Понятие логистики как науки

Логистика — наука о планировании, организации, управлении, кон­троле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистика, хотя и имеет глубокие исторические корни, тем не менее, сравнительно молодая наука. Особенно бурное развитие она получила в период второй мировой войны, когда была применена для решения стратегических задач и четкого взаимодействия обо­ронной промышленности, тыловых и снабженческих баз и транс­порта с целью своевременного обеспечения армии вооружением, горюче-смазочными материалами и продовольствием. Постепенно понятия и методы логистики стали переносить из военной области в гражданскую, вначале как нового научного направления о рацио­нальном управлении движением материальным потоков в сфере обращения, а затем и в производстве.

Подразделения логистики созданы на предприятиях промышлен­ности, аграрно-промышленного комплекса, транспорта, в аппарате НАТО, они включаются в состав организационных комитетов по проведению крупных международных соревнований и т. д.

К концу XX века логистическая наука выступает как дисциплина, включающая в себя закупочную или снабженческую логистику, ло­гистику производственных процессов, сбытовую или распредели­тельную логистику, транспортную логистику, информационную или компьютерную логистику и ряд других.

Каждая из перечисленных областей деятельности человека доста­точно изучена и описана в соответствующей литературе; новизна же самого логического подхода заключается в интеграции перечислен­ных, а также и других (неназванных) областей деятельности с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами вре­мени и ресурсов путем оптимального сквозного управления матери­альными и информационными потоками.

Таким образом, логистика, прежде всего, работает на потребителя, стремясь максимально удовлетворить его запросы.

2. Цели и пути повышения организованности материальных потоков в производстве

В реальной экономике системы логистики в рамках различных производственных объединений по объективным причинам нахо­дятся на различных стадиях, или уровнях, развития. Существуют отдельные стадии, через которые функции логистики неизбежно должны пройти, прежде чем они достигнут высокого уровня раз­вития. Анализ ведущих промышленных компаний различных капиталистических стран позволил выявить в их рамках четыре последовательные стадии развития логистических систем по состо­янию на конец 1980-х — начало 1990-х годов.

Для первой стадии развития логистики характерен ряд следующих моментов. Компании работают на основе выполнения сменно-суточных плановых заданий, форма управления логистикой наи­менее совершенна. Область действий логистической системы обычно охватывает организацию хранения готовой продукции, отправля­емой с предприятия, и ее транспортировку. Система действует по принципу непосредственного реагирования на еже­дневные колебания спроса и сбои в процессе распределения про­дукции. Работу системы логистики на данной стадии ее развития в компании обычно оценивают величиной доли затрат на транс­портировку и другие операции по распределению продукции в общей сумме выручки от продажи.

Для компаний, имеющих системы логистики второго уровня раз­вития, характерно управление потоком производимых предприятиями товаров от последнего пункта производственной линии до конеч­ного потребителя. Контроль системы логистики распространяется на следующие функции: обслуживание заказчика, обработка за­казов, хранение готовой продукции на предприятии, управление запасами готовой продукции, перспективное планирование работы системы логистики. При выполнении этих задач используются компьютеры, однако соответствующие информационные системы не отличаются, как правило, высокой сложностью. Работа логис­тической системы оценивается исходя из сопоставления данных сметы расходов и реальных затрат. Однако стремление сократить затраты с целью уложиться в смету — не лучший ориентир в работе системы и при обслуживании заказчика.

Системы логистики третьего уровня контролируют логистичес­кие операции от закупки сырья до обслуживания конечного по­требителя продукции. К дополнительным функциям таких систем относятся: доставка сырья на предприятие, прогнозирование сбыта, производственное планирование, добыча или закупка сырья, управ­ление запасами сырья или незавершенного производства, проек­тирование систем логистики. Единственная сфера, которая не контролируется менеджером по логистике, — это повседневное управление предприятием. Деятельность менеджера по логистике обычно осуществляется на основе годового плана. Работа системы оценивается не путем сравнения затрат прошлого года или сметы расходов, а сравнивается со стандартом качества обслуживания. При этом компании стремятся повысить производительность системы, а не сократить затраты, как это характерно для систем второго уровня. Управление осуществляется не по принципу непо­средственного реагирования, а основано на планировании упреж­дающих воздействий.

Логистические системы четвертого уровня развития получили распространение во второй половине 1990-х годов. Область дейст­вий логистических функций здесь в основном аналогична той, что характерна для систем логистики третьей стадии развития, но с одним важным исключением. Такие компании интегрируют про­цессы планирования и контроля операций логистики с опера­циями маркетинга, сбыта, производства и финансов. Интеграция способствует увязке часто противоречивых целей различных под­разделений компании. Управление системой осуществляется на ос­нове долговременного (более одного года) планирования. Работа системы оценивается с учетом требований международных стан­дартов. Компании осуществляют свою деятельность, как правило, на глобальном уровне, а не только на национальном или региональном. Они производят продукцию для мирового рынка и управляют частью мировых систем производства и распределения, предусматривая оптимизацию расходов и удовлетворение требова­ний заказчиков.

Управление функциями глобального распределения, а также потоком материалов и информации предъявляет новые, повышен­ные требования к менеджерам логистики. Например, стратегия организации материально-технического снабжения и хранения продукции на складах требует знания законодательных основ, налоговых систем, особенностей правительственного регулиро­вания. Стратегия управления запасами связана с определенными требованиями к упаковке и маркировке, причем должны учиты­ваться языковые различия. Эффективность обслуживания заказчика определяется эффективностью подготовки и обработки сложной документации, а также результатами действий по устранению тамо­женных барьеров. Усиливается потребность в привлечении других фирм («третьих участников» — таможенных и экспедиционных агентств, банков) к участию в логистических процессах.

В индустриально развитых странах распределение уровней раз­вития логистики по компаниям неодинаково. Обследование 500 крупных западноевропейских компаний (оно охватило 26% ком­паний ФРГ, 20% — Голландии, 17% — Великобритании, 16% — Франции, 11% — Бельгии и 10% — Италии), представляющих 30 различных отраслей экономики, показало, что на первом уровне развития находится 57% подвергшихся обследованию фирм. На втором уровне — 20%, на третьем и четвертом уровнях — 23% вместе взятых компаний.

Практический опыт работы фирм в разных странах мира пока­зал, что восхождение от низшей стадии развития систем логистики к более высоким происходит как постепенно, так и — при возникно­вении благоприятных условий — скачкообразно. Такими условиями могут быть слияние предприятий, новый режим управления, политические инициативы (например, принятие закона о свободной торговле). Переход на более высокий уровень в лучшем случае, но длится от шести месяцев до двух лет, а переход от первой дни развития к четвертой занимает около 20 лет. Однако ожидается его сокращение до 10 лет в связи с возросшим давлением международной конкуренции и возможностями использования опыта фирм, уже проделавших этот путь. Анализ уровней развития логистики также показал, что компании, где утвердился интегрированный подход к управлению логистикой, улучшают показатели своей деятельности. Благодаря применению логистики произво­дительность труда работников фирм, занятых на транспортировк_е грузов, увеличилась в целом на 9,9%. На 60% обследуемых фирм удалось повысить качество транспортного обслуживания.

В ходе анализа выявлено также, что фирмы с неодинаковым уровнем развития логистики существенно различаются по целе­вому направлению инвестиций. Как правило, на низшем уровне развития крупные капитальные вложения направляются на нейт­рализацию негативных воздействий, а на более высоком уровне — преимущественно на формирование логистической инфраструктуры. Результаты вышеуказанного обследования, например, показали, •что фирмы первого уровня 44% своих средств израсходовали на расшивку узких мест логистической системы или отдельных ее звеньев, 32% — на введение нормативной производительности труда и 24% — на применение стимулирующей оплаты труда. Фирмы, достигшие второго уровня развития логистики, 47% средств на­правили на механизацию складских работ, 30% — на строитель­ство складов и 23% — на автоматизацию технологических про­цессов.

В последние годы в странах с рыночной экономикой развитие логистики характеризуется передачей функций контроля над распре­делением готовой продукции от производственных фирм к специализи­рованным фирмам, т. е. внешним агентам. Эта тенденция проявилась сначала в Западной Европе и Японии и позже в США. Ожидается, что развитие данной тенденции приведет к значительным измене­ниям в организации работы по перемещению продукции.

Логистика по контракту, или с применением третьего участника, предполагает привлечение самостоятельной оптовой фирмы для выполнения ею всех или части функций компании по распределе­нию продукции, включая транспортировку, хранение, управление запасами, обслуживание заказчика и создание информационных систем логистики. В этом — одно из проявлений непрерывного процесса углубления общественного разделения труда. Включение в систему логистики специализированных фирм обусловлено, во-первых, тем, что они располагают таким опытом работы в сфере реализации услуг, который отсутствует в производственной фирме; во-вторых, стремлением последней сократить свои накладные расходы и сконцентрироваться на основных производственных прибыльных функциях.

Большинство из существующих специализированных компаний логистики образовалось путем отпочкования отделов логистики от крупных корпораций. Другая их часть возникла путем реорганиза­ции некоторых транспортных компаний, взявших на себя такие функции, как, например, упаковка, сборка, маркировка, сортировка, хранение, управление запасами, стратегическое планирование распределения продукции. В целях освоения логистики и ее со­вершенствования в хозяйственной практике при фирмах некоторых промышленно развитых стран стали создаваться консультативные отделы по данной проблеме. Например, на предприятиях Франции уже к середине 1980-х годов насчитывалось около 500 отделов, занимающихся логистикой. Как правило, такие отделы сосредо­точивают свою деятельность на одном из звеньев логистической цепочки (например, транспорте) или двух-трех звеньях, но в увязке со всей совокупностью других ее элементов. Администрация фирм использует консультативные отделы для получения диагноза состо­яния логистики на предприятии. Они выполняют также исследо­вания в области логистики, разрабатывают предложения по ее совершенствованию, проводят занятия по изучению проблем логистики, перенимают опыт других фирм.

Вопросами генерации идей, обмена опытом и выработкой на­учных и практических подходов к стратегии и тактике логистики в индустриально развитых странах занимаются национальные и международные специализированные общества и ассоциации, объединяющие промышленные фирмы и научные организации. По­добного рода объединения имеют свои исследовательские центры с хорошо поставленной методикой анализа ситуации в промыш­ленности, консультативные отделы, банки информации, учебные Центры и пр. В некоторых странах существует несколько наци­ональных ассоциаций. В настоящее время только в Европе на­считывается более 20 национальных ассоциаций, являющихся членами Европейской ассоциации логистики.

Развитие логистических систем осуществляется во взаимосвязи с эволюцией концепции логистики и ее принципов, формировавшихся в странах с рыночной экономикой в течение весьма длительного времени.

3. Требования к организации и управлению материальными потоками

Современная рациональная организация и управление мате­риальными потоками предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов. Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и особенно в обеспечении повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве. Современная организация и оперативное управление производством (материаль­ными потоками) должны отвечать ряду требований.

1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев про­изводства по единому графику и равномерного выпуска продукции.

Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпуском продукции, однако это неправомерно. Ритмичная работа — это прежде всего гармонизация всех процессов производства (основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих) и эффектив­ное использование располагаемых ресурсов, т.е. работа в соответ­ствии с принципами и методами логистики.

Под ритмичной работой следует понимать оптимальную целе­направленную, искусную в соответствии с закономерностями движения производственного процесса организацию по применению в пространстве единичных, частичных и частных в еди­ный непрерывный производственный процесс, напоминающий своевременный выпуск каждого конкретного вида продукции в установленном объеме с минимальными затратами производствен­ных ресурсов.

В настоящее время очень сложно реализовать требование рит­мичной, согласованной работы всех производственных подразделе­ний предприятия из-за статического восприятия производственно­го процесса и статических методов ведения календарно-плановых расчетов хода производства.

2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов производ­ства.Непрерывность производственного процесса имеет две про­тиворечивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Проблема заключается в том, какой непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или иных условиях. Исследованиями установ­лено, что в процессе производства продолжительность всех взаимосвязанных операций выравнивается до некоторого календар­ного предела. Причем минимальный календарный предел вырав­нивания близок по величине к максимальной продолжительности операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных опе­раций. Выравнивание продолжительности операций может проис­ходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно.

Единичный процесс — процесс изготовления партии деталей одного наимено­вания на производственном участке.

Частичный процесс — процесс изготовления комплекта деталей одного изде­лия (заказа) на производственном участке.

Частный процесс — процесс изготовления изделия (заказа) одного наимено­вания на всех стадиях производства, во всех производственных подразделениях ос ионного производства.

Следует иметь в виду, что I час простоя рабочего места (рабочего оборудования) в условиях непоточного производства наносит убытки, во много раз большие, чем убытки производства от 1 часа пролеживания предметов труда одного наименования. Поэтому общий критерий оптимизации — минимум затрат производственных ресурсов — в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, когда как в поточном производстве — выбором варианта с минимальным временем межоперационного пролеживания деталей.

Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.

В настоящее время на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

• дефицит производственных мощностей. Производство отстает от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приво­дит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным труд­ностям;

• субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действу­ющих правил формирования графиков, а также постоянных изме­нений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, которые неожиданно стали приоритетными, возрастает число переналадок оборудования, а выполнение работ по графику внезапно тормо­зится;

• большая длительность производственных циклов. Пытаясь ком­пенсировать трудности, связанные с первыми двумя проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение заказов, отстающих от графика. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продол­жительности производственных циклов;

• неэффективное управление запасами. В то время когда сум­марные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрез­мерно велики, по некоторым необходимым в производстве пози­циям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства; низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием неэффективного календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, пре­рывание работ), а также других факторов, которые не могут конт­ролироваться в полной мере (например, появление узких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпус­каемую продукцию);

• отклонения от технологии производства. Это, например, за­мена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанав­ливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, напри­мер, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Представление о ходе производства как о статичном процессе бази­руется на предположениях, что:

• длительность производственного цикла изготовления детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сро­ков составляет 40.%;

• длительность производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта определяет длительность производственного цикла изготовления всего комплекта. Тогда как длительность производственного цикла изготовления комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрас­тает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов, штурмовщину и дефицит деталей на сборке;

• трудоемкость изготовления изделия распределяется равно­мерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протя­жении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах;

• внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутст­вуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные — в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых рас-ртов хода производства на предприятии приводит к известным срокам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному появлению узких мест, распределению работ вместо их санирования, штурмовщине и неритмичности в работе, значительным потерям рабочего времени.

Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана.

Анализ выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации и управлению материальными потоками, показал, го используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персоналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства рабочего времени. Это единственное требование к организации управлению материальными потоками, которое реализуется любой ценой» и за счет которого выполняются производственные чаны и программы.

5. Обеспечение непрерывности планового руководства.Каждое производственное подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т.е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест. Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.

Для повышения уровня непрерывности планового руководства Необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного плана-графика при воздействии на него различны возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупреди­тельное техническое обслуживание под конкретные производствен­ные задания.

6. Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства.Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют произ­водства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера. С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовмес­тимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и ме­тодам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип произ­водства, а форму организации производства, например маршрут­ную или поточную.

В условиях рынка ускорение роста эффективности производ­ства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного матема­тического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предпри­ятиями (ИСУП). Организация и управление материальными пото­ками должны совершенствоваться в рамках подсистемы оператив­ного управления основным производством (ОУОП).

Вопросы для проверки знаний:

1. Что такое логистика и для чего она применяется?

2. Какие Вы знаете цели повышения организованности материальных потоков в производстве?

3. Какие Вы знаете пути повышения организованности материальных потоков в производстве?

4. Перечислите уровни применения систем логистики?

5. Перечислите требования к организации и управлению материальными потоками?

6. Какие Вы знаете уровни обеспечения к управлению материальными потоками?

Тема 8. Планирование деятельности организации

Учебные вопросы:

1. Значение планирования на предприятии

2. Содержание основных разделов плана

3. Бизнес план

Структура бизнес-плана, описание разделов

1. Значение планирования на предприятии

Планирование является важнейшей составной частью управления предприятием. Грамотное и квалифицированное планирование позволяет успешно и безубыточно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Планирование позволяет:

· предвидеть перспективу развития предприятия на будущий период;

· эффективно и целеустремленно проводить научно-техническую политику на предприятии;

· повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;

· своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

· избежать риска банкротства.

Под принципами планирования понимаются основные теоретические положения, которыми руководствуются в процессе составления планов на предприятии:

· научная обоснованность планирования. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе;

· непрерывность планирования означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и годовые планы;

· нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия направлена на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;

· принцип взаимной увязки и координации проводимых мероприятий.

Планирование должно охватывать все производственные подразделения с целью обеспечения сбалансированности между ними.

В практической деятельности при составлении планов применяются следующие методы планирования.

1. Балансовый метод наиболее широко используется на предприятии. При использовании этого метода составляются следующие видов балансов:

· материальные (балансы топлива, материалов, оборудования, электроэнергии и т.д.);

· трудовые — баланс рабочей силы;

· финансовые — бухгалтерский баланс, баланс доходов и расходов;

· кассовый баланс и т.д.

2. Нормативный метод. Сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования и другие).

3. Программно-целевой метод в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

· сосредоточить и направить ресурсы на выполнение важнейших научно-технических программ;

· обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство;

· увязать реализацию научно-технической программы с планами производственного и экономического развития предприятия.

4. Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия. При этом методе планирования учитываются следующие группы факторов:

· технические;

· совершенствование организации производства и труда;

· изменение объемов производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

· инфляция.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один какой-либо метод, а весь комплекс. Систему планов, которые составляются на предприятиях, можно классифицировать по следующим признакам:

· по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические;

· по функциям назначения: производственные, коммерческие, инвестиционные, финансовые, социального развития;

· по уровням управления предприятия: общезаводские, цеховые, планы функциональных подразделений, планы работы участков и бригад;

· по видам изделий и работ: план по изделиям, освоенным производством, план по изделиям, находящимся в процессе освоения, план по проектируемым изделиям, с учетом освоения в будущем.

2. Содержание основных разделов плана

В настоящее время не существует какой-то строгой, официально утвержденной методологии по составлению плана экономического развития предприятия. Поэтому на многих предприятиях к этому процессу подходят по разному, особенно, если это касается количества разделов плана и выбора методов расчета показателей.

Большинство предприятий в план экономического и социального развития включают следующие разделы:

· план производства и реализации продукции;

· план материально-технического обеспечения;

· финансовый план;

· план по труду и заработной плате;

· план по издержкам производства;

· план по новой технике;

· план инвестиций;

· план мероприятий по охране природы;

· план социального развития.

Рассмотрим более подробно главный раздел планирования на предприятии.

План производства и реализации продукции, — или еще этот план называют производственной программой.

Под производственной программой предприятия понимается разработанное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции, разработанное на основе договоров и утвержденное на предприятии соответствующим органом. При разработке производственной программы необходимо соблюдать следующие принципы:

· научное обоснование использования производственных мощностей, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· систематическое обновление номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и повышение ее качества;

· наиболее полное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов на предприятии;

· непрерывное наращивание выпуска и реализации продукции, если на нее имеется спрос;

· при наличии связей по линии кооперирования, согласованность производственных программ всех предприятий участвующих в этом соглашении.

Основой для разработки производственной программы являются результаты маркетинговых исследований, портфель заказов, наличие производственных мощностей и ресурсов на предприятии.

Производственная программа характеризуется количественными, качественными, натуральными и стоимостными показателя.

Количественные показатели определяют объем реализации, объем производства товарной и валовой продукции.

Качественные показатели определяют сортность, марку, содержание полезного компонента, важнейшие технические параметры выпускаемой продукции.

Натуральные и стоимостные показатели определяют плановый выпуск продукции. В производственной программе этот показатель указывается как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Натуральные показатели отражают специфику выпускаемой продукции и могут выражаться в погонных метрах, м², м³, в штуках, тоннах и других единицах, а также в условиях. Объем реализованной и товарной продукции выражается в действующих оптовых ценах предприятия, в сопоставимых ценах, в оптовых ценах отчетного периода.

3. Бизнес план

На многих предприятиях параллельно разрабатываются как план социально-экономического развития, так и бизнес-планы.

Бизнес-план разрабатывается для экономического обоснования, выпуска новой продукции, внедрения новой техники и других нововведений. Бизнес-план может разрабатываться под отдельную сделку. И если бизнес-планы одобрены и приняты к реализации, то в этом случае это должно быть отражено в плане экономического и социального развития предприятия. Бизнес-план — это документ, описывающий все аспекты будущего или производственного мероприятия, анализирующий проблемы, с которыми может столкнуться предприятие и способы их решения. Бизнес-план позволяет всесторонне обосновать проект или мероприятие, разработать стратегию и тактику поведения для достижения цели, определить финансовые результаты от реализации проекта или мероприятия.

Бизнес-план - это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы основные экономические параметры предприятия.

Бизнес-план можно рассматривать с позиций внешних и внутренних условий функционирования предприятия.

Внутрифирменные функции бизнес-плана:

1. Планирование и оценка деятельности:

· Разработка долговременной стратегии развития.

· Обоснование конкретных направлений деятельности, краткосрочных целей.

· Разработка тактики их достижения.

· Прогнозирование результатов.

· Оценка научно-технического потенциала.

2. Организация и стимулирование деятельности:

· Определение ответственности за результаты.

· Анализ соответствия кадрового состава.

· Анализ системы оплаты и стимулирования труда.

3. Контроль и учет производства:

· Контроль за результатами деятельности, их учет.

· Определение степени и факторов риска.

· Оценка вероятности критических ситуаций и банкротства.

· Отчетность перед собственниками, подготовленность к внезапным изменениям.

Внешние функции бизнес-плана:

1. Макроэкономический анализ соответствующих сфер производства – определение стратегических тенденций развития производства.

2. Привлечение инвестиций.

3. Привлечение заемного капитала – ссуды, кредиты.

4. Установление деловых контактов, изучение целей участников – проведение переговоров, торгов, заключение контрактов.

5. Обоснование направлений реализации – обоснование совместных производств, использования иностранного капитала.

4. Структура бизнес-плана, описание разделов

Бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по самой структуре документа.

1. Титульный лист – отражает все исходные реквизиты предполагаемого проекта (название и адрес фирмы, фамилии и имена авторов, наименование и суть проекта, время и место разработки).

2. Резюме – информация в сжатом виде об основных положениях предполагаемого коммерческого проекта. По нему возможна оценка всего проекта. Его содержание должно быть простым и понятным.

3. Меморандум конфиденциальности – предупреждение о конфиденциальности информации, содержащейся в бизнес-плане, о необходимости сохранения коммерческой тайны.

4. Описание предприятия и отрасли.

5. Анализ рынка сбыта.

6. Существо предлагаемого проекта, описание продукции, работ, услуг.

Разделы 4 – 6 должны подробно и обстоятельно охарактеризовать суть проекта в части описания будущей продукции, ее потребительских свойств, необходимого для этого объема ресурсов, источников их получения.

7. Стратегия маркетинга (маркетинг-план) – оценка рыночных возможностей предприятия:

§ Описание структуры рынка – существует ли ниша.

§ Оценка собственных возможностей предприятия в данной сфере.

§ Оценка потенциальной суммы продаж данного предприятия.

§ Оценка потенциальных конкурентов и потребителей.

§ Разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности.

8. Инвестиционный план – определяется размер необходимых инвестиций, их распределение по этапам, по направлениям их использования.

9. Производственный план – сердцевина всей разработки – показывает производственно-технические возможности предприятия по выпуску продукции, выполнению работ, услуг, на которые нацелен план, возможности произвести их с надлежащим уровнем качества, в нужные сроки и в необходимом количестве.

10. Организационный план – основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации.

11. Финансовый план – подводит основные возможные финансовые итоги разработанного проекта и разрабатывается по результатам предыдущих разделов (прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, доходы и затраты, график достижения безубыточности).

12. Стратегия (схема) финансирования – на основе финансовых расчетов оцениваются финансовые ресурсы, необходимые для проекта, определяются потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры, срок окупаемости.

13. Оценка, анализ рисков и страхование – обоснование безопасности вложения средств потенциальных участников и мер по защите от возможных потерь.

Оценка возможного срока окупаемости вложений – проводятся специальные расчеты, учитывающие специфику данной сферы деятельности. На основе этих расчетов делается заключение о возможности реализации всего проекта.

Вопросы для проверки знаний:

1. Что такое планирование и зачем оно необходимо?

2. Перечислите принципы планирования?

3. Какие Вы знаете методы планирования, их сущность?

4. Перечислите содержание основных разделов плана?

5. Что такое бизнес-план и для чего он разрабатывается?

6. Сделайте описание структуры бизнес-плана?