці контролера. Якщо ми візьмемо до

уваги базову передумову про те, що бізнес існує для того, щоб

приносити певний дохід (прибуток) своїм власникам, незалеж-

но від того, чи є вони акціонерами, партнерами або індивідуа-

лами, то все, що здійснюється людьми, які керують справою,