Организация межфункциональной командной работы
Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:
· объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;
· перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;
· повышение качества принимаемых решений;
· повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
· ускорение определения и решения логистических задач и др.
Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:
· менее 10 членов;
· добровольное членство;
· группу возглавляет специалист по логистике;
· объем документации минимален;
· руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;
· команда имеет ясные цели в области логистики;
· перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
· этих целей можно достичь только командной работой;
· существует потребность в каждом члене команды;
· деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;
· команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;
· предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.
Требования к специалистам по логистике
Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.
Для эффективного решения логистических задач стратег должен:
· иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
· располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
· подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
· обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
· быть хорошим менеджером.
Управление изменениями
Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:
1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
3. Начало перехода от старых способов к новым.
4. Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.
5. Полная реализацияпредложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.
При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:
· не ориентируются в направленности изменений;
· вынуждены принимать риск на себя;
· опасаются оказаться в результате изменений ненужными;
· считают, что не справятся с новыми обязанностями;
· не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.
Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:
· уменьшается их доля в доходах предприятия;
· уменьшается их влияние на принятие решений;
· сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия;
· наносится ущерб их репутации.
Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.
Одна из важных характеристик изменений – темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции. Различают два основных подхода к управлению изменениями.
1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.
2. Реинжиниринг бизнес-процессов– фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.
Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400%), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.
Заключение
В первой части данного учебного пособия представлены сведения о специфике логистического подхода к управлению на предприятиях и в цепях поставок, факторах появления и развития логистики, основных понятиях, концепции и методологии логистики, общих вопросах логистического управления. Этот материал является базой для изучения и понимания материала, изложенного во второй части учебного пособия «Основы логистики. Функциональные области логистического управления». К функциональным областям логистического управления относятся: закупочная логистика; производственная логистика; распределительная логистика; транспортная логистика; логистика запасов; логистика складирования; логистика сервиса; информационная логистика. При изучении специфических проблем, целей, задач и методов их решения в конкретных функциональных областях логистики будут многократно использованы и проиллюстрированы понятия, принципы, методология, логистические концепции управления МП, общие подходы к решению задач логистического управления, представленные в первой части данного учебного пособия.
Контрольные вопросы