Проблеми реалізації стратегії організації

Стратегічні зміни закладають основу майбутніх успіхів. Процес проведених змін повинен одержати підтримку у всіх сферах діяльності підприємства, а також і з боку кадрової політики, оскільки в першу чергу зміни кадрової політики спрямовані на досягнення стратегічних цілей, вироблених керівництвом. Тому важливо розібратися в керуванні змінами з позиції різних підходів і концепцій організаційного розвитку підприємства.

Кількість необхідних змін, щоб привести підприємство до реалізації його цілей, дуже велико. Але чи є проведення організаційних змін найбільш оптимальним способом збереження й підвищення ефективності діяльності організації, що виведе неї на новий, більше високий рівень розвитку й вирішить безліч проміжних проблем, не відомо. У діловій практиці зложилися різні концепції й підходи до керування змінами. Рішення поставлених завдань вимагає виявлення основних підходів до керування змінами і їхнього обґрунтування з погляду необхідності проведення.

Важливою передумовою початку будь-якої зміни в організації служить той факт, що ці зміни будуть сприяти розвитку її стратегії. Якщо ж зміна лише побічно торкається стратегії, то виникають серйозні сумніви в його необхідності й корисності. Необхідність зміни означає, що можна легко доглянути зв'язок тим часом, що ви мають намір змінити, і тим, як це допомагає здійсненню стратегії.

Ціль організаційних змін складається в кращому здійсненні організаційної стратегії [28].

Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. У той же час зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, а є ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень.

Проблеми, пов'язані із проведенням змін, укладаються в наступному:

1) зміни повинні підкріплюватися ясним баченням мети, що коштує перед організацією, інакше існує ризик непослідовних, випадкових, нескоректованих дій, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни;

2) не можна вести настання на декількох напрямках – через цього ресурси керування непомірно виснажуються. Краще вживати окремі дії, які дозволять почати рух у потрібному напрямку. Варто пам'ятати, що для початку навіть самої довгої подорожі необхідно зробити перший крок;

3) обов'язок почати та або інша дія повинна лежати на певній людині. Головне, що є в організаціях, – це люди. Тому необхідно переконатися, що вони розуміють свою відповідальність за здійснення певної частини стратегії;

4) наміри повинні підкріплюватися відчутними, видимими діями менеджменту. Не слід недооцінювати значення символічних подій і змін;

5) треба залучати людей до вироблення конкретних кроків для здійснення змін. Чим більше людей почувають, що беруть участь у виробленні стратегії досягнення поставленої мети, тим більшою мірою ці люди будуть готові пройти через пов'язані із цим зміни;

6) варто переконатися, що системи оцінки й контролю підтримують нову стратегію [10].

Керування стратегічною зміною звичайно безладно, складно й викликає стреси. Часто цим змінам заважає повсякденна практика, старі методи ведення справ. І навіть якщо існує внутрішня згода й розуміння необхідності змін, то шаблонове поводження може перешкоджати перебудові.

На думку С. А. Попова [52], основними областями стратегічних змін прийнято вважати:

інформування й мотивацію персоналу;

лідерство й стиль менеджменту;

базові цінності й корпоративну культуру;

організаційну й інші структури;

фінансування й інше ресурсне забезпечення;

компетенцію й навички.

Безумовно, всі перераховані області діяльності підприємства перетерплюють зміни в процесі реалізації стратегічних змін. Однак основними внутрішніми факторами, які можуть сприяти або заважати проведенню стратегічних змін, є організаційна структура й організаційна культура підприємства.

Таким чином, у першу чергу при проведенні змін необхідно оцінити організаційну структуру й організаційну культуру з погляду їхньої відповідності обраної стратегії, і якщо це необхідно, те вони повинні бути змінені.

Американський соціолог К. Левин запропонував при розгляді організаційних змін використовувати триступінчасту модель (аналіз силових полів), що включає розморожування, рух до нового рівня й застывание. Основні кроки цього методу:

чітко уявіть собі, що ви хочете домогтися;

чітко уявіть собі, де ви перебуваєте зараз;

виявите чинності, які благоприятствуют досягненню мети, помічників;

виявите чинності, які пручаються досягненню мети, супротивників;

спробуйте оцінити порівняльний вплив помічників і супротивників;

розробіть міри для максимального посилення ваги, впливу або ефективності дій помічників;

розробіть заходу щодо відомості до мінімуму впливу, ваги або перешкод з боку супротивників;

перетворіть все це в план дій;

розробіть критерії, що дозволяють переконатися в тім, що ви домоглися запланованих змін, віхи й т.д. Графічна інтерпретація розглянутого підходу представлена на мал. 14.7. Довжина лінії зі стрілкою вказує на порівняльний вплив кожного фактору, що діє як на користь змін, так і проти них.

Проблеми реалізації стратегії організації - student2.ru

Рис. 14.7. Аналіз силових полів

В основі описаного підходу до аналізу силових полів лежить переконання в тім, що для здійснення змін організація повинна розморозити сформовану ситуацію, а потім повторно заморозити її бажаним образом. Чинності, які відповідають за нинішню крапку рівноваги, варто змінити таким чином, щоб вони визначали нову, бажану крапку рівноваги. Модель ця механістична, але допомагає зрозуміти масштаби змін [28].

Розморожування припускає вживання заходів, які дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. У багатьох організаціях нічого не міняється протягом багатьох лет, і розморожування необхідно як фаза струсу. Імпульсом для цього може послужити внутрішній або зовнішній фактор. ринкові умови, Що Змінюються, свідчать, наприклад, про те, що зміни в організації теж неминучі. Ринкова криза може переконати працівників, що зміни - це необхідне слідство даної кризи. Усередині фірми очікування змін може бути викликано змінами в менеджерській ланці, проголошенням боротьби за прибуток або розмовами про реструктуризацію.

Рух до нового рівня вже припускає необхідні зміни. Кількість часу, виділюваного на цю фазу, може варіюватися. Структурні зміни звичайно здійснюються досить швидко. На зміну внутрішніх систем, таких, як системи якості або нових інформаційних систем, іде менше часу, а зміна корпоративної культури відбувається протягом декількох років.

Застывание (заморожування, блокування) необхідно для того, щоб зафіксувати зміни й не допустити повернення організації на старі позиції. Найбільше часто «цементування» вимагають саме культурні зміни, а не які-небудь інші, і на цій стадії з боку менеджменту необхідна певна рішучість.

Зміни можуть проходити з різною швидкістю - одномоментно, поетапно й поступово.

Дж. Б. Куинн і Дж. Войер уважають, що вибір схеми змін визначають два фактори:

1) наскільки термінової є необхідність змін. Ринкова криза, наприклад, звичайно диктує термінову необхідність змін, а підготовка до прийняття нових юридичних положень, планованих через 5 років, дозволить уводити зміни повільніше й, можливо, менш болісно;

2) наскільки сильна інерція усередині корпоративної культури. Для розморожування інерції одним організаціям потрібно більше часу, чим іншим.

Перевагою одномоментных змін є ефект швидкого подолання. Така модель змін дозволяє організації швидко реагувати на зміни й приймати нові умови, не оглядаючись назад. Недоліком подібного підходу є «болючий» фактор. Так, з боку менеджменту при одномоментном зміні можуть знадобитися навіть примусові дії стосовно підлеглих, що може зіпсувати взаємини між ними.

Перевагою поетапних змін є поступовість, пошаговость. Менеджмент організацій, де інерція велика, при такій моделі змін може домогтися схвалення їх ще до початку або вже в процесі самих змін, з огляду на всі фактори. Весь процес підрозділяється на ряд чітких кроків, між якими може бути фаза «відпочинку». Дана модель недоцільна в ситуаціях швидкої зміни навколишнього середовища.

В остаточному підсумку завдання керування змінами полягає в тому, щоб правильно оцінити суть процесів, що відбуваються в зовнішнім середовищі підприємства, відібрати й впровадити саме ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх і внутрішніх впливів до єдиної лінії поводження, зберегти або підвищити ефективність діяльності.

Через непередбачуваність і швидкість змін умов господарювання в сучасній російській економіці вважається, що ризик невдачі у випадку проведення стратегічних змін на підприємствах набагато вище, ніж при збереженні устояного, традиційного образа дій. Однак розраховувати на ефективність діяльності свого підприємства в майбутньому може тільки той, хто намагається не відставати від сучасних вимог, що відповідають духу часу, чітко визначає стратегію розвитку й постійно здійснює стратегічні зміни. Для того, хто зробить зміни невід'ємною частиною своєї ділової практики, ризик втратити свій бізнес набагато менше, ніж для того, хто змін уникає.

Контрольні питання

1. Що означає слово «стратегія»?

2. Назвіть достоїнства стратегії як явища.

3. Наскільки складної повинна бути гарна стратегія?

4. У чому укладається проблема інтеграції стратегії?

5. У чому укладається проблема стандартизації стратегії?

6. У чому укладається проблема процесу контролю створення ефективної стратегії?

7. Охарактеризуйте проблему колективної взаємодії в процесі створення стратегії.

8. У чому складається проблема змін у стратегічному керуванні?

9. Яка проблема вибору в стратегічному керуванні?

10. Бачення в очах підприємця – це конкретний образ або мінлива мета?

11. Приведіть загальну схему розробки стратегії.