Системи статистичного управління якістю та процесами
З різних підходів до управління якістю, що реалізуються в промислово розвинених країнах, найбільший інтерес становить японський стиль, який бере свій початок з 1950-го р. і оснований на наступних принципах:
• управління якістю на всіх рівнях компанії, яке очолюється вищим керівництвом;
• в першу чергу - якість;
. керівництво на основі політики якості та її розвитку;
• заходи з діагностики управління якістю (QC);
• забезпечення якості від стадії розробки до продажу продукції;
• гуртки якості;
• навчання управлінню якості;
• дослідження та розвиток технології якості.
Для японського стилю роботи з якості характерне широке використання статистичних методів, як в управлінні якістю (SQC), так і в управлінні процесами (SPC).
Ознайомлення японських компаній з методами статистичного управління якістю (SQC) відбулося у 1950 р. Цей час відомий як епоха вибіркового контролю (інспекції) якості. Відтоді відбулася еволюція японського стилю SQC. Уже в 1950-х роках доктор Є. Нішиборі писав: "Кінцева мета управління якістю зводиться до відміни контролю через статистичне управління виробничими процесами". Нині в основу покладена відміна контролю через повне управління статистичними процесами.
1960-ті роки в японському стилі виділяються як епоха контрольних карт або як статистичне управління процесами. Професор К. Ісікава в цей час відзначив: "Управління якістю починається з контрольної карти та нею ж і закінчується" (контрольні карти є суттю управління якістю). Контрольні карти розглядаються як один з інструментів поліпшення процесу. Використовуються як Р-карти з кінцевими характеристиками якості, так і карти Шухарта для деяких причинних факторів.
1970-1995-ті pp. - епоха загального управління якістю, для якої характерна низка відмінних ознак:
1. Вимоги до якості виражаються як частка дефектних виробів на мільйон виробів.
2. Керівництво якістю здійснюється на основі політики якості (гармонізація цілей, що йдуть зверху донизу, та вимог, що йдуть знизу нагору: для досягнення консенсусу, як правило, організуються групи якості).
3. Виникає потреба у розширенні кола задач контролю якості (QC):
• управління якістю на рівні службовців ("білих комірців");
• введення нової концепції "якість роботи" професором Ікезава.
4. Класичні статистичні методи управління якістю для підвищення ефективності потребують удосконалення.
5. Необхідний аналіз даних по удосконаленню процесів та поліпшенню розробок.
Система статистичного управління якістю орієнтована на планування якості та нові розробки, що може бути досягнуто:
• виробленням нової концепції SQC;
• трансформацією концепції у планування параметрів;
• оптимізацією планування параметрів процесів, що розробляються, з метою досягнення стійкості.
Передбачається використання методу Тагучі (планування експерименту з метою поліпшення технології).
Систему статистичного управління процесами (SPC) професор факультету статистики Сеульського національного університету Сунг Парк пояснює наступним чином:
S (Statistical) - використання статистичних даних і методів статистичного аналізу;
Р (Process) - розуміння технічних вимог до якості продукції та поточна відновлюваність процесу;
С (Control) - контроль якості для задоволення потреб до якості в межах допусків.
Для кожного процесу, вважає С. Парк, характерна власна мінливість якості. Система статистичного управління процесами (SPC) спрямована на її мінімізацію шляхом найменших витрат. Головна мета SPC - запобігання, а не контроль або виявлення дефектів. В основу політики по запобіганню дефектів ставиться задача: набагато ефективніше уникнути витрат і не виробляти продукцію, яка не знайде застосування.
Система статистичного управління процесами (SPC), вважає С. Парк, являє собою систему зі зворотним зв'язком, яка визначається чотирма основними елементами: процес, інформація про характеристики процесу, постановка діагнозу та знаходження причин відхилень від заданої якості, коректування процесу.
Постійне спостереження за відхиленнями є складовою частиною SPC.
Постійне вдосконалення якості є не лише одним із елементів системи статистичного управління процесами (SPC), але й системи загального управління якістю TQM. Виділяються два основних компоненти процесу вдосконалення якості в TQM: знання своєї організації та знання покупця.
Для того, щоб програми TQM стали ефективними, потрібен прорив у мисленні, під яким розуміють перенесення акценту з того, що є, на те, що повинно бути; з того, що не працює, на те, що можна зробити.
Проблеми якості не можуть бути делеговані якомусь одному підрозділу, вони повинні стати філософією компанії і спиратися на культуру організації, орієнтовану на покупця.
Аналіз практики компаній вказує, що прорив передових компаній відбувся завдяки саме прориву в мисленні, основними принципами якого є: принцип унікальності, оснований на тому, що немає ідентичних проблем, кожна по своєму унікальна і потребує особливого підходу; принцип ієрархічності цілей; принцип альтернативності рішень, що приймаються; принцип системності; збір певної інформації; пояснення мети змін та доведення їх до всіх категорій персоналу, для того, щоб зменшити опір змінам, гнучкість у прийнятті рішень.
Дж.У.Морган, Дж. Хоффхер рекомендують цілісний підхід для реалізації вказаних принципів, тобто слід використовувати їх усі відразу, а не той чи інший за потребою. Відзначається також, що для прориву компаній з метою досягнення конкурентних переваг великий ефект досягається при сумісному використанні методів TQM і принципів прориву в мисленні.
Участь усіх співробітників у випуску якісної продукції, характерна для системи статистичного управління процесами (SPC), реалізується в TQM.
К.Маргерисон, Д.Дж.Маккан у виробничій діяльності виділяють 9 ключових областей, які описують роботу системи в цілому, її зворотні зв'язки та проблеми поліпшення якості на підприємстві при більш тісному взаємозв'язку усіх його підрозділів: впровадження нововведень; сприяння у продажу товарів; розвиток або оцінка та планування нових прогресивних технологічних процесів; поліпшення організації виробництва; поліпшення доставки продукції; посилення контролю; поліпшення обслуговування споживачів; надання та обробка повної інформації, поліпшення взаємозв'язку між різними підрозділами.
Для аналізу роботи підприємства за допомогою цього методу проводиться опитування споживачів та клієнтів за спеціально складеною анкетою. Будується спеціальна матриця опису сумісної роботи підрозділів та зворотних зв'язків, що виникають у процесі цієї роботи.
Участь персоналу в управлінні є одним з показників успішного впровадження TQM. У числі інших показників С.Дж.Голов'як відзначає: якість продукції, знання своїх покупців, якість робочої сили, зниження рівня адміністрування та контролю, зростання об'ємів виробництва та прибутку, навчання персоналу.
Для залучення співробітників фірми до участі в процесі підвищення якості продукції пропонується механізм, що стимулює співробітників фірми виступати з конструктивними ідеями та передбачає підтримку цих ідей верхньою та середньою ланками адміністративного апарату фірми, а також матеріальне і моральне заохочення авторів ідей, підвищення престижу авторів найбільш вдалих пропозицій, розробка адекватної методики оцінки пропозицій співробітників фірми. Ступенем успіху впровадження запропонованого механізму є кількість впроваджених пропозицій, причому кожний автор прийнятої ідеї повинен знати, наскільки підвищилась якість продукції, що випускається, або зросла ефективність діяльності фірми внаслідок застосування його нововведення.
Перехід від однієї моделі управління до іншої, більш досконалої, в організаціях не завжди відбувається без проблем. Іноді доводиться стикатися з опором змінам, що відбуваються. В організаціях США, наприклад, для подолання цього опору розроблені рекомендації, сутність яких зводиться до наступного:
1. Структура, інфраструктура та стратегія бізнесу, орієнтовані на споживача, повинні знаходитися у відповідності між собою.
2. Керівники повинні пояснювати персоналу, які переваги отримають робітники внаслідок змін.
3. Важливе значення мають комунікації між усіма рівнями, підсилення взаємодії між підрозділами та групами.
Відзначається, що можливі два види опору: прихований (затягування виконання завдань, спотворення інформації та ін.) і відкритий (агітація, саботаж, мітинги). Управляючі повинні бути підготовлені до цих видів опору, вміти попереджати та припиняти їх.
Успішне функціонування системи TQM можливе за умови постійного нагляду за всіма процесами в компанії (на підприємстві, в організації). Цьому сприяє проведення зовнішнього аудиту та внутрішньої ревізії, які мають на меті ще й профілактичну ціль. Причому внутрішня ревізія охоплює не лише технічні аспекти, але й бухгалтерський облік. На відміну від внутрішньої ревізії, зовнішній аудит необхідний для підтвердження чинної на підприємстві системи управління якістю стандарту ISO серії 9000. Як елементи системи TQM, що забезпечують її відповідність стандартом ISO серії 9000, зазначаються: відповідальність керівників верхнього рівня, відповідальність на стадії проектування, гарантії якості та надійності тощо.
Навчання та підготовка персоналу також є загальним принципом систем SPC та TQM. Деякі спеціалісти пропонують "каскадне" навчання, тобто спочатку навчається група керівників, а потім - решта персоналу. Для навчання рекомендується створити від 12 до 15 модулів тривалістю 90 хвилин, їх паралельне застосування дозволяє організовувати обмін інформацією.
Етап навчання важливий як необхідний елемент успішного впровадження систем загального управління якістю. Навчання повинно передувати виробленню стратегії організації. Крім цього, воно дає змогу забезпечити найбільш широке залучення персоналу організації в процес безперервного вдосконалення.