Управлінське консультування

Світова практика розвитку бізнесу і підприємницької діяльності свідчить про широке використання інституту консультантів - як зовнішніх, так і внутрішніх. Система консалтингових фірм посідає доволі вагоме місце в інфраструктурі ринкової економіки. Вітчизняні підприємства чітко усвідомлюють необхідність такого консультування, за якого консультант здійснює не лише локальне виправлення "вузьких" проблем, а й поглиблено вивчаючи специфіку клієнтської організації, займається комплексним питанням стратегічного розвитку цього підприємства.

За останні десять років в Україні склалася доволі розвинена система організацій, що надають консалтингові послуги. її формування пов'язане з започаткуванням підприємництва та розгортанням кампанії з роздержавлення власності, що призвело до потреби у створенні методичної бази приватизаційних заходів на підприємствах та обґрунтуванні безлічі бізнес-планів з метою отримання інвестиційних коштів. Поступове надбання вітчизняним бізнесом ознак цивілізованої діяльності потребує відповідної професіоналізації консалтингу.

Зміст поняття "консалтинг" (з англ. - консультування), що увійшло до нашої мови як спеціальний термін, означає здійснення консультування керів­ників з багатьох питань економічної діяльності підприємств. Отже, управлінське консультування є видом консалтингової діяльності, спрямованим на надання допомоги у вирішенні управлінських проблем.

Управлінське консультування - це принципово неформальна діяльність, яка є більшою мірою мистецтвом. Його нормування і регламентування - це його загибель як особливої діяльності".

Управлінське консультування- це допомога, яка не має директивного характеру, оскільки консультант не володіє адміністративною владою. Єдиною причиною для впровадження ідей управлінського консультанта є їх доцільність, якість і оцінка того, в якому ступені ці ідеї сприяють розвитку і удосконаленню бізнес-організації в умовах нової економіки.

Управлінський консультант- це передусім професійний висококваліфікований спеціаліст і порадник, який має ґрунтовні знання, уміння і досвід в області проблем функціонування організації загалом або окремих її напрямів, який уміє ефективно використовувати їх під час аналізу і вирішення практик-них проблем у конкретній організації. При цьому він максимально орієнтується на наявний позитивний досвід.

Не кожний експерт у відповідній галузі може стати впевненим управлінським консультантом. Управлінське консультування, окрім високої кваліфікації, потребує формування і постійного розвитку цілої низки особистих якостей, до яких можна зарахувати такі: широкий кругозір; творче мислення; здібності до діагнозу, аналізу, синтезу; високорозвинені навики спілкування, які проявляються в уважному ставленні до інформації, одержаної від інших людей, в умінні залучати їх до вирішення проблем, передавати їм свої знання, впливати на психологію людей з метою формування у них позитивного ставлення до змін, які відбуваються на підприємстві; чесність та відвертість із збереженням вимог професійної етики; бажання розвивати нові методи дослідження та навчання; незалежність, впевненість у своїх діях, здатність до самовдосконалення, висока самодисципліна.

Проходячи за довгі роки роботи через велику кількість бізнес-організацій, консультанти з питань управління стикаються з багатьма обставинами, які швидко змінюються, набуваючи при цьому досвід розпізнання загальних тенденцій і причин проблем. Це дає їм шанс знайти правильне рішення, формує уміння швидко орієнтуватися у нових підходах і можливостях. Проте до сьогодні у значної частини керівників бізнес-організацій України побутує уявлення про те, що звернення до служби управлінського консультування рівноцінне визнанню своєї некомпетентності і нездатності упоратися з ситуацією силами своєї організації. Такі уявлення є хибними, західна економіка їх давно позбулася.

До служби управлінського консультування, як правило, звертаються у трьох випадках: виправити ситуацію, яка погіршилася (завдання на виправ­лення); покращати існуючу ситуацію (завдання на удосконалення); створити абсолютно нову ситуацію (завдання на створення).

Консультант під час виконання на виправлення цих завдань, повинен діагностувати проблеми, що призвели до погіршення ситуації, а також виявити і виправити причини, які їх викликали.

Завдання на удосконалення виконується впровадженням на підприємстві прогресивніших методів та стандартів. При цьому основні дії консультанта пов'язані з визначенням необхідних поправок, пов'язаних із застосуванням їх у конкретних умовах, навчанням і переконанням службового персоналу, якого заторкнуть ці нововведення.

Найскладнішим є завданням на створення, оскільки у цьому випадку консультант має мінімум вихідної інформації у вигляді кількох ідей (наприклад, знаходження нових сфер бізнесу, розвиток нових послуг клієнта, експеримен­тування з нетрадиційними способами мотивації людей, пропозиції про ство­рення спільних підприємств із зарубіжними партнерами).

До основних типів консалтингових послуг необхідно зарахувати:

- надання бізнес-інформації клієнту;

- проведення аналізу проблем, що турбують клієнта;

- розроблення та реалізацію програм конкретних дій з вирішення тієї чи іншої проблеми;

- сприяння підвищенню кваліфікації клієнта проведенням тренінгів, семінарів, курсів, нарад з керівництвом та виконавцями;

- фінансовий менеджмент;

- підготовку та експертизу інвестиційних проектів;

- надання допомоги у виборі, впровадженні та супроводженні інформаційних технологій;

- проведення комплексу маркетингових досліджень і розробку маркетингових програм;

- допомогу в отриманні кредитів завдяки складанню грамотного, повномасштабного бізнес-плану;

- консультації з юридичних питань.

Для вирішення своїх проблем підприємство може вдатися до послуг штатного (внутрішнього) або позаштатного (зовнішнього) консультанта. Залученню штатних експертів сприяють такі причини: консультант стає втягнутим у таємниці і світ зовнішніх і внутрішніх відносин на підприємстві; штатні консультанти на відміну від нештатних несуть особисту відповідальність за результати своїх рекомендацій; прийняти оперативне рішення може лише людина, яка добре знає стан справ в організації і здатна швидко оцінити можливу ситуацію; пропозиції штатних консультантів мають у колективі більше шансів на підтримку і впровадження, ніж зовнішніх.

Поряд з перевагами із залучення штатних консультантів існують і недоліки: труднощі у збереженні незалежності та об'єктивності; відсутність досвіду вирішення аналогічних проблем в інших компаніях; традиційне або дещо звужене сприйняття проблем організації.

Існує кілька ситуацій, в яких перевагу необхідно віддати позаштатним консультантам: фірма немає потреби в постійних консультаціях; у штатних консультантів відсутній досвід вирішення тих чи інших проблем; соціально-психологічна атмосфера є такою, що необхідно вдатися до послуг нейтральної особи; керівники хочуть знати думку спеціаліста, який не працює на цю компанію, в доповнення думки штатних експертів. Однак у цьому випадку перед консультантом неминуче постануть такі труднощі: необхідність вивчення усієї роботи організації для вирішення окремої проблеми, наявність недовіри та відкритого опору персоналу організації до роботи консультанта.

Усі договори управлінського консультування, які укладаються з позаштатними консультантами, умовно можна поділити на сім груп:

1. Тривалий договір - управлінський консультант є постійним членом групи керівників вищої ланки, бере участь у нарадах, здійсненні індивідуаль­них консультацій, проведенні навчальних занять тощо.

2. Договір на впровадження - індивідуальні консультації, які одержують працівники, пов'язані з процесом впровадження програми робіт.

3. Договір на підвищення кваліфікації керівників бізнес-організації - під час виконання такого договору усі навчальні матеріали, які використовуються, повинні бути безпосередньо пов'язані з роботою цього підприємства.

4. Договір на складання проекту - у межах такого договору управлінські консультанти використовують методи для розроблення проектів з удоскона­лення або створення системи управління і не беруть участі у процесі впровадження своїх пропозицій.

5. Договір на діагностику - проведена діагностика надає достатній матеріал для виявлення проблем клієнта, причин їх появи і тенденцій розвитку впродовж тривалого часу.

6. Договір щодо розвитку бізнес-організації полягає у комплексному управлінському консультуванні. Управлінські консультанти пропонують методи, на основі яких керівництво підприємства проводить діагностику і розробляє довгострокову стратегію розвитку або вносить корективи в існуючу стратегію.

7. Договір на експертну консультацію - управлінський консультант пропонує керівнику свої варіанти вирішення проблем. Предметом такого управлінського консультування, як правило, є питання, які потребують знання багатьох законодавчих актів, складних теоретико-прикладних аспектів, найновіших досягнень у цій сфері тощо.

Працюючи з клієнтами, зовнішній консультант зобов'язаний:

• дотримуватися етики консультування незалежно від волі і бажання клієнта, а також інтересів політичних, адміністративних, комерційних та інших структур;

• постійно намагатися підвищувати якість здійснюваних послуг;

• ставити інтереси клієнтів вище від своїх і служити їм чесно, компетентно і незалежно;

• зберігати будь-яку інформацію, яка стосується справ клієнта;

• здійснюючи послуги двом чи більше клієнтам, попередньо повідомити їх про це;

• інформувати клієнта про будь-які зв'язки, обставини або інтереси, які можуть вплинути на його судження або об'єктивність;

• приймати до виконання тільки ті завдання, які відповідають його кваліфікації;

• ознайомлювати клієнта із застосовуваними принципами, методами і технікою виконання завдання.

Не завжди керівники фірм під час залучення позаштатних консультантів мають чітке уявлення про те, як правильно підібрати компетентного консуль­танта та досягти успіху у виконанні поставлених завдань. Вибір консультанта - це завжди ризик, але правильний підхід допоможе звести його до мінімуму. Для цього при виборі зовнішнього консультанта варто скористатися такими порадами:

1. Необхідно зібрати повну і достовірну інформацію про консультаційну фірму. Окрім офіційної інформації на основі проспектів, літературних джерел, рекламних видань тощо, необхідно максимально використовувати неформальні канали одержання інформації, а саме: зустрічі і бесіди з діловими партнерами по бізнесу і підприємницькій діяльності, участь у відповідних нарадах, конфе­ренціях, симпозіумах тощо.

2. Необхідно одержати професійну характеристику на консультанта, який вас цікавить. Дуже важливо для підприємства мати повну інформацію про професійну спеціалізацію консультанта, його клієнтуру, науковий напрям, публікації, інші розробки, репутацію і вирішити, чи є прийнятним для вас його гонорар. За можливості необхідно випробувати консультанта, доручивши йому вирішення менш важливих проблем та ускладнюючи їх у міру співробітництва.

3. Необхідно чітко визначити проблему, яку необхідно вирішити. Від консультанта не можна приховувати сутність питання, але при цьому він сам повинен поставити власний діагноз і показати, наскільки вихідне визначення було правильним. Кінцеве визначення проблеми повинно бути підтримане клієнтом і консультантом.

4. Необхідна участь у вирішенні проблеми. Сучасна концепція управлінського консультування передбачає активну участь у вирішенні проблеми як керівника, так і відповідних співробітників фірми, тільки вони можуть дати необхідну інформацію з конкретної проблеми.

5. Необхідно організувати цілеспрямоване навчання. Йдеться про цілеспрямоване навчання конкретним видам діяльності, особливо там, де підприємець відчуває брак знань. Ефективне консультування допоможе навчитися на досвіді консультанта, який цілеспрямовано навчає клієнтів, враховуючи те, чому керівництво і спеціалісти хочуть навчитися.

6. Необхідна об'єктивна оцінка результатів консультування. Потрібно проаналізувати, наскільки виправдане звернення до консультанта, і до цього зокрема, визначитися з наданням у подальшому послуг цим консультантом. Оцінити одержані результати: якою мірою вдалося знизити управлінський ризик і підприємницькі втрати.

7. Необхідно зберігати самостійність у процесі звернення до консультанта. Не можна передоручати консультантам жодних рішень, за які відповідає керівник і які особисто він повинен приймати, а також орієнтуватися на ситуацію, коли завжди поблизу консультант і йому можна передати усі складні питання.

8. Необхідна активна участь керівника у розгляді бізнес-угоди. Реалізація будь-якої бізнес-угоди пов'язана з виникненням ризикованих ситуацій, завдання як працівників фірми, так і запрошеного зовнішнього консультанта звести їх до мінімуму.

Отже, управлінське консультування можна розглядати як ефективний метод зниження економічного ризику, проте вибір консультанта - це також ризик. На сучасному етапі в Україні є доволі багато консультаційних фірм, які надають послуги у сфері права, фінансів і управління, тому дуже важливо не помилитися і зробити правильний вибір. Автори пропонують керівникам підприємств скористатися послугами консалтингових фірм з хорошою репутацією під час здійснення такого важливого етапу процесу управління, як оцінка ризику освоєння нових для цього підприємства напрямів діяльності, коли відсутні досвід та необхідна статистична інформація. Найдоцільнішим є їх залучення для вирішення проблем збирання інформації та визначення суб'єктивної ймовірності настання небажаних подій. У цьому випадку ціна консалтингових послуг буде значно меншою за потенційні збитки.