Влияние нововведений на изменение организационной структуры

№ п/п	Интенсивность и мас­штабы нововведений	Соответствующие организационные изменения
	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
	Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проектная группа
	Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок	Существующая организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
	Новая продукция Освоенная технология Новый рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплек­тованная персоналом из исследовательского подразделе­ния и службы маркетинга
	Новая продукция Новая технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплек­тованная персоналом из исследовательского и производст­венного подразделений В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта
	Новая продукция Новая технология Новый рынок	Новое направление деятельности компании требует совер­шенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организа­ционную структуру

Неспособность организации выжить и функционировать эффек­тивно чаще всего является результатом того, что:

· принимаются необоснованные стратегические решения;

· предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, ко­торый уже не является экономичным;

· не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

· фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифи­цировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информаци­онных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответст­вующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратеги­ческих планов мешала организационная структура, которая задержи­вала их выполнение или отдавала предпочтение решению второсте­пенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта орга­низации и корректирующих изменений. Определялись задачи теку­щей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по вос­ходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может осно­вываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех реко­мендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии пред­приятия является неотъемлемым элементом корректировок в органи­зационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, облас­тей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и не­двусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проект­ных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выпол­нение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономиче­ской и производственной структуры предприятия и ее основных ком­понентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Ис­следование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутрен­ней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить ус­пех предприятия.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют глав­ной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми фактора­ми успешного функционирования. Это является существенным мо­ментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз­действие на организационную структуру путем определения приори­тетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотноше­ния между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных ре­шений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура органи­зации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зави­сит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тща­тельно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостат­ки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации явля­ется оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно вос­полнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в рас­пределении функций в рамках имеющейся организационной струк­туры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ органи­зации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем инфор­мации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка решения об организационной структуре — весьма слож­ный процесс. Структура больших организаций стала необычайно за­путанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим из­менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько вре­менной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, про­цессы принятия решений, проектные графики или временные пред­писания становятся все более существенными источниками инфор­мации о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци­онную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управ­ления должен предусматривать:

· систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, пред­ставляющих иные сферы экономической деятельности;

· разработку генерального плана совершенствования организаци­онной структуры;

· гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

· последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем из­менения крупного характера;

· повышение уровня информированности сотрудников, что поз­волит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.

Глава 29. РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от­ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка­чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя­тия должны целенаправленно проводить организационные измене­ния. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк­турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп­ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия­нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон­куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприяти­ями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка вну­тренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реали­зовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию преж­де всего необходимо правильно оценить реальные потребности рын­ка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением ры­ночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как про­мышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию сле­дует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предпри­ятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка пу­тем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийно­го и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудо­вания) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских то­варов во многом объясняется повышением внимания к контролю ка­чества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске кон­кретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме про­ще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента това­ров, а в остальном — довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование сис­темы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководите­ли имеют возможность точно определять, какие структуры предприя­тия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоя­нием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение — это пересмотр структуры управления фир­мой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про­изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите­лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От­дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление органи­зационных изменений сами по себе являются предметом самостоя­тельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це­левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на­мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не мо­жет проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторон­ней предварительной работы специалистов разного профиля на ос­нове заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор­ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор­ганизация предприятия является процессом не только организаци­онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз­личных групп - собственников, руководителей и работников раз­ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю­чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве­тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у со­трудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб­рести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам ор­ганизации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 29.1 приводятся некоторые способы преодоления сопро­тивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 29.1