Тема 1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности

Данная тема содержит ряд вопросов, касающихся развития региональной экономики. В частности, Вам следует помнить, что регион – это часть территории, с комплексом связей и зависимостей между государственными и коммерческими организациями. Региональная экономика относится к мезоуровню экономики, а управление предприятиями не относится к аспектам регионального управления. Инвестиционный климат не относится к наиболее значимым индикаторам региональных интересов, тогда как наиболее ярко выраженные их них – это соответствие уровня жизни населения государственным стандартам, наличие инфраструктуры и природоресурсный и экономический потенциалы региона. Тактическим целям регионального развития соответствуют конкретные задания по развитию отдельных объектов, регионального хозяйства в целом. Главной формой реализации региональной финансовой политики 2

является осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития. Тема 2.1.Причины возникновения стратегического менеджмента. Этапы его развитияЗначение стратегического поведения организации состоит в том, что стратегическое поведение позволяет адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде, а оперативное позволяет концентрироваться на внутренних проблемах организации. В соответствии с этим преимущества в конкурентной борьбе получает наиболее быстрый, адаптивный. Профессиональному менеджеру следует помнить, что стратегическое управление – это продукт творчества высшего звена менеджмента, и прежде всего – собственников и учредителей. Для тенденций развития современного менеджмента не характерна централизация управления. Функция координации значительно усилена в рамках стратегического менеджмента, особенно такая разновидность координации как превентивная, прогнозирующая проблемы и пути их преодоления. Сам термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-е годы двадцатого столетия. А развитие стратегического менеджмента характеризуется определенными периодами, среди которых наиболее значимые следующие:

80-90 годы - этот период стратегического менеджмента характеризуется созданием потенциала организации для реагирования на изменения во внешней среде;

настоящее время – этот период развития стратегического менеджмента характеризуется стремлением организаций к созданию конкурентных преимуществ, которые обеспечат ей выживание в долгосрочной перспективе

Признание социальной ответственности менеджмента не относится к причинам возникновения стратегического менеджмента, тогда как усложнение технологий производства, усиление неопределенности внешней среды, сокращение жизненного цикла продукции – это ключевые факторы возникновения стратегического менеджмента как разновидности менеджмента. Развитие стратегического менеджмента выводит следующую закономерность - в ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников станет главным стратегическим ресурсом любой организации Тема 2.2. Стратегическое и оперативное управление. Основные понятия стратегического менеджментаТермин «стратегия» в современной управленческой науке неоднозначен. Наиболее распространенный подход таков: «стратегия – это процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии». «Стратегический менеджмент» - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей с ее внутренними возможностями.

Понятие «стратегическое управление» шире понятие «стратегический менеджмент» и подразумевает такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные 3

изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектом концентрации внимания менеджмента при стратегическом управлении является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения является критерием эффективности именно при стратегическом управлении. Выживание организации в долгосрочной перспективе является миссией организации при стратегическом управлении. Организационная структура не является основным фактором построения системы управления в рамках стратегического менеджмента, к ним относятся персонал, система информационного обеспечения, состояние рынка. К основополагающим понятиям стратегического менеджмента относится «стратегическое планирование» - детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Тема 2.3. Принципы и направления стратегического менеджмента. Структура стратегического управленияСтратегическое управление динамично развивается и в 90-е годы динамизм внешней среды усложнил адаптацию к изменениям, и способность фирмы отвечать на вызов со стороны окружения стало главенствующей задачей. На данный момент определено, что для процесса стратегического управления характерно пять этапов. Анализ окружающей среды является основополагающим, начальным и предшествует всем остальным при стратегическом управлении. За ним следует этап формулирования целей и миссии организации. Третий этап – этап выработки стратегии, затем этап реализации стратегии и этап контроля стратегии или стратегического контроля. Стратегическому управления свойственны специфические принципы - принцип селективности (предполагает сегментацию рынка, упорядочение среды); принцип комплексности и принцип обоснованности. Тема 2.4. Уровни стратегического управленияСтратегическому менеджменту свойственны уровни стратегического управления:

корпоративная стратегия - общий план управления для диверсифицированной компании, который распространяется на всю организацию; данная стратегия создается руководителем высшего звена и он несет ответственность за ее реализацию;

бизнес-стратегия - план управления отдельной сферой деятельности компании;

деловая стратегия - нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке; целью данной стратегии является реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом;

операционная стратегия - конкретная стратегическая альтернатива и подходы в руководстве ключевыми оперативными единицами; к ним относится стратегия развития регионального подразделения организации

В свою очередь, стратегия снижения трансакционных издержек относится к функциональным стратегиям. Товарная стратегия вырабатывает правила и приемы 4

исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии организации. Тема 3.1.1. Структура, цели и задачи анализа среды организацииАнализ среды организации – это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность организации к достижению поставленных целей. Цель анализа среды организации – это выявление мер, которые необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха – это: Среда организации состоит из трех уровней – макроокружение, микроокружение, внутренняя среда. В каждом из данных уровней – пять компонентов. В данной теме важно понятие организационного окружения - все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Тема 3.1.2. Анализ макросреды организации. Метод ПЭСТМакроокружение имеет множество названий - это и фоновое окружение, и общая среда. Экономический компонент макросреды показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Результатом анализа макроокружения является выявление угроз и возможностей. Метод ПЭСТ (политика, право, экономика, социум, технологии) является основополагающим при анализе макроокружения. Экономический компонент относится к макрокомпонетам. Изучение намерений органов государственной власти в отношении развития общества и средств, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свои планы – это цель анализа политического компонента макроокружения. Компонент рынка рабочей силы не относится к компонентам макроокружения, он относится к компонентам микросреды. Степень воздействия макрокомпонентов на организацию не зависит от временного периода, а зависит от отраслевой принадлежности, от масштаба организации, от территориального расположения. Правовой компонент состоит из действующих на данный момент законов и нормативно-правовых актов. Социальный - определяет характеристики общества; технологический включает в себя подходы к производству товаров и услуг. Тема 3.1.3. Анализ микросреды организацииМикросреда -это уровень внешней среды, состоящий из компонентов, которые оказывают непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации, а организация влияет на компоненты данной среды. Микросреда состоит из следующих компонентов – потребитель (покупатель), конкурент, рынок рабочей силы, международных компонент, поставщик. Качество материалов, очевидно, не относится к профилю покупателя, к характеристикам данного компонента относится образование, отношение к продукту (услуге). Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Стоимость поставляемых материалов не относится к торговой силе покупателя

Уровень квалификации, возможность переподготовки, средний возраст потенциальных рабочих характеризует компонент рабочей силы. Этот компонент 5

направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении кадрами необходимой специализации и квалификации Следует помнить, что правовой компонент не относится к компонентам микроокружения. Тема 3.1.4. Виды конкуренцииСтратегический менеджмент управляет созданием конкурентных преимуществ. Потому немаловажной является тема о видах конкуренции. Конкуренция - столкновение, соперничество между субъектами рынка, их борьба за выгодные условия осуществления сделок. При этом, если участников конкурентной борьбы много, а их размеры невелики, то в данном случае речь идет о свободной конкуренции; если в конкурентной борьбе участвуют несколько крупнейших фирм, то речь идет об олигополистической конкуренции (ярчайший пример - господство в автомобилестроении США «большой тройки» - «Дженерал Моторс», «Форд», «Крайслер»); если фирмы манипулируют уровнем цены, то это ценовая конкуренция; при неценовой - объектом манипулирования становится качество продукции. Глобальная конкуренция предполагает, что цены и конкурентные условия рынков разных стран тесно связаны между собой. Если организации конкурируют в рамках одной страны, региона, то речь идет о внутренней конкуренции. Тема 3.1.5. Стратегический анализ конкурентов и конкуренцииВажнейшим условием формирования актуальной стратегии является проведение анализа конкурентов. Он проводится с целью выяснения характера конкурирующей продукции. При этом не является целью проведения анализа конкурентной среды - выявление особенностей потребителей – это отдельная разновидность стратегического анализа. Существует типология поведения конкурентов. Агрессивный тип поведения конкурентов сопровождается высоким уровнем риска; независимый сопровождается игнорированием соперников; компромиссный предполагает поиск путей к соглашению с соперниками; кооперативный предполагает ориентацию на совместные действия; адаптивный основан на ориентации на совместные действия. Следует учитывать, что активная рекламная кампания относится к формам косвенного выражения намерений конкурентов. Тема 3.1.6. Стратегические конкурентные группыСтратегические конкурентные группы – это фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующими на одной основе. Определение конкурентной позиции организации на рынке является результатом анализа стратегических групп. Чаще всего выделяют следующие группы конкурентов: - лидеры – доля рынка более 40%, группа чувствует себя увереннее других, но проводит гибкую политику цен; им свойственно стремление к диверсификации; - претенденты – этой группе свойственно атакующее лидера поведение - последователи – их доля рынка – 20% - нишевики – доля рынка – не более 10%. 6

Тема 3.1.7. Стратегический потенциал организации. Анализ внутренней среды организацииАнализ внутренней среды организации предусматривает анализ пяти компонентов (срезов) – кадрового, организационного, производственного, маркетингового, финансового. Взаимодействие менеджеров и работников, оценка результатов труда и стимулирования изучается при анализе кадрового среза, стратегия продукта, ценообразования исследуется при изучении маркетингового среза; снабжение и ведение складского хозяйства исследуется при изучении производственного среза; поддержание должного уровня ликвидности изучается в рамках финансового компонента; распределение прав и ответственности относится к организационному компоненту Тема 3.1.8. Стратегический анализ персоналаВ данной теме наиболее актуальна следующая информация: рабочие непосредственно создают материальные ценности. Структура персонала разнообразна: статистическая - отражает персонал в разрезе категорий и групп должностей; аналитическая - определяется на основе исследований и расчетов. В рамках общей структуры персонал рассматривается по стажу работы, образованию, профессии; в рамках частной структуры рассматривается соотношение отдельных категорий работников. Профессионально-квалификационная структура характеризует способность персонала осуществлять деятельность в заданном стратегическом направлении. Соответствие численности работников различных должностных групп предстоящим объемам и сложности работ по реализации стратегии - является критерием оптимальности структуры персонала. Тема 3.1.9. Стратегический финансовый анализВ данной теме важно понимает структуры коэффициентов в рамках финансового анализа: -коэффициент общей ликвидности - отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам; - коэффициент чистой выручки - отношение суммы общей прибыли и амортизации к величине выручки от реализации; - коэффициент автономии - отношение собственных средств к итогу баланса; - Коэффициент соотношения собственных и заемных средств должен быть более единицы. Признаком финансового неблагополучия является нестабильность получения доходов Тема 3.1.10. Анализ эффективности использования стратегических ресурсовВ данной теме важны следующие понятия: - Рентабельность реализованной продукции – это соотношение прибыли от реализации продукции и затрат на производство и реализацию продукции; - продажи на одного работника – это соотношение общего объема продаж к среднему числу работников за период; - прибыльность на работника - соотношение валовой прибыли и числа работников; - фондоотдача - соотношение прибыли к основному капиталу. 7

Следует помнить, что под степенью результативности чаще всего понимается эффективность. Тема 3.1.11. Метод SWOT как комплексный анализ среды организации. Выработка стратегии на основе SWOTМетод СВОТ является наиболее востребованным в рамках статусного стратегического анализа. Метод СВОТ – это метод, предполагающий сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организацииВ процессе СВОТ-анализа исследуются сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности внешней среды. Томпсоном и Стрикладом был сформулирован список традиционных сильных и слабых сторон организации. Выявление сильных и слабых сторон организации является целью анализа внутренней среды. Слабые стороны организации – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное для избавления от этого, соответственно, сильные стороны – это база, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширять и укреплять. Выход на новые рынки или сегменты рынка относится к возможностям, а возможность появления новых конкурентов, замедление роста рынка относится к угрозам; ухудшение конкурентных позиций относится к слабым сторонам, а наличие инновационных возможностей относится к сильным сторонам. Выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у потребителей, ускорение роста рынка, вертикальная интеграция, расширение производственной линии относится к возможностям. Ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, внутренние производственные проблемы относятся к слабым сторонам организации. Разработка стратегии по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде, соответствует полю СИВ (сильные стороны и возможности), выработка стратегии на основе использования силы организации для устранения угроз соответствует полю СИУ (сильные стороны и угрозы). В рамках метода СВОТ актуальным является метод, на основе которого оцениваются угрозы и возможности по степени важности - метод позиционирования. В переводе с английского strength в аббревиатуре SWOT означает «сила», weakness - это слабость; opportunities - возможности; threats в аббревиатуре SWOT – это «угроза». Тема 3.2.1. Формирование миссии организацииОпределение миссии и целей относится к этапу определения общего направления развития организации. При оперативном управлении миссией организации чаще всего является производство услуг с целью получения дохода от их реализации. Взгляд на работников как основу организации, ее главную ценность и источник благополучия свойственен миссии при стратегическом управлении. Миссия организации - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Конкуренты не являются носителем интересов, которые должны быть учтены при формировании миссии организации. Миссия не несет в себе конкретных указаний по срокам достижения стратегии, а концентрируется на философии организации и ее целевых ориентирах. 8

Ф.Котлер является автором пяти факторов, с учетом которых должна вырабатываться миссия. Тема 3.2.2.Формирование целей организации. Направленность установления целейЦели организации - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным Цели подразделяются на краткосрочные (оперативные), среднесрочные, долгосрочные. Достижение последних предполагается к концу производственного цикла. Существуют четыре сферы, в которых любая организация устанавливает цели: - цели в сфере доходов – это цели, устанавливаемые в области положения на рынке, объема продаж; разработка и производство продукта, величина затрат на выполнение проектов в области НИОКР - цели в области работы с клиентами – это цели, выраженные в таких показателях, как, например, скорость обслуживания; - цели в сфере работы с сотрудниками предполагают изменения в организации и управлении, повышение квалификации - Цели в сфере социальной ответственности устанавливаются, например, в области экологии. Собственники организации – это группа носителей интересов, которая создает, приводит в действие и развивает организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы. Сотрудники организации – это группа носителей интересов, которая своим трудом непосредственно обеспечивает деятельность организации и получает от организации компенсацию за свой труд. Деловые партнеры – это группа носителей интересов, которая находится с организацией в формальных и неформальных отношениях, оказывает организации коммерческие и некоммерческие услуги. Местное сообщество – это группа носителей интересов, которая находится с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической среды. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относится к рефреймингу. Тема 3.2.3. Требования к целям. Иерархия целейВ рамках стратегического менеджмента устанавливаются цели роста. - цели сокращения устанавливаются, если организация развивается медленнее отрасли; - цели стабильного роста необходимо устанавливать, если организация развивается примерно тем же темпом, что и отрасль; - цели быстрого роста необходимо устанавливать, если организация развивается быстрее отрасли. У постановки целей существуют требования: - достижимость - цели не должны быть слишком легкими или нереальными; - измеримость целей - цели должны быть сформулированы таким образом, что их можно было оценить каким-либо объективным образом; 9

- конкретность целей - цели должны обладать необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться развитие организации - гибкость предполагает корректировку целей при изменениях в окружении. - совместимость предполагает, что краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным. Тема 3.3.1. Подходы к выработке стратегии. Сущность этапа выработки стратегииЭтап выработки стратегии составляет основное содержание стратегического управления. Его сущность состоит в нахождении цели и составление генерального плана развития организации. Автором подходов к выработке стратегии является М.Портер, а именно: - Минимизация издержек производства – это такой подход к выработке стратегии, когда организация добивается более высокой доли рынка за счет более низких цен на продукцию. - Сегментация рынка - организация досконально выясняет потребности определенного потребителя в определенном типе продукции. Тема 3.3.2. Технология выработки стратегии: пять шаговДанная технология предполагает прежде всего уяснение текущей стратегии - анализ того, в каком состоянии находится организация и какую стратегию реализует. Затем проводится анализ портфеля бизнесов, то есть определение стратегических единиц бизнеса и того, как они развиваются. Составляются матрицы анализа портфеля бизнесов. На этом же этапе происходит фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса – это производственные единицы, охватывающие один продукт или несколько, удовлетворяющие схожие потребности. Тема 3.3.3. Матрица выбора стратегии Томпсона и СтрикландаПри выработке стратегии организации следует пользоваться матрицей выбора стратегии Томпсона и Стрикланда. Если организация обладает сильной конкурентной позицией при быстром росте рынка, то следует выбрать стратегию концентрированного роста; если организация обладает сильной конкурентной позицией при медленном росте рынка, то следует выбрать стратегию диверсификации; если организация обладает слабой конкурентной позицией при быстром росте рынка, то следует выбрать стратегию интеграции или слияния; если организация обладает слабой конкурентной позицией при медленном росте рынка, то следует выбрать стратегию ликвидации. При сильной конкурентной позиции и медленном росте рынка рекомендуется организация совместного предприятия в новой отрасли. Тема 3.3.4. Процедура оценки выбранной стратегии

Процедура оценки выбранной стратегии предполагает исследование того, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Анализ увязки стратегии с требованиями со стороны субъектов окружения – это задача изучения 10

соответствия выбранной стратегии требованиям окружения. Изучение того, к каким негативным последствиям может привести организацию реализация стратегии – это задача изучения приемлемости риска Тема 3.4.1. Стратегические изменения. Сопротивление изменениямСуществует несколько типологий стратегических изменений. Наиболее распространенной является следующая:

1. Перестройка организации - фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру;

2. Умеренное преобразование - если организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей;

3. Неизменяемое функционирование - если организация реализует одну и ту же стратегию и следит за изменениями во внешней среде;

4. Радикальное преобразование - если организация не меняет отрасли, но происходит ее слияние с аналогичной организацией.

Тема 3.4.2. Определение уровня перемен для реализации стратегииУровни перемен для реализации стратегии носят метафорические названия - «успех», «рулетка», «проблема», «провал». - Успех – это наиболее вероятный результат, если организация хорошо сформулировала стратегию и правильное реализует; - Рулетка – это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется; - Проблема – это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется; - Провал - ситуация, при которой плохо сформулированная стратегия плохо реализуется. В целом, процесс стратегических изменений характеризует стратегическая перемена – это процесс, который может характеризоваться многообразием черт в диапазоне от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации. Тема 3.5.1. Характеристики стратегического контроляСтратегический контроль - это уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. В процесс стратегического контроля входит анализ отношения сотрудника к стратегическим изменениям. - Противник - сотрудник проявляет открытое негативное отношение к изменениям; - Сторонник - сотрудник демонстрирует открытое положительное отношение к изменениям; - Пассивный сторонник - сотрудник скрывает свое положительное отношение к изменениям; - Опасный элемент - сотрудник скрывает отрицательное отношение к изменениям. 11

Тема 3.5.2. Методы оценки работы организации. Стратегический аудитВ рамках стратегического менеджмента следует разграничивать понятия стратегического контроля и стратегического аудита. Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический аудит - проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Методы качественной оценки работы организации - оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для осуществления стратегического контроля. Методы количественной оценки работы организации - оценка работы, результаты которой количественно обобщаются и прорабатываются, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля. Раздел 4. Стратегии организации Тема 4.1. Базисные стратегии: стратегии концентрированного и интегрированного ростаПри стратегии усиления позиции на рынке организация делает все, чтобы с данными продуктами на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия, при которой происходит рост организации за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечными потребителями называется стратегией вперед идущей вертикальной интеграции. К возможностям относятся выход на новые рынки, расширение производственных линий, добавление сопутствующих продуктов, ускорение роста рынка. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке. Тема 4.2. Базисные стратегии: стратегии диверсификации и сокращенияДиверсификация это процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Стратегия это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. К группе базисных стратегий стратегия «сбора урожая» относится стратегия сокращения. Стратегия централизованной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. При стратегии сокращения расходов организация ориентируется на устранение достаточно небольших источников затрат. При стратегии конгломеративной диверсификации организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Тема 4.3. Конкурентные стратегии

Стратегия дифференциации основана на производстве продукции с особыми свойствами и осуществлении конкуренции по качеству. Конкурентная стратегия, основанная на осуществлении ценовой конкуренции и производстве продукции с 12

минимальными затратами относится к стратегии низких издержек. Стратегия низких издержек успешна, если ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна. Стратегия дифференциации позволяет организации установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда. Стратегия сегментации основана на том, что покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набором характеристик и функций, удовлетворяющих их вкусы, покупательскую способность и социальный статус. Обособленный сегмент рынка, под который товар адаптирован настолько, что продавать его в другом сегменте экономически нецелесообразно – это продуктовая ниша. Тема 4.4. Стратегии внешнеэкономической деятельностиСтратегия исключения государства их мировых хозяйственных связей – это стратегия изоляции. Стратегия протекционизма это стратегия защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции. Стратегия уменьшения до минимума ограничений во внешней торговле – это стратегия фритредерства. К стратегии входа на зарубежные рынки не относится стратегия диверсифицированного роста. Глобальные стратегии разрабатываются для всего мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его требований. Тема 4.5. Производственные стратегииРыночный подход предусматривает, что каждое предприятие организации работает на свой рынок, то есть группу потребителей независимо от их местоположения. Стратегия полицентризма предполагает поиск набора новых технологий на территории базирования, используя централизованные ресурсы материнской фирмы и распространяя инновации на мировом рынке. Стратегия привлечения ресурсов отвечает на вопрос, у каких поставщиков, в каком объеме и в какие сроки получать нужные для фирмы ресурсы. Наступательная стратегия предполагает активное вторжение в новые области рынка, создание новых рынков, что позволяет вытеснить конкурентов. Промежуточная стратегия ориентируется на заполнение ниши между конкурентами. Тема 4.6. Маркетинговые стратегииСтратегия товародвижения предполагает обеспечение условий доставки в нужное место с наименьшими затратами в установленные сроки. Стратегия втягивания концентрирует усилия на потребителе, создавая на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке, с тем, чтобы тот сам требовал товар от посредника. Формирование ценовой политики находится в центре стратегии ценообразования. Неличная и неоплачиваемая спонсором презентация идей, товаров или услуг – это паблисити. Кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара – это стимулирование сбыта. 13

Раздел 5. Инструментарий формирования стратегии организации Тема 5.1. Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегииКомплекс работ по прогнозированию и формированию на основе стратегий фирмы: сегментации рынка, повышения качества товара, развития производства и т.д. – это стратегический маркетинг. Оперативный маркетинг обеспечивает рост текущих продаж за счет постоянного анализа ситуации. Маркетинг-микс маркетинг определяет цены продукта, методы продвижения и позиционирования. Трансакционный маркетинг концентрирует усилия на организации единовременных обменов. Концепция социально-этического маркетинга предполагает заботу о благополучии каждого потребителя в целом. Тема 5.2. Технология ситуационного анализаКомплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых состоит анализ отдельно взятой управленческой ситуации – это ситуационный анализ. Совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие – это мозговая атака. Индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов развития проблемы – это двухтуровое анкетирование. Факторный анализ это получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые и фактические показатели. Эталонная ситуация типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее. Тема 5.3. Развитие организационной структуры. Проектирование систем управленияСовокупность взаимосвязанных элементов объекта управления – это организационная структура. Метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей – это сетезация. Формальная структура определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства. Неформальная структура представляет собой социальные отношения различных членов организации. Коллаборативный подход к проектированию системы управления предполагает проведение мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Тема 5.4. Формирование технической и социальной политики организацииГенеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения – это техническая политика фирмы. Генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива – это социальная политика. Портфель роста фондового портфеля содержит ценные бумаги, курс которых постоянно увеличивается. Портфель дохода портфель состоит из бумаг, приносящих высокие дивиденды и проценты. Стратегия управления персоналом предполагает управление компетентностью фирмы. 14

Тема 5.5. Портфельный анализ и стратегическая сегментация рынкаСовокупность отдельных направлений деятельности предприятия – это портфель бизнесов. Стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности организации – это портфельная стратегия. Матрица Ансоффа характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Исходя из матрицы Ансоффа следует обеспечить рост рыночной доли предпринять, если рынок – текущий, товар – выпускаемый. Если рынок – текущий, товар – новый, исходя из матрицы Ансоффа то следует расширить номенклатуру товара. Если рынок – новый, товар – новый, исходя из матрицы Ансоффа, то следует диверсифицироваться. Тема 5.6. Портфельный анализ методом БКГ. Матрица «Рост – доля рынка»Б.Хендерсон является основателем Бостонской консалтинговой группы. В квадрате «медленный рост – высокая доля» и способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка находятся дойные коровы. Продукт вопросительных знаков требует значительных средств на поддержание роста, и находятся в квадрате «быстрый рост-малая доля». Совокупность отдельных направлений деятельности предприятия называется портфель бизнесов. Звезды находится в квадрате «быстрый рост – высокая доля». Собаки находится в квадрате «низкий рост – низкая доля». В зоне собак матрицы БКГ приоритетной стратегией является стратегия ликвидации. В зоне дойных коров матрицы БКГ приоритетной является стратегия «сбора урожая». В зоне звезд матрицы БКГ приоритетной является стратегия концентрированного роста. Продукт зоны дойных коров матрицы БКГ приносит больше дохода, чем в него вкладывают. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются темпы роста рынка. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят управление людскими ресурсами. Тема 5.8. Стратегия и тактика управления ресурсами

В основе построения системы стратегического управления находится человеческий ресурс, системы информационного обеспечения, рынок. В основе построения системы оперативного управления находится функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. Взгляд на работников как основу организации, ее главную ценность и источник благополучия свойственен подходу к управлению персоналом при стратегическом управлении. При стратегическом управлении прибыльность и рациональность использования производственного потенциала является критерием эффективности. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения является критерием эффективности при стратегическом управлении. Общим планом управления для диверсифицированной компании является корпоративная стратегия. Набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков - это стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направленных в инвестиции и для решения текущих финансовых вопросов. Стратегия снижения трансакционных издержек вырабатывает такой регламент проведения подготовки и заключения соглашений, контрактов, договоров и т.д., который позволит избежать дорогостоящих командировок, 15

сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Стратегия снижения производственных издержек направления на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. На экономический компонент организация не оказывает влияния. Экономический компонент макросреды показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность, платежный баланс являются факторами – экономического компонента. Уровень грамотности, образования, образа жизни, возрастом характеризуется социальным компонентом. Политический компонент включает в себя вопросы государственного строя, отношения государства к различным отраслям производства. Допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими элементами, с государственными и муниципальными структурами определяет политический компонент. Компонент конкуренции состоит из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Уровень квалификации, возможность переподготовки, средний возраст потенциальных рабочих характеризует компонент – рабочей силы. К конкурентной силе поставщика наличие замещающих продуктов не относится. Компонент рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении кадрами необходимой специализации и квалификации. Кадровый срез внутренней среды охватывает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих, оценку результатов труда и стимулирование. Маркетинговый срез внутренней среды связан с вопросами стратегии продукта, стратегии ценообразования, выбора рынков сбыта и систем распределения. 16

Список литературы Основная

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.

2. Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.

3. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.

Дополнительная

1. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.: ил.

2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2005. – 496 с.

3. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Ифнра-М, 2005. – 288 с.

4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с.

5. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.: ил.

6. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.: ил.