Стратегія обслуговування

Постачальники послуг визначають свої цільові ринки так само як і постачальники матеріальних товарів. Наприклад, невеликі перукарні використовують комбінацію географічних і демографічних кри­теріїв сегментування ринку. Спеціалізовані салони краси більш орі­єнтовані на клієнтів з високим рівнем доходу незалежно від їх статі і віку. Туристичні агенції проводять сегментування ринку за шуканими вигодами, враховуючи, що, наприклад, студенти потребують найде­шевших послуг, не вимагаючи особливого комфорту, а от бізнесових мандрівників непокоять головним чином достатні зручності. Невели­кий, але вельми вигідний сегмент забезпечених мандрівників вима­гає унікальних вражень, незважаючи на рівень ціни. До того ж одна і та сама родина залежно від мети (мандрівка школяра, ділова по­їздка, відпустка) подорожі може потребувати послуг різного класу.

Для розробки корпоративної стратегії будь-якого підприємства необхідно провести аналіз темпів зростання. У компаній — вироб­ників товару конкурентна перевага найчастіше залежить від її масш­табу. Підприємства сервісу збільшують масштаби свого виробництва головним чином за рахунок відкриття великої кількості відділень.

Можливості створення постійної конкурентної переваги у підпри­ємства послуг майже такі самі, як і у виробника товарів. Але ж вимоги споживачів до послуг відрізняються від вимог до товарів.

Однією з головних вимог до успішної роботи сервісного підприєм­ства є висококваліфікований персонал. Споживачі повинні бути впев­нені в якості обслуговування. Але що ж таке якість?

Компанія UPS не так давно відмовилася від свого основного по­стулату про те, що головна вимога її клієнтів — своєчасність доставки відправлень. Дослідження довели, що замовники бажають більшого спілкування з водіями, які привозять посилки. Якщо б водії не поспіша­ли і в них вистачало часу на бесіду, клієнт зміг би одержати пораду, як краще організувати пересилку. Компанія організувала спеціальні кур­си для водіїв, де вони навчалися техніці розмови з клієнтом. Крім того, кожному водію-кур'єру було видано каталог товарів UPS і за кожну додаткову заяву він отримував винагороду. За словами представників компанії, ці нововведення мали дуже великий економічний ефект.

Якщо клієнт не задоволений послугами фірми, у неї є кілька спо­собів виправити ситуацію:

1) підготувати співробітників до можливості виникнення проблем. Усі працівники, особливо ті, які контактують із клієнтом повинні чітко знати свої дії у конфліктних ситуаціях;

2) бажано, щоб співробітник, який контактує з клієнтом, мав до­статні повноваження для негайних дій;

3) щоб зменшити роздратування клієнта рівнем обслуговування, компанія повинна виправити помилку і якось компенсувати завдані збитки.

Високий рівень мотивації обслуговуючого персоналу передба­чає наявність високого рівня організаційної культури сервісного підприємства. Якщо така культура існує, то вона перетворюється на міцне знаряддя досягнення переваги над конкурентом.

Місію компанії Satisfaction Guaranteed Eateries Inc. (Сієтл) сфор­мульовано таким чином: «Робити людей щасливими. Кожного разу, коли ми розуміємо, що настрій відвідувачів наших ресторанів хоча б трохи покращився, ми вважаємо, що добре попрацювали. Кожного разу, коли нам не вдалося підняти настрій відвідувача за допомогою смачної їжі, ввічливого обслуговування та спокійної атмосфери, ми не виконали нашу роботу» — стверджує її засновник Тимоші Фінсталь. Ще один з факторів зміцнення конкурентної переваги сервісного підприємства — інформаційні системи компанії. Інформаційні систе­ми дають можливість зібрати широке коло даних про клієнтів ком­панії. Брокерська фірма Charles Schwab & Co збирає дані про кожну угоду кожного свого клієнта. Знаючи, яким цінним паперам віддає перевагу покупець, Schwab розсилає відповідну рекламу, ефек­тивність якої значно підвищується. Крім того, дані про продажі та покупців дозволяють налагодити зворотний зв'язок, що є запору­кою подальшого підвищення якості обслуговування.