Управление маркетинговой деятельностью
9.1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование маркетинговых стратегий – это процесс, который предусматривает анализ маркетинговой среды и возможностей фирмы, принятие решений относительно маркетинговой деятельности и их реализацию.
Маркетинговое стратегическое планирование осуществляется на определенных уровнях: на корпоративном; на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ); на уровне товара. Стратегические бизнес-единицы – это независимая от остальных зона бизнеса, которая охватывает сферу деятельности фирмы, основными характеристиками которой являются: определенный круг потребителей и конкурентов; определенный вид товаров или услуг; контроль руководством СБЕ рыночных факторов.
На корпоративном уровне стратегическое планирование включает в себя такие этапы: определение миссии компании, стратегический аудит, SWOT-анализ, портфельный анализ, определение целей компании, выбор стратегий роста компании.
На уровне СБЕ процесс стратегического планирования начинается с определения миссии для СБЕ, SWOT-анализ бизнес-среды, формулирование целей и стратегий СБЕ и разработка планов их достижения.
На уровне товара маркетинговое планирование предусматривает установление целей и стратегий для каждого конкретного товара.
Рассмотрим более детально процесс маркетингового планирования на уровне СБЕ, его основные этапы.
Выбор миссии. В миссия фирмы должно быть описано: целевые рынки; потребители, которых фирма будет обслуживать; потребности клиентов, которые фирма должна удовлетворить; основные товары, технологии, с помощью которых могут быть удовлетворены потребности потребителей; конкурентные преимущества фирмы.
Анализ внешней среды. Основная цель исследования внешней бизнес-среды – осознание фирмой новых маркетинговых возможностей и подготовка плана действий на случай появления непредвиденных обстоятельств (угроз).
Анализ внутренней среды. Он проводится по таким срезам: кадровый, маркетинговый, финансовый, производственный и организационный. Цель анализа – определение сильных и слабых сторон фирмы, как субъекта рыночной деятельности. Фирма должна быть конкурентоспособной, фирма должна видеть реальности перспектив своего развития.
SWOT-анализ - относительно несложный в применении инструмент для определения сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды.
Формирование целей фирмы. Цель фирмы – это конечный результат или состояние, к которому стремится фирма. Основой для формирования цели является миссия. Стратегические цели конкретизируются на каждом уровне управления. Маркетинговые цели соответствуют общекорпоративным целям.
Формирование маркетинговых целей. Маркетинговые цели – это конкретные качественные и количественные ориентиры фирмы в показателях объема продаж, доли рынка или прибыли, которые можно достичь за определенное время.
Выбор маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – программа маркетинговой деятельности фирмы на целевых рынках, которая определяет принципиальные решения для достижения маркетинговых целей. Это план достижения маркетинговых целей, который предусматривает: сегментирование рынка; выбор целевых сегментов; позиционирование товара на рынке; определение фирм-конкурентов; определение конкурентных преимуществ.
Разработка программы маркетинга. Этот этап связан с принятием решений по каждому из составляющих маркетинга – товару, цене, продвижению, сбыту.
Организация и реализация маркетинга. Осуществление маркетингового плана является не менее важным заданием, чем планирование, план превращается в реальный результат благодаря работе людей, представляющих различные подразделения компании.
Контроль маркетинга. Завершающий этап процесса маркетингового планирования – контроль маркетинга – должен дать ответ на вопрос, правильно ли выбран путь достижения целей.
Стратегическое и краткосрочное планирование маркетинга предусматривает разработку плана маркетинга. Маркетинговый план разрабатывается для каждой СБЕ, товара или торговой марки и состоит из определенных разделов:
|
Маркетинговый план должен быть достаточно полным, включающим резюме состояния рынка и позиции фирмы, обоснование выбранной стратегии и путей использования маркетинговых инструментов.
9.2. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ, принадлежащих одной корпорации.
Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установление причин этих различий. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют определенные модели.
Модель ВСG получила наибольшее распространение, так как считается достаточно удобным инструментом для сопоставления различных СБЕ. Отметим наиболее важные следствия различных рыночных положений СБЕ (каждое положение имеет свое образное название):
"Звезды" - бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами, приносящими высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область.
"Дойные коровы" - бизнес-области, которые имеют относительно большую долю рынка, и которые приносят прибыль, достаточную не только для удержания конкурентных позиций на рынке. Здесь возникает своеобразный «избыток» прибыли. Этот «избыток» можно использовать для донорской поддержки других бизнес-областей фирмы.
"Вопросительные знаки" - конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение требует увеличения инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нем.
«Собаки" - занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Ограниченные доходы, перспективы роста слабые.
Матрица BCG позволяет исследовать движение денежных средств, прибыльность и инвестиционные потребности для каждой бизнес-области, а также возможные выгоды от перераспределения финансовых ресурсов компании между СБЕ с целью оптимизации своего портфеля.
Матрица "товар-рынок». При определении портфельной стратегии, чтобы указать, в каких конкретно бизнес-отраслях фирма будет работать в будущем и как СБЕ будут связаны между собой, часто используют матрицу "возможностей по товарам/рынкам". Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию.
Стратегия "улучшай то, что ты уже делаешь" нацелена на существующие рынки и продукты. Такая стратегия приемлема для СБЕ, которые функционируют на развивающихся рынках, и стремящихся увеличить объемы продаж за счет дополнительных маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для производимых товаров. Применение этой стратегии эффективно, если фирма расширяет свой рынок за счет проникновение на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка и т.п.
Стратегия разработки новых продуктов предполагает рост фирмы за счет создания нового продукта, реализация которого будет осуществляться на существующем рынке.
Стратегия диверсификации применяется в тех случаях, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом.
Рынки
Существующие Новые
| Товары | Существующие | Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» | Стратегия развития рынка |
| Новые | Стратегия разработки новых продуктов | Стратегия диверсификации |
Рис. 9.1. Матрица "товар-рынок"
9.3. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
К основным видам маркетинговых стратегий относят: глобальные маркетинговые стратегии, базовые стратегии, стратегии роста, конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии.
Глобальные маркетинговые стратегии определяют принципиальные решения в области выбора направления развития фирмы:
- стратегия интернационализации, - она предусматривает освоение новых рынков;
- стратегия диверсификации, – освоение производства новых товаров;
- стратегия сегментирования, – производство широкого спектра товаров для разных групп потребителей;
- стратегия глобализации, – стандартизация продукции на основе определения общих свойств рынков, которые не зависят от особенностей стран;
- стратегия кооперации, – осуществление взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами.
Базовые стратегии. Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы. Этот подход разработан М. Портером, который считает, что существуют три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества (издержкам или превосходящим качествам товара).
Стратегия ценового лидерства опирается на преимущество по издержкам. Ключевой вопрос стратегии – достижение более низких издержек по сравнению с конкурентами.
Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств отражается обычно на издержках (они возрастают), успешная дифференциация может привести к большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на товар.
Стратегия концентрации предусматривает специализацию деятельности фирмы на узком сегменте потребителей и завоевание в этом сегменте лидерства.
Каждая из названных базовых стратегий должна рассматриваться как основа для выбора маркетинговой стратегии.
Стратегии роста. Выделяют три стратегии развития фирмы: выживания, стабилизации и роста.
Можно выделить три направления роста – интенсификация имеющихся возможностей, объединение усилий с другими фирмами и выход фирмы в другие сферы деятельности. Указанные направления роста обуславливают и выбор маркетинговой стратегии: стратегии интенсивного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации.
Стратегии интенсивного роста предусматривают достижение маркетинговых целей за счет интенсификации использования имеющихся ресурсов. Конкретными типами стратегий интенсивного роста являются: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара. Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых товаров. Стратегия развития товара предполагает решение задачи роста за счет создания нового товара, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста предусматривают объединение усилий фирмы с другими предприятиями с целью увеличения объема продаж, доли рынка и прибыли.
Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может эффективно развиваться на данном рынке с данным товаром. Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров, которые можно найти в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового товара, требующего новой технологии. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых твоаров, технологически не связанных с уже производимыми, и которые реализуются на новых рынках.
Конкурентные стратегии. Выделяют четыре типа таких стратегий: .
Стратегия лидера. Фирма-"лидер" рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера широкий выбор стратегий:
- стратегия расширения емкости рынка. Такая стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяется, а взаимное давление конкурентов еще невелико;
- оборонительная стратегия. Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Условия применения аналогичны "наступательной стратегии";
- наступательная стратегия, ее цель – увеличение своей доли рынка до некоторых экономически обоснованных размеров. ;
- стратегия демаркетинга. Нацелена на сокращение своей доли рынка путем: уменьшения спроса за счет повышения цен или за счет сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса; диверсификации на новые рынки, в том числе внешние.
Стратегия "бросающего вызов". Фирма не являющаяся лидером может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель такого поведения фирмы – занять место лидера.
Основа стратегии "бросающего вызов" – использование фактора цены. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем более эффективной может быть эта стратегия.
Стратегия "следующего за лидером". Такой стратегии может придерживаться фирма с небольшой долей рынка, которая действует как фирма-приспособленец, - она строит свои действия исходя из решений, которые принимаются конкурентами.
Стратегия нишера. Нишеры – фирмы, которые ориентируют свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка, а не рынка в целом. Поле их действий – сегменты, которые остались без внимания со стороны рыночного лидера.
Функциональные маркетинговые стратегии. Сущность функциональных маркетинговых стратегий (товарной, ценовой, продвижения, распределения) обуславливает ответ на вопрос: "Какие решения относительно каждого из элементов комплекса маркетинга следует принять?". Базовые аспекты указанных функциональных составляющих маркетинговой деятельности были рассмотрены нами в предыдущих главах.
После рассмотрения всех возможных стратегических альтернатив руководство фирмы обращается к конкретной стратегии. Выбор стратегии должен быть максимально связан с долгосрочной эффективностью фирмы.
Глава 10