Процесс принятия решений с помощью дерева решений

Процесс принятия решений с помощью дерева решений в общем случае предполагает выполнение следующих пяти этапов.

Этап 1. Формулирование задачи. Прежде всего, необходимо, отбросить не относящиеся к проблеме факторы, а среди множества оставшихся выделить существенные и несущественные. Это позволит привести описание задачи принятия решения к форме, поддающейся анализу. Должны быть выполнены следующие основные процедуры:

- Определение возможности сбора информации для экспериментирования и реальных действий.

- Составление перечня событий, которые с определенной вероятностью могут произойти.

- Установление временного порядка расположения событий, в исходах которых содержится полезная и доступная информация, а так же тех последовательных действий, которые можно предпринять.

Этап 2. Построение дерева решений.

Этап 3. Оценка вероятностей состояний среды, то есть сопоставления шансов возникновения каждого конкретного события (определяется либо на основании имеющейся статистики, либо экспериментальным путем).

Этап 4. Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) и состояний среды.

Этап 5. Решения задачи.

Прежде чем продемонстрировать процедуру применения дерева решений, введем ряд определений. В зависимости от отношения к риску решение задачи может выполняться с позиций так называемых объективистов и субъективистов.

Поясним это понятие на следующем примере.

Проводится лотерея: за 10 долларов (стоимость лотерейного билета) игрок с равной вероятностью Р=0,5 может ничего не выиграть или выиграть 100 долларов. Один индивид пожалеет и 10 долларов за право участия в такой лотерее. То есть просто не купит лотерейный билет. Другой готов заплатить за лотерейный билет 50 долларов. А третий заплатит даже 60 за возможность получить 100 долларов (у третьего игрока ситуация складывается так, что, только имея 100 долларов, он может достигнуть своей цели, поэтому возможная потеря последних 60 долларов для него не меняет ситуации). Безусловным денежным эквивалентом (БДЭ) игры называется максимальная сумма денег, которую ЛПР готово заплатить за участие в игре (лотерее), или, что то же, та минимальная сумма денег, за которую он готов отказаться от игры. Каждый индивид имеет свой БДЭ. Индивида, для которого БДЭ совпадает с ожидаемой денежной оценкой (ОДО) игры, то есть со средним выигрышем в игре (лотерее), условно называют объективистом, индивида, для которого БДЭ, - субъективистом. Ожидаемая денежная оценка рассчитывается как сумма произведений размеров выигрышей на вероятности этих выигрышей. Например, для нашей лотереи ОДО = 0,5100=50 долларов. Если субъективист склонен к риску, то его БДЭ > ОДО. Если он не склонен, то БДЭ<ОДО, и решение принимается с позиции объективиста.

Примеры выполнения задания.

Пример №1

Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей). Для оценки эффективности пути достижения цели возьмем одну из долгосрочных целей и составим для нее дерево целей.

Рисунок - 10

Оцениваем эффект от каждой из подцелей и каждого действия.

Таблица 1
Оценка эффекта подцелей
КРИТЕРИЙ	ВЕС	ПОДЦЕЛИ
Технологии	Финансы
Рентабельность	0,4	0,8	0,2
Доход	0,6	0,8	0,2
		ЭФФЕКТ
		0,8	0,2

Таблица 2
Оценка эффекта действий
КРИТЕРИЙ	ВЕС	ДЕЙСТВИЯ
Исследования	Автоматизация
Рост качества продукции	0,5	0,6	0,4
Рост количества продукции	0,5	0,4	0,6
		ЭФФЕКТ
		0,5	0,5

Таблица 3

Оценка эффекта действий
КРИТЕРИЙ	ВЕС	ДЕЙСТВИЯ
Кредиты	Рост продаж
Доход	0,5	0,2	0,8
Покупатели	0,5	0,6	0,4
		ЭФФЕКТ
		0,4	0,6

Строим дерево заново с найденными эффектами подцелей и действий

Рисунок - 11

Таким образом, по результатам расчета и анализа дерева целей, можно сделать вывод, что нужно уделить наибольшее внимание внедрению новой техники и технологий, что в свою очередь включает в себя организацию проектных и научно-исследовательских работ и введение в эксплуатацию автоматизированных систем производства, контроля и учета.

Пример №2

Таблица 4. Основные цели и задачи анализа предприятия

Формулировка цели	Задачи анализа	Примечания
1. Увеличение выпус­ка конкурентоспо­собной продукции	Изучение рынка сбы­та (спрос и предло­жение)	Принимается в качестве страте­гии развития
2. Повышение рента­бельности произ­водства	Изучение финансо­вого состояния пред­приятия	Применяется в качестве крите­рия
3. Обеспечение рит­мичности произ­водства	Изучение работы про­изводственно-дис­петчерского отдела	Определение оп­тимальной вели­чины заделов
4. Повышение обос­нованности произ­водственных планов	Изучение работы пла­ново-экономичес­кого отдела	Улучшение пла­нирования
5. Внедрение методов маркетингового исследования	Изучение работы от­дела маркетинга	Расширение от­дела маркетинга
6. Обоснование и раз­работка програм­мы развития пред­приятия	Разработка конкрет­ных бизнес-планов по каждому изделию	Улучшение ба­ланса мощностей

На рис. 12 приведен пример структуризации выбран­ных целей функционирования предприятия.

Как видно из рис. 12, для реализации цели 1 «Повы­шение эффективности функционирования предприятия» необходимо реализовать как минимум три цели:

1.1. «Внедрение новой техники»;

1.2. «Совершенствование организации производства»;

1.3. «Совершенствование системы управления».

Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их дос­тижению. Рассмотрим их в табл. 4 и 5.

Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сфор­мулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполни­теля. Это является залогом успешной реализации функ­циональной стратегии организации.

Таблица 5. Факторы, способствующие достижению целей

Цели
Внедрение новой техники	Совершенствование организации производства	Совершенствование системы управления
Факторы
1. Наличие финан­совых средств	Внедрение новых по­точных линий	Совершенствование структуры управле­ния
2. Внедрение но­вой техники в цехах №1 и №2	Внедрение бригад­ных форм организа­ции труда	Сокращение чис­ленности аппарата управления
3. Внедрение прог­рессивных тех­нологий	Совершенствование оплаты труда	Совершенствование технологии подго­товки управленче­ских решений
4. Совершенство­вание действую­щих технологий	Внедрение прогрес­сивных норм и рас­ценок	Сокращение денежного оборота

Таблица 6.Исследование факторов, препятствующих повышению эффективности производства и управления

Цели
Внедрение новой техники	Совершенствование, организации производства	Совершенствование системы управления
Факторы
1. Отсутствие финан­сирования на при­обретение новой техники	Отсутствие объемных расчетов для внедре­ния поточных линий	Несвоевременность принятия управлен­ческих решений
2. Невыполнение плана внедрения новой техники	Оторванность зар­платы от конечного результата	Перегрузка отдель­ных структурных подразделений
3. Большая энерго­емкость техники	Большие простои оборудования	Отсутствие персо­нальной ответст­венности за приня­тие управленческих решений
4. Несогласован­ность конструк­торских и техно­логических про­работок изделий	Несвоевременная поставка заготовок	Отсутствие проце­дур принятия ре­шений
5.	Несвоевременность пересмотра норм и расценок	Несвоевременность пересмотра должно­стных инструкций
6.	Низкая культура производства	Отсутствие должно­стных инструкций