Реинжиниринг бизнес-процессов в процессе реструктуризации структуры управления

Традиционно оргструктура воспринимается многими руководителями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, то есть содержание следует за формой, а должно быть, наоборот, поэтому оргструктура, ориентированная на бизнес-процессы, должна сформулировать цель. Любое внесение изменений в оргструктуру должно опираться на изменение бизнес- процессов и целевых установок, в противном случае, мы получаем традиционную ситуацию, где все подразделения слишком заняты, чтобы думать о клиенте.

Как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются. На своих частных функциональных задачах, не желая знать, что цель их существования работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Поэтому избежать последней ситуации возможно только переориентировав структуру на управление бизнес-процессами, создавая рабочие команды, которые укомплектованы всеми необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации. Соответственно, полноценная разработка новой системы управления предприятием требует использования новых методов в управлении.

Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом деле за последние годы стал реинжиниринг. Ныне он уже широко используется в самых различных странах мира. Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Несомненный приоритет среди подобных инструментов сегодня имеет реинжиниринг. Его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. По данным Ernst Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997 году на реинжиниринг своих подразделений около 2,9 млрд. долл. Хотя в широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад, он оказался настолько эффективным, что в западных странах стал распространяться просто молниеносно.

Как известно, бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Можно сказать, что процесс бизнеса — это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов — определение входов и выходов и последовательности шагов

— в рамках деловой единицы. Сейчас чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса. Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж.Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг

как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

—отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

—пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

—приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь

характерно для сегодняшней России. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказe потребителей от продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей

— машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления и т.д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели еще фатального для нее характера.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что

конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг — средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель фирмы». Модель — это образ — условный или мысленный — какого либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель — это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием' и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса

в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

1.Формируется желаемый (необходимый с точки- зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга

означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2.Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3.Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

—перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

—формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

—создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что

информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

—в четвертых, производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4.Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом.

Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по-шолил бы ликвидировать

«очаги заболевания», к реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Кризисный реинжиниринг сравнивают с постановкой диагноза тяжелобольного и его экстренным лечением, включая наиболее радикальные

методы. Реинжиниринг развития уподобляют оздоровлению

и накачке мышц для последующего мощного рывка.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Но главный потенциал этого управленческого инструмента — служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным в антикризисном менеджменте. Одно из наиболее существенных достоинств реинжиниринга

— способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа.

Постоянные изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний. Из всех инструментов менеджмента специалисты считают сегодня наиболее эффективным именно реинжиниринг. М.Хаммер считает его революцией, которая превращает конструирование бизнеса

в инженерную деятельность. Данный подход, тем не менее, следует считать принципиально новым — в России он трактовался иногда как имитационное моделирование и применялся в задачах, связанных с оценкой сложных систем

с многочисленными прямыми и обратными связями.

Как же реинжиниринг практически воздействует на бизнес? Обычно несколько рабочих процедур объединяются

в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность

работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.

Здесь очень важно, что меняется управленческий подход — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только

«горизонтальное», но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Не менее существенно и то, что сам процесс реализуется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме того, разные процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс реализуется на основе четких стандартов. Но сегодня рынок требует постоянной адаптации процесса к внешним условиям. Выход — к варианту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией.

Следующий момент — работа выполняется в том месте (территория предприятия и т.д.), где это целесообразно, а не по функциональному признаку. Таким образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления компании на отделы. Кроме того, существенно ограничивается число проверок и управляющих воздействий. В менеджменте контроль за соблюдением исполнителями намеченного очень важен. Реинжиниринг предполагает здесь более сбалансированный подход. Объединение отдельных рабочих процедур позволяет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество

согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

Главная фигура — лидер проекта («уполномоченный» менеджер), который является самым ответственным. Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Имеет место смешанный (централизованный/децентрализованный) подход. Современные технологии открывают возможность компаниям действовать автономно на уровне подразделений, сохраняя право пользоваться централизованными данными и знаниями.

Целесообразно выделить следующие практические

«шаги» реинжиниринга:

— постановка задач, уточнение цели компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения;

—создание модели существующей компании. Менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

—перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, необходимые изменения в работе персонала;

—разработка систем организационного взаимодействия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;

—подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система;

—внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в результате структурной перестройки компании идет в каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое

из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.

Рассмотрим более подробно 10 основных этапов реинжиниринга оргструктуры:

1. Формирование команды из 3 - 5 человек для реинжиниринга бизнес-процессов. Основными участниками группы должны быть первые лица, которые несут ответственность за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределялись люди по должностям, которые должны быть заняты;

2. Выработка и принятие основных принципов работы группы. Основными принципами должны стать:

- новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;

- активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность, и задача распределения людей по должностям - прерогатива генерального директора;

- работа должна быть творческой;

3. Выработка набора целей новой оргструктуры. Методом, мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры;

4. Формализация и переосмысление ключевых бизнес- процессов на предприятии. Формулируются, обсуждаются, перепроектируются и согласовываются ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 15-35 фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полное согласие.

5. Оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки фиксируются и показывают:

- где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес- процессам;

- где не соответствует;

6. Выработка набора возможных вариантов оргструктур.

Генерируются всевозможные варианты новой оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает - генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до

10 вариантов новой оргструктуры можно получить на этом этапе))

7. Оценка различных возможных вариантов оргструктуры.

Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры необходимо осуществлять с точки зрения ключевых бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают окончательный результат, резко отличающийся от ожидаемого;

8. Выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес- процессов. На данном этапе просматриваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры;

9. Определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

Разработка компенсирующих мероприятий. Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля заходом реализации плана мероприятий.

Таким образом, реинжиниринг рассматривается как новое эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование (проектирование) бизнеса

в инженерную деятельность. Реинжиниринг направлен на улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

- революционный, опирающийся на резкую, довольно болезненную ломку старого механизма (способа ведения бизнеса, организационной структуры предприятия) и внедрение нового;

- эволюционный, основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы, бищнес-процессы. Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в результате структурной перестройки компании идет в каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами.

Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.

Рассмотрим более подробно 10 основных этапов реинжиниринга оргструктуры:

10. формирование команды из 3 - 5 человек для реинжиниринга бизнес-процессов. Основными участниками группы должны быть первые лица, которые несут ответственность за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределялись люди по должностям, которые должны быть заняты;

11. выработка и принятие основных принципов работы группы. Основными принципами должны стать:

- активное обсуждение должно затрагивать структуру,

а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность, и задача распределения людей по должностям - прерогатива генерального директора;

- работа должна быть творческой;

12. выработка набора целей новой оргструктуры. Методом, мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры;

13. формализация и переосмысление ключевых бизнес- процессов на предприятии. Формулируются, обсуждаются, перепроектируются и согласовываются ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 15-35 фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой

стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полное согласие.

14. оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки фиксируются и показывают:

- где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес-процессам;

- где не соответствует;

15. выработка набора возможных вариантов оргструктур.

10 вариантов новой оргструктуры можно получить на этом этапе))

16. оценка различных возможных вариантов оргструктуры.

17. выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес- процессов. На данном этапе просматриваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры;

18. определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

19. разработка компенсирующих мероприятий.

Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам,

с указанием ответственных за выполнение мероприятия,

детально прописываются первые шаги с обязательной

фиксацией сроков контроля заходом реализации плана мероприятий.