Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Задание № 7. Соотнесите концепции управления персоналом и механизмы и инструменты процесса целеполагания.

Концепции	Доминирующая управленческая форма	Задачи этапа	Критерий
1) использования трудовых ресурсов;	бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач
2) управления персоналом;	коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
3) управления человеческими ресурсами;	рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
4) управления человеком.	демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность

Доминирующая управленческая форма	Задачи этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществимость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативнойорганизационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Задание № 8 Восстановите таблицу «Сравнительная оценка подходов к управлению»

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Управленческий	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)

Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала ¾

углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Тема 8. Концепция «человеческого капитала»

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п[4].

8.1.

Задание № 9.Проведите SWOT-анализ теории человеческого капитала.

Сила	Слабость	Угрозы	Возможности
Высокая прибыль, вклад в экономику	Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащимися за годы учебы	Нехватка средств для вложения в людей у государства	образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степе­ни зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих лю­дей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное раз­витие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша­ет «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специаль­ные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показа­телями уровня развития экономики.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности[5]. По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст­во общества зависит от характера занятий людей и их способно­сти к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выра­зив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи[6]. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или .«упущенный», доход.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капита­ла — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем[7], классикой современной эко­номической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по­ведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социаль­ных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основ­ной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожизнен­ных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожиз­ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу­чение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащими­ся за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля­ются альтернативными издержками его использования. Опреде­лив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли.

8.2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов»

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болез­нью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один че­ловек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки лю­дей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Задание № 10.Заполните таблицу «Анализ человеческих ресурсов».

Этапы работы с персоналом	Информация, необходимая для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;	Обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений	Мотивация руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать
Отбор персонала	позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале	планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов	позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу
Расстановка персонала	производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека)	развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности)	индивидуальное удовлетворение самих работников
Проблема удержания персонала	Снижение человеческих активов	вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д	Снижение эффективности работы
Уровень текучести персонала.	текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять	уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме
Системы оценки и вознаграждения	АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах	повлиять и на политику вознаграждения	связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
Использование персонала	АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации.	Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д.	может быть из-меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

.Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu­manResourcesAccounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо­налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото­рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует­ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме­неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по­иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо­ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации. Если рас­сматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персо­нале, планирования бюджета приобретения человеческих ресур­сов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидае­мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно ска­зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли­тики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Реше­ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» в произ­водственной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), 2) развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен­но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече­ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти­вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка­питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по­мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса­ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи­тала связана не только с потерями инвестиций в результате те­кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот пока­затель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко­водство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человече­ских активов организации. Критерием подобной оценки различ­ных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть из­меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.