Бюджетування у діяльності аптек

Цілі та принципи бюджетного планування

Бюджет - це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розро­бляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місяцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здій­снення конкретних видів фінансово-господарської діяльності підприємства.

Розробка бюджетів характеризується терміном “бюджетне планування” або “бюдже­тування” і спрямована на вирішення двох основних завдань:

· визначення обсягу доходів і видатків, що пов’язані з діяльністю окремих структур­них одиниць та підрозділів підприємства;

· забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.

Бюджетування можна охарактеризувати як процес організації управління фінан­сово-господарською діяльністю суб'єктів господарювання, що базується на розробці бюджетів у розрізі центрів відповідальності чи напрямків діяльності, організації конт­ролю за їх виконанням, аналізі відхилень від бюджетних показників та регулюванні на цій основі господарської діяльності з метою узгодження і досягнення намічених резуль­татів на всіх рівнях управління.

Центри відповідальності (виконання) - це підрозділи, служби, групи організа­ції, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності.

Бюджетування як систему фінансового управління можна подати у вигляді взаємо­пов’язаних економічних, аналітичних і фінансових блоків, які об’єднують заходи, необ­хідні для ефективної діяльності аптек (рис. 21.4).

До основних цілей бюджетного планування відносяться:

· мінімізація втрат;

· оптимізація ресурсних потоків;

· вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;

· виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування;

· виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів підприємництва;

· оптимізація структури капіталу;

· підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

Бюджетне планування повинно здійснюватись відповідно до певних принципів,а саме:

1. Принцип системності. Передбачає розгляд об’єктів бюджетування як системи, яка складається із структурних елементів, що є взаємопов’язаними та взаємодіючими. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв’язків може призвести до необ’єктивності сформованих бюджетів.

2. Принцип збалансованості. Полягає у тому, що всі проміжні та зведені бюджети в організації повинні бути збалансованими, тобто витратна та приходна частини повинні відповідати одна одній.

3. Принцип координації. Полягає у тому, що бюджетування повинне враховувати існуючі в організації зв’язки по вертикалі та горизонталі і вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

4. Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відо­браження в них загальної мети і стратегії підприємства.

5. Принцип партисипативності. Полягає у залученні до процесу бюджетування пра­цівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

6. Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюдже­том, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості та цілевизначеності.

7. Принцип мінімізації витрат. Пов’язаний із організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

8. Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

9. Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв’язок бюджетів різних часових горизонтів та об’єктів бюджетування.

10. Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції вияв­лення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і дове­дення до виконавців дає змогу підготуватись до роботи у плановому періоді.

Базовою ланкою системи бюджетування є операційні бюджети, які включають окремі частини надходження й використання ресурсів аптек. Основна частина опера­ційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на показники, що характеризують результати поточної діяльності, і перш за все показники доходу та здійснених поточних витрат, які знаходять відображення в групі аналітичних бюджетів. Операційні, спеці­альні та допоміжні бюджети необхідні передусім для взаємозв’язку натуральних показ­ників бюджетування з вартісними, для точнішої розробки основних бюджетів, визна­чення найважливіших пропорцій, обмежень та припущень, які можуть враховуватися при складанні основних бюджетів. Склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства виходячи з характеру цілей та завдань, які перед ними поставлені. Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів бюджетування, точнішого обліку регіональних особливостей фінансово-господарської діяльності.

На підставі операційних бюджетів розробляються фінансові та інвестиційні бюджети. Фінансові бюджети відображають вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності аптек на його фінансові ресурси та фінансову рівновагу протягом бюджетного періоду. В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкла­день ресурсів, що й становить основу інвестиційного циклу.

Інвестиційне, фінансове та операційне бюджетування базуються на інформаційно-аналітичному підґрунті і є результативними етапами інформаційної системи прийняття управлінських рішень.

Вибір методів бюджетного планування

Методи бюджетного шанування - це способи та прийоми розробки планових бюджетів організації. їх класифікують (рис. 21.5):

1) за порядком розроблення бюджету.

8) синхронний метод бюджетного планування - полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Таке бюдже­тування досить трудомістке, оскільки передбачає значні затрати на координацію та постійне узгодження, тобто відбувається недотримання принципу мінімізації витрат;

послідовний метод бюджетного планування - полягає в логічній послідовній роз­робці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетування з метою форму­вання зведеного бюджету організації. Кожна аптека створюється з метою задово­лення потреб споживачів з вигодою для себе, тому на першому етапі послідовного бюджетування центрами обороту на засадах вивчення ринку, визначення динаміки попиту, смаків та платоспроможності цільових споживачів, вивчення потенціалу конкурентів формується бюджет реалізації, що відображає реалізацію продукції

у кількісних показниках з виділенням груп споживачів та джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо). На засадах бюджету реалізації на другому етапі розробляються бюджет запасів та виробни­чий бюджет. Далі на засадах виробничого бюджету розробляється бюджет собі­вартості, який включає видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх покриття. Бюджет собівартості може конкретизуватись у бюджет витрат матеріалів, бюджет витрат на оплату праці, бюджет цехових витрат, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет позавиробгшчих витрат. На третьому етапі здійснюється фінансове бюджетування, тобто розробляються бюджети при­бутків та збитків, бюджет руху грошових коштів, бюджети фінансової та інвести­ційної діяльності, прогнозний баланс, а результатом заключного четвертого етапу є розробка зведеного бюджету;

2) за рівнем централізації бюджетного планування (рис. 21.5):

· “зверху вниз”, або метод централізованого бюджетного планування - передбачає розробку бюджетів підрозділів нижчого рівня виходячи із зведеного бюджету організації. Цей метод дозволяє досить чітко скоординувати та збалансувати роз­робку бюджетів по вертикалі та горизонталі, спрямовуючи їх на досягнення місії та цілей організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозді­лів, не використовує мотиваційні механізми залучення, характеризується непро­зорістю інформації;

· “знизу вгору”, або метод децентралізованого бюджетного планування (так зва­ний метод бюджетних замовлень) - передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня і остаточно у зве­дений бюджет. При цьому методі забезпечується принцип партисипативності, враховуються реальні можливості та потенціал підрозділів, працюють мотиваційні механізми. Недоліками використання цього методу є прагнення підрозділів вра­ховувати лише власні інтереси, в мінімальній мірі узгоджуючи та координуючи їх з іншими підрозділами організації. Тобто бюджетування може перетворитись на окремі, не пов’язані між собою процеси побудови бюджетів у підрозділах;

· комбінований, або “метод зустрічного бюджетування" - передбачає передачу зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3) за способом розрахунку планових бюджетних показників:

· нормативний метод - базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та роз­поділу капіталу;

· факторний метод - передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показ­ників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, пра­цівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовища (постачальники, спо­живачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

· динаміко-статистичний метод - передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників на середній процент їх зміни за попередні періоди. Цей метод є точним, якщо прослідковується певна тенденція зміни показників, що буває досить рідко. Недоліком цього методу є ігнорування майбутніх умов діяль­ності, які часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах;

· ліетод бюджетного планування від досягнутого (нарощування) - передбачає розра­хунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бюджет­ного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді. Цей метод відносно простий, не потребує значних затрат часу та зусиль на розрахунки, але він має і суттєвий недолік: досягнуті результати авто­матично переносять на наступний період, не аналізуючи ефективності здійснених видатків та спрямування коштів;

· метод поопераційного бюджетного планування (activity based budgeting - ABB) - передбачає формування бюджетів за певними операціями (вхідна логістика, виробництво, вихідна логістика, маркетинг і збут, після збутове обслуговування, матеріально-технічне постачання);

· метод диференційованої еластичності - полягає у розрахунку залежності між змі­нами бюджетних показників видаткової та приходної частин бюджету від визна­чального показника (обсяг виробництва, реалізації тощо). Як відомо, коефіцієнт еластичності (лат. elasticus - гнучкий, пружний) характеризує міру чутливості зміни однієї економічної величини відносно іншої. Цей показник характери­зує темп приросту конкретного бюджетного показника при зміні визначального показника на 1 %. Розрахунки коефіцієнтів еластичності здійснюються у ретроспективі, виводяться середньоарифметичні коефіцієнти для кожного бюджетного показника, на основі яких визначаються планові бюджетні показники;

· пріоритетний метод - передбачає формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обгрунтуванням пріоритетних напрям­ків скорочення чи збільшення відповідних бюджетних сум (наприклад, зменшення витрат на утримання адміністративного персоналу на 10 %);

· метод бюджетною планування з нульової бази (БНБ) (англ. ZBB - zero-based budgeting) - метод, за яким значення бюджетних показників обгрунтовуються на основі ретельного аналізу та проведених розрахунків відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей, без урахування показників попереднього бюджетного періоду. Цей метод притаманний організаціям, які лише починають впроваджувати бюджетні системи, але інколи його застосовують і в організаціях з діючими бюджетними системами. Він досить точний, але потребує значних затрат часу, зусиль та ефективного інформаційного забезпечення;

4) за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовніш­нього середовища функціонування підприємств'.

· метод стабільного бюджетного планування передбачає формування бюджету на початку періоду та відсутність жодних змін чи коректив протягом періоду вико­нання;

· метод гнучкого бюджетного планування має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності із врахуванням песи­містичних та оптимістичних прогнозів;

· метод безперервного бюджетного планування передбачає формування у незмінних часових рамках нового бюджету, виходячи з того, як виконано попередні етапи.