Учет отраслевых и других специфических особенностей организации в формировании и развитии деятельности кадровых служб

Понятием “кадровая стратегия”, как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать “открытую” или “закрытую” кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. “Закрытая” кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1) нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

2) программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;

3) мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием "управление персоналом". К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):

Планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности).

Набор персонала.

Отбор персонала.

Разработка системы стимулирования.

Адаптация персонала.

Обучение персонала.

Оценка трудовой деятельности.

Планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение).

Подготовка руководящих кадров.

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации. Целесообразно говорить о трех различных “акцентах” мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее “заглядывают” руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: “долгосрочный”, или стратегический, - 3-5 лет, среднесрочный (тактический) - 1-3 года и краткосрочный (оперативный) - до 1 года. Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России (по данным наших исследований, 6%) позволяют очень немногие организации. Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически пятая часть) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, см. табл. 12.

Таблица 12. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии

Открытый тип кадровой стратегии
Стадии	Уровень планирования
жизненного цикла организации	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Формиро­вание	Привлечение молодых перспектив­ных профессионалов. Активная по­литика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами	Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
Динами­ческий рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка прин­ципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффектив-
		прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	ных менеджеров (управляющих).
Спад	Не рассматривается.	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональ­ной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
“Возрождение”	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, см. табл. 13.

Таблица 13. Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии

Закрытый тип кадровой стратегии
Стадии	Уровень планирования
жизненного цикла организации	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Формирование	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата сти­пендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамический рост	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социаль­ных программ.	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внут­реннего найма” - совмещения.
Спад	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
“Возрожде­ние”	Создание “иннова­ционных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирова­ние “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.