Основные направления возможностей роста.

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при существующих масштабах деятельности – это возможности интенсивного роста (intensive growth). Этот рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее существующим товарам и рынкам.

Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» (рис. 8.1)[25].

Существующие товары Новые товары
Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Рис. 8.1. Выявление новых рынков с помощью сетки развития

Товара и рынка по И. Ансоффу

Такая «сетка развития товара и рынка» указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста:

1. Глубокое внедрение на рынок.

Оно заключается в изыскании организацией путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка.

Оно заключается в попытке организации увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара.

Оно заключается в попытках организации увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли – это возможности интеграционного роста (integrative growth). Этот рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Интеграционный рост бывает в виде:

· регрессивная интеграция (backward integration), которая заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

· прогрессивная интеграция (forward integration), которая заключается в попытках заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

· горизонтальная интеграция (horizontal integration), которая заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

На третьем уровне выявляют возможности, которые открываются за пределами отрасли – это возможности диверсификационного роста. Этот рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Таким образом, стратегическое планирование решает широкомасштабные задачи. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции. Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. Хотя стратегическое планирование не гарантирует успеха, но для выживания в условиях постоянного роста конкуренции и глобализации требуется постоянное целевое стратегическое планирование.

Планирование маркетинга (marketing planning).

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный двусторонний характер. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий является разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически является генеральным планом и определяет содержание всех остальных планов организации.

Планирование в международном маркетинге представляет собой процесс разработки стратегических планов и комплексных маркетинговых программ (планов применения инструментов маркетинга).

Маркетинговое планирование выполняет ряд функций:

· функция организации – координация, приспособление и согласование маркетинговых целей, шансов и рисков среды с потенциалом организации;

· функция безопасности – своевременное выявление и предотвращение возникающих на рынке или в самой органиазции рисков;

· функция оптимизации – оптимизаций связей между продукцией, рынком и самой организации;

· функция творчества – раскрытие новых возможностей, генерирование новых целей.

Планирование в рамках международного маркетинга необходимо увязать как с планированием по организации в целом, так и по определенным ее подразделениям. Для качественного планирования международного маркетинга необходимо знать внутреннюю структуру организации. На Западе планирование деятельности организации осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимоувязаны между собой.

Успешное планирование международное маркетинга зависит от:

1) наличия проработанной концепции планирования, понимаемой всеми руководителями на всех уровнях управлений организацией;

2) реализации системного подхода в планировании;

3) наличия необходимой для планирования маркетинга информации;

4) многовариантности (ситуационности) планирования.

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и теми, кто решает тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к принципиальным предложениям, эффективно действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Процесс планирования маркетинга включает три логических и хронологических этапа:

1. Анализ текущего и будущего положения организации и среды (анализ ситуации).

2. Выработка на основе анализа ситуации целей и стратегии для их достижения.

3. Определение набора инструментов, позволяющих наиболее эффективно реализовывать выбранные стратегии.

Планирование в международном маркетинге направленно на решение следующих проблем:

· определение целей, а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

· формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи;

· определение характера исходных данных, необходимых для планирования;

· определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений фирмы и т.п.).

Для качественного планирования международного маркетинга прежде всего необходимо знать тип организационной структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом. Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования международной маркетинговой деятельности. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка – это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания, с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную группу. В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное – найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные характеристики руководителя, возглавившего планирование международным маркетингом.

Планирование – всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Процедура планирования представляет собой не линейный,а «кольцевой», циклический процесс.

Планирование должно быть непрерывным. Необходимо своевременно осуществлять пересмотр планов, реализовывать принцип скользящего планирования. Он заключается в систематическом пересмотре планов, пятилетние планы пересматриваются ежегодно, годовые – 1 раз в 3 месяца. Происходит постоянное уточнение содержания деятельности фирмы, в том числе маркетинговой деятельности.

Стратегический план организации определяет, какими именно видами международной деятельности фирма будет заниматься, и намечает задачи по этим видам. Затем необходимо для каждого вида деятельности разработать собственные детализированные планы. В этой связи планы отдельных видов деятельности (экспорт, совместная деятельность, прямое инвестирование) сталкиваются с разными планами производств, планами выпуска товара и т.д. Все эти планы Ф. Котлер сводит в одно понятие – план маркетинга(marketing plan). К составляющим плана маркетинга он относит следующие основные разделы:

1. Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а всегда во взаимосвязи. Эта сводка помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За ней следует поместить оглавление плана.

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации. В этом разделе деятель международного рынка (а именно составитель плана) описывает положение организации на этом рынке с точки зрения его величины, основных сегментов, специфических факторов международной среды, делает отбор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

3. Перечень опасностей и возможностей. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед организацией. Цель – заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на организации. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут представить, а также оценить вероятность их возникновения и их последствия для организации. В рамках выхода организации на зарубежные рынки опасности могут возникать в связи с неблагоприятной политической, экономической, экологической и другими ситуациями в разных странах.

Так, Ф. Котлер определяет опасность как «осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое – при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий – может привести к подрыву живучести товара или его гибели». А маркетинговая возможность – это «привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества»[26].

4. Перечень задач и проблем. Изучив связанные с товаром (услугой) опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачу и очертить круг возникающих проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых организация стремится достичь за период действия плана. Управляющий очерчивает круг проблем, возникающих при этом.

5. Стратегия маркетинга. В этом разделе излагают широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Они включают стратегии:

· по целевым рынкам (в зависимости от целевых сегментов);

· по комплексу маркетинга (конкретные стратегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, рекламы, стимулирования сбыта, цены и распределения товаров);

· по уровню затрат на маркетинг.

Так Ф. Котлер определяет стратегию маркетинга как «рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг»[27].

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых организация сосредоточит свои основные усилия. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. Управляющий излагает конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как экспортные товары, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

В качестве инструмента, способного решать задачи перспективного развития, может быть использован стратегический маркетинг – это составная часть маркетинга, его высшая область, охватывающая теорию и практику подготовки, планирования и ведения маркетинговых мероприятий.

6. Программы действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий. В рамках данного раздела плана маркетинга необходимо ответить на следующие вопросы:

1). Что будет сделано?

2). Когда будет сделано?

3). Кто будет делать?

4) Сколько это будет стоить?

В течение года при возникновении новых проблем и появлении новых возможностей в программу (план мероприятий) вносят коррективы.

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, который является прогнозом прибылей и убытков. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе, проведения международных маркетинговых мероприятий и т.д.

8. Порядок контроля. В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявляет производства, не сумевшие добиться поставленных перед ним целевых показателей. Управляющие этих производств должны представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

Поскольку план маркетинга является одним из видов планов в организации, то его разработка встраивается в общий процесс планирования. Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях организации, руководители которые должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга осуществляют только консультационную, координирующую помощь, помогая руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более общем стратегическом плане.

План маркетинга должен обеспечить работу организации в современном, непрерывно изменяющемся динамичном мире и чрезвычайно склонном к нововведениям.

План маркетинга должен быть гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три:

· минимальный – определяет деятельность при самом неблагоприятном развитии событий на международном рынке;

· оптимальный – определяет деятельность при нормальном развитии событий;

· максимальный – определяет деятельность при наиболее благоприятном развитии событий.

Многие организации работают, не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако формальное планирование довольно выгодно, так как:

· планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

· ведет к более четкой координации предпринимаемых организацией усилий;

· ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

· заставляет организацию четче определять свои задачи и политические установки;

· делает организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Таким образом, многим организациям необходимо осуществлять планирование и, что наиболее важно, – совершенствовать его в международном маркетинге. Постоянное принятие разного рода решений не заменяет собой планирование. Для организации планирование в международном маркетинге является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.