Принципы изменений

Динамика лидерства задается зарождающимися механиз­мами изменений во вновь созданных подразделениях или це­лых организациях. Изначально лидерами являются учредите­ли, а не исполнительные директора, что обусловлено влиянием учредителей на деятельность организации и формирование ее кадрового потенциала. Они принимают стратегические реше­ния о развитии бизнеса, рынках сбыта и, естественно, об орга­низационных переменах. Это бесспорно для организаций с од­ним учредителем или несколькими, но среди которых один об­ладает преимущественным правом принимать решения, по­скольку его доля является преобладающей в уставном фонде. Отдельные нюансы принятия решения зависят от организаци­онно-правовой формы предприятия (унитарное предприятие, АО, ЗАО) и формы собственности (частная или государствен­ная). Не менее важны принципы изменений, которых придер­живается лидер.

Лидер-преобразователь отличается от менеджера, занимаю­щего управленческий пост, предпринимательскими устремле­ниями и инновационным мышлением — качествами, без кото­рых трудно привнести в фирму что-то новое, придать ей рыноч­ную активность, создать конкурентные преимущества через ор­ганизационные изменения.

Основные принципы обновления, определившие лидирующее положение ряда западных компаний в последнюю четверть XX в.. изложил Р. Уотермен в исследовании «Фактор обновления».

Первый принцип: обновление через вызов. Если лидеры — основные источники обновления, то личности — единственные источники обновления, надо только умело их использовать. Время «человеческого фактора», когда люди рассматривались в качестве факторов производства, осталось позади. В отличие от методов управления средствами производства и финансами, прежние методы управления людьми устарели и не дают роста производительности труда. Подавление личности ставит под угрозу организационное развитие. Только условия, благоприятные для самовыражения личности, способствующие обновлению или инновациям. Успешные компании отличает умение превращать активность своих сотрудников в один общий вызов конкурентам. Проблема лидерства состоит в том, _чтобы насущные задачи и рутинные дела превратить в благо­родные порывы и трудовые мотивы.

Второй принцип: обновление через стохастические толчки (принцип дискретности обновления).Бизнесу присущ вероят­ностный характер, обусловленный хозяйственными и другими рисками. В работе менеджера то и дело происходят случайные события. Чтобы стать лидером, он должен уметь справляться с сомнениями относительно избранной стратегии и в условиях неопределенности и риска обеспечивать рациональность как процесса принятия решений, так и самих решений.

Принцип дискретности, или прерывности, впервые был сформулирован учеными в области микроэлектроники и кван­товой механики, однако идею дискретности процессов они позаимствовали у финансистов: «Сумма денег может изменять­ся только скачками, прерывно... наименьшее возможное изме­нение, или... элементарный квант американских денег есть один цент». Если деньги не имеют своего элементарного кван­та, то у них возникает проблема с функциями. Это наблюдение можно экстраполировать на групповое лидерство: дискретность обусловлена управлением людьми, каждый из которых являет­ся «квантом» своей группы.

Согласно принципу дискретности, обновление происходит лишь в тех случаях, когда энергия процессов обновления дости­гает передовых для конкретной ситуации дискретных значений. Лидеры преобразуют ее в деятельность группы, воздействуя «порциями» своей энергии, которую мы называем решениями.

Третий принцип: обновление через релевантную информа­цию и инновации. Высокая степень информированности — важное условие для поддержания лидерства. Только информация может подсказать, что выгоднее — покупать или продавать, опережать конкурентов или пропустить их вперед. Мы говорим о релевантной информации, т.е. той, которая необходима для избранной стратегии и соответствует миссии организации. Недальновидно экономить на инвестициях в научные исследования. Путь к обновлению лежит через инновации. Иногда формальные усилия по внедрению нового идут во вред. Инновационное лидерство означает тщательный отбор средств в соответствии с вероятностной природой инноваций, а не принудитель­ное введение их в систему управления.

Современный лидер — это сторонник преобразований, и ин­формация дает ему стратегическое преимущество. О любом биз­несе и рынке всегда можно узнать больше, чем известно на данный момент.

Четвертый принцип: обновление через предоставление на­правленной самостоятельности. Речь не идет о регулировании действий сотрудников. Работникам предоставляется творческая свобода, их активность поощряется, но в рамках курса, намечен­ного руководством, и в границах делегированных полномочий.

Данная концепция нашла практическое воплощение в фир­ме по производству мебели «Блэк Рэд Уайт» (СЭЗ «Брест»). Уч­редители данного совместного предприятия выработали курс и предоставили полную свободу действий и необходимые полно­мочия для принятия решений своим менеджерам. Фирма быс­тро растет, расширяет рынки сбыта, прежде всего ориентиру­ясь на Россию. Ее сотрудники и особенно лидеры — сторонники обновлений, чья предприимчивость подпитывается предостав­ленной самостоятельностью.

Суть принципа направленной самостоятельности состоит еще и в том, что внедрение носит немедленный характер. От ре­шений к действиям не требуется постепенный переход. Актив­ность персонала по внесению изменений направленного дей­ствия разворачивается не последовательно, а параллельно. Классический подход требует, чтобы вначале разрабатывались и анализировались альтернативы, затем вносились рекоменда­ции, далее шло их обсуждение, после чего принималось реше­ние и разрабатывались мероприятия по его внедрению. Однако сегодня такой подход признан малоэффективным. Внедрение должно начинаться параллельно с принятием решения, в тот же день. Понять как сделать на оперативном уровне более важно, чем что следует делать.

Чтобы преодолеть дублирование в работе, успешные фирмы формируют крупные целевые группы (комплексные бригады, творческие команды).

Удачным опытом применения данного принципа является работа компании «Форд» над проектом «Таурус». Все операции протекают параллельно (дизайн, сборка, сбыт и др.), а соответ­ствующие специалисты вовлекаются в дело уже на первой стадии что обусловливает их взаимодействие и позволяет оперативность изменения по обеспечению качества изделия, группа «Таурус» получила 1401 предложение по новому автомобилю от рабочих компании «Форд», около 80 % было реализовано. В 1986 г. журнал «Мотор тренз» признал «Таурус» ав­томобилем года.

Данный пример подтверждает плодотворность принципа направленной самостоятельности и пользу от решений, прини­маемых в группе, особенно с участием рабочих.

Пятый принцип: благоприятный доброжелательный конт­роль.Отказ от жесткого контроля может обеспокоить руководи­теля, но не лидера. Речь не идет о полном отказе от контроля, контроль над результатом работы и рыночной активностью фирмы должен сохраняться. Жесткость подразумевает уста­новление надзора за областью принятия решений, неприкос­новенность границ этой области. Однако оборотными сторона­ми излишнего контроля являются «показуха», боязнь перемен, торможение новых идей. Принятие «судьбоносных» решений отнимает столько сил и времени, что ничего не остается для их реализации.

Неспособность предприятия к обновлению может поставить под угрозу его выживание. В таком случае целесообразно изме­нить технологию контроля. Выявив перечень ранжированных факторов выхода из кризиса, далее следует действовать, осуще­ствляя эффективный контроль над событиями.

Потребность в контроле, который способствовал бы пере­менам, испытывают прежде всего динамически развивающиеся высокотехнологичные предприятия. Минское НПО «Интег­рал» — ведущий производитель изделий микроэлектроники на пространстве СНГ — за последние 10 лет достигло внушитель­ных успехов во внешнеэкономической деятельности. Важным фактором обновления стало осознание своих возможностей и осуществление эффективного и умелого контроля со стороны генерального директора. Стратегия рыночной активности объ­единения реализуется с опорой на анализ фактических данных.

Г. Саймон в исследовании «Административное поведение» отмечал, что фундаментальный принцип управления состоит в Отделении фактов от мнений, позволяющем различать области, Которые поддаются анализу на основе фактов, и области оценочных суждений и предложений. Проблемы не подаются лидеру рассортированными на оценочные элементы и факты. Нередко границы между этими категориями смазаны или специально затушеваны. По мнению Г. Саймона, лидер может отличить первых от вторых по следующим признакам: ценности относятся к тому, что должно быть, а факты — к тому, что есть. Проблемы контроля (как и проблемы обновления) носят постоянный характер и не могут быть решены окончательно. Несмотря на это, чтобы развиваться, предприятие должно заботиться о разбюрокрачивании своей системы контроля. Так же неустанно ему следует изучать сигналы, которые дает контроль динамики фактов. Это поможет выбрать лучший из путей обновления и выиграть в конкурентной борьбе.

Шестой принцип: групповая раб ото, на основе доверия. Дан­ный принцип развивает принципы направленной самостоя­тельности и доброжелательного контроля, выполняя при этом самостоятельную роль в обеспечении предпосылок изменений.

Часто сопротивление переменам определяется позицией «ты — они», или отношениями противостояния типа «рабо­чие — администрация?, «линейные руководители — функцио­нальные руководители», «цех — заводоуправление», «сбыт — производство», «упаковка — транспортировка». Общими при­знаками всех противостояний являются нарушение деловых от­ношений, возведение барьеров в общении, утрата доверия. Воз­никающие разногласия тормозят развитие фирмы. При этом расколы в коллективе иногда маскируются внешним всеобщим согласием, чрезмерной вежливостью, подчеркнуто формальны­ми коммуникациями и вымученно-корректным поведением.

Для продвижения вперед организация должна своевремен­но преодолевать внутренние барьеры и разногласия, а форми­руя штаты, подбирать сотрудников, готовых работать в коман­де, решая общие задачи. В групповой работе иерархические со­ображения отходят на второй план, главное — интересные идеи, которые в группе чрезвычайно подвижны. Решения мо­гут приниматься без совещаний — по телефону, в кулуарах, до­верие приобретает принципиальный характер. Благодаря это­му ускоряется обмен информацией, снимаются иерархические, функциональные, производственные противостояния и барь­еры. Успешные компании отличает собственная внутренняя культура доверия.

Современные фирмы, работая на результат, иногда образу­ют под какой-либо важный для них проект две или даже не­сколько групп, открытое соперничество между которыми пло­дотворно, причем никто не стремится выиграть за счет другого-

Групповая работа особенно оправданна в кризисных и экс­тремальных ситуациях, выход из которых требует быстрых я кардинальных перемен.

Седьмой принцип: приверженность переменам.Сопричастность событиям, потребность в осмысленной работе так же важно, как и потребность в самих переменах. Приверженность переменам предполагает активные действия во время самих перемен. Это принцип двойного действия: мотивы плюс соучастие ли сопричастность — таковы его составляющие, а содержание можно определить как индивидуализированный смысл самих перемен. Всякое событие, развитие, обновление имеет свой смысл. Учредитель, планирующий реформировать предприя­тие, должен заинтересовать сотрудников в успехе реформ, позаботиться, чтобы обновление приобрело для них смысл. Те, кто пренебрегает принципом приверженности, допускают серь­езную ошибку. Просто ставить цели типа «большие прибыли», «непрерывный рост», «постоянное обновление», «бескомпро­миссная ориентация на качество (клиента)» и другие — не­достаточно, чтобы люди увлеклись идеей преобразования. Для большинства погоня за прибылью не является синонимом об­новления, а выживание предприятия значит не больше, чем сохранение рабочего места.

Успешные лидеры стали таковыми во многом потому, что сумели наполнить смыслом, понятным людям, даже рутинные и незначительные на первый взгляд дела и в результате получили верных последователей. Они умело используют преиму­щества делового климата, но не пренебрегают и атмосферой здорового авантюризма. Если не рисковать, то можно забыть об обновлении.

Сопричастность обновлению, приверженность переменам — движущая сила перемен, но одновременно и ловушка, способ­ная заставить человека пойти на гораздо большие жертвы, чем он готов был изначально. Даже опытный руководитель может оказаться в сетях моральных или договорных обязательств, последствия которых проявляются, когда перемены принима­ют необратимый характер. Стоит вспомнить в этой связи собы­тия в Чечне, вторжение США в Ирак, подписание договора в Вискулях. На предприятии «оковами долга» могут стать пуб­личные обещания.

Приверженность переменам действует как их источник и движущая сила, если правильно выбрана цель и движение к ней осуществляется постепенно. Причем важно участие каждого сотрудника в общем деле группы. Приверженность переменам реализуется через множество конкретных дел, в которых участвует каждый. Эти дела превращают высокую цель в реальные достижения.