Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера

Розпорядчий вплив — пряма адміністративна вказівка, яка має обов’язковий характер, і адресується керованим об’єктам або особам.

Розпорядження — повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Основними принципами розпорядчої діяльності є: точна мова; сконцентрованість уваги; конкретність завдань; переконання у розумінні розпорядження; термін виконання: тривалі завдання — поділити на етапи, скласти календарний графік; встановлення форми звіту; визначення критеріїв оцінювання; об’єктивізація доручень – уникнення персоніфікації; відповідність завдання верхній межі можливостей виконавця; справедливий розподіл елементів загального завдання, рівномірна завантаженість виконавця; визначення пріоритетів; несуперечливість завдань; широка інформованість, доведення мети та змісту завдань в цілому; дотримання субординації; відсутність зворотного делегування.

Форми передачі розпоряджень визначаються особливостями виконавця та особливостями конкретної ситуації. Розрізняють наступні форми передачі розпоряджень:

демократична – прохання, порада, рекомендація;

директивна – наказ, розпорядження, вимога, вказівка.

Робота менеджера, в тому числі і розпорядча діяльність неможлива без спілкування з підлеглими. Обов'язковою компонентою розпорядчої діяльності менеджера є його комунікативна компетентність. Комунікативна компетентність - знання, вміння і навички спілкуватися та взаємодіяти з іншими людьми, розуміти та оцінювати їх, передбачати їхню поведінку, впливати на них тощо.

Розрізняють 4 комунікативних типи керівників за їхньою моделлю спілкування з підлеглими:

Тип А. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Орієнтований на найбільший прояв демократичних відносин з підлеглими, можливість реалізації їх творчого потенціалу та мотивацію з подальшим використанням отриманої від виконавця "вихідної" інформації.

Тип Б. Керівник орієнтований на демократичні відносини, але не особливо прагне враховувати "вихідну" інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.

Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування. Дає можливість реалізації творчого потенціалу підлеглих. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але доти, доки це допомагає роботі. Якщо у нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки.

Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. "Висхідна" інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.

99.Роль та значення планування особистої роботи менеджера.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління і під-ва в цілому. Керівник діє на підставі принци­пу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному: 1) Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

2) Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

3) Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.

4) Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків.

5) Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

6) Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.

7)Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

8)Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

100.Особливості планування особистої праці менеджера.

Процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам: 1)Цілі повинні бути досяжними. Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації. 2)Конкретні та вимірювані цілі. 3)Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт. 4)Цілі повинні бути досягнуті в строго встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей. 6)Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою).

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропо­нується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.

Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язан­ня планових завдань - не більше як 30 год.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.

Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:
з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.