Методические подходы к оценке эффективности сбытовой политики предприятия
В современных условиях хозяйствования, когда требуется использование маркетингового подхода к управлению всеми сферами управления предприятия, в том числе сбытом, целесообразно систематически проводить оценку в эффективности управления сбытовой политикой, что позволит своевременно выявить проблемы и разработать мероприятия по их нивелированию.
Обеспечение эффективности управления сбытовой политикой является одной из особо важных целей в системе маркетингового управления.
Учитывая, что сбыт − неотъемлемый и один из главных элементов комплекса маркетинга, можно считать, что эффективность деятельности предприятия в условиях рыночной экономики в целом зависит эффективности управления сбытовой политикой.
Как показано на рисунке 2, выделяют оценку внешней и внутренней эффективности сбытовой политики.
Для оценки внешней эффективности управления сбытовой политикой необходимо провести оценку эффективности функционирования предприятия на целевом рынке, в ходе которой необходимо оценить уровень привлечения и удержания покупателей.
В процессе оценки привлечения покупателей анализ целесообразно проводить по таким показателям, как информирование покупателей, реклама, мероприятия стимулирования сбыта, уровень цен, ассортимент товаров, имидж предприятия.
С целью оценки эффективности клиентурной политики предприятия используют следующую подходящую модель.
Для расчета используют формулу
где Кэкп– коэффициент эффективности клиентурной политики;
УПП – усредненный уровень привлечения покупателей;
УУП – усредненный уровень удержания покупателей.
Шкала оценки уровней привлечения и удержания покупателей:
1 балл – низкая оценка показателей привлечения / удержания покупателей;
2 балла – средняя оценка показателей привлечения / удержания покупателей;
3 балла – высокая оценка показателей привлечения / удержания покупателей.
Интерпретация результатов:
Кэкп < 0,60 – низкая эффективность клиентурной политики;
0,60 > К экп< 0,75 – средняя эффективность клиентурной политики;
0,75 > К экп< 1,00 – высокая эффективность клиентурной политики.
Обобщать результаты анализа целесообразно с помощью "клиентурной" матрицы, которая строится по параметрам «привлечения покупателей / удержания покупателей». Она показана на таблице 4.
Таблица 4 – «Клиентурная» матрица
| Параметры | Удержание покупателей | ||
| низкое | высокое | ||
| Привлечение покупателей | высокое | Частичный провал | Успех |
| низкое | Полный провал | Частичный успех |
Для предприятий, находящихся на стадии рождения, характерен полный провал, когда нет новых покупателей, либо успех, когда объем продаж и прибыль растут с максимальной скоростью. Для предприятий, находящихся на стадии роста, характерны успех или частичном провал, когда покупатели либо заинтересовались продукцией и продолжают ее активно покупать, либо их интерес постепенно угасает.
Предприятия, находящиеся на стадии зрелости, имеют позицию полного провала или частичного успеха, когда объемы продаж растут небольшими темпами из-за небольшого количества людей. Предприятия, которые находятся на стадии старения, имеют позиции полного провала и частичного успеха.
Исследования показали, что высокая эффективность клиентурной политики является характерной только для предприятий, находящихся на стадии роста. Для предприятий, находящихся на стадиях рождения или зрелости, характерна недостаточная эффективность клиентурной политики, а для предприятий, находящихся на стадии старения, − низкая. Следовательно, в течение жизненного цикла предприятия растет уровень удержания покупателей и снижается уровень их привлечения. Однако, вследствие неэффективного управления сбытовой политикой, на поздних стадиях жизненного цикла предприятия происходит снижение уровня удержания покупателей.
Также для оценки внешней эффективности управления сбытовой политикой необходимо проведение анализа приверженности покупателей.
С целью повышения уровня приверженности покупателей необходимо повысить уровень удовлетворенности покупателей. Для этого целесообразно проанализировать дополнительные факторы маркетинга 7R: исследования (research), скорость (rate), ресурсы (resources), розничная торговля (retailing), надежность (reliability), вознаграждение (reward) и взаимоотношения (relationship). В таблице 5 приведено значение каждого из факторов для потребителей.
Таблица 5 – Оценка факторов 7Rпредприятия с позиции покупателей
| Факторы 7R | Значения факторов | |
| Исследования | Систематическое проведение маркетинговых исследований Учет потребностей и предпочтений покупателей в реализации сбытовой политики предприятия Соответствие целей маркетинговых исследований целям сбытовой деятельности предприятия | Есть практики проведения маркетинговых исследований Нет взаимосвязи между сбытовой деятельностью предприятия с потребностями и предпочтениями покупателей Несоответствие целей маркетинговых исследований целям сбытовой деятельности предприятия |
| Скорость | Быстрая реакция предприятия на изменения на рынке Высокая скорость обслуживания покупателей | Предприятие не реагирует на изменения на рынке Низкая скорость обслуживания покупателей |
| Ресурсы | Цены соответствуют качеству товаров Обновление материально-технической базы предприятия | Завышенные цены на товары Материально-техническая база предприятия не обновляется |
| Розничная торговля | Использование прогрессивных форм и методов продажи Удобное расположение продукта в магазине и на прилавке | Использование прогрессивных форм и методов продажи Неудобное расположение продукта в магазине и на прилавке |
| Надежность | Высокое качество товаров Возможность обратиться в предприятие за консультацией или в случае возникновения проблем с товаром Постоянное наличие необходимых товаров в продаже | Низкое качество товаров Нет возможности обратиться в предприятие за консультацией или в случае возникновения проблем с товаром Нет необходимых товаров в продаже |
| Вознаграждение | Активное использование мер стимулирования сбыта по отношению к покупателям | Есть практики использования мер стимулирования сбыта по отношению к покупателям |
| Взаимоотношения | Информирование покупателей Доброжелательное отношение к покупателям Высокий уровень удовлетворения покупателей | Есть информирование покупателей Недоброжелательное отношение к покупателям Низкий уровень удовлетворения покупателей |
Анализ этих факторов целесообразно осуществлять с семантическим дифференциалом. Результаты исследования показали, что на стадии рождения предприятия по-разному используют данные факторы зависимости от стратегического направления развития. На стадии роста предприятия факторы 7Rиспользуют наилучшим образом, а на более поздних стадиях жизненного цикла предприятия происходит снижение эффективности использования дополнительных элементов маркетинга, что приводит к снижению приверженности покупателей к предприятию.
Оценка внутренней эффективности управления сбытовой политикой − это определение соответствия результатов управления сбытовой политикой установленным целям, эффективности самих стратегий и экономической эффективности управления сбытовой политикой. Оценку эффективности управления сбытовой политикой целесообразно осуществлять путем анализа степени достижения целей в области сбыта и оценки эффективности маркетинговых стратегий управления сбытом.
Стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие, непосредственно обусловливает его цели в области сбыта. Так, на стадии рождения предприятия основное внимание уделяется выбору целевого рынка и увеличение объемов продаж. На стадии роста у предприятия в центре внимания находится увеличение рыночной доли, расширение целевых сегментов. На стадии зрелости предприятие пытается сохранить существующие позиции и выйти на новые рынки сбыта. На стадии старения предприятию целесообразно привлекать новых потребителей, диверсифицировать деятельность и искать внутренние резервы повышения эффективности сбытовой деятельности.
Для предприятий, находящихся на стадии рождения, в качестве цели в области сбыта следует рассматривать такие: выбор целевого рынка, увеличение объемов продаж с учетом требований рынка, активизация с сбытовой деятельности, выбор эффективных каналов распределения, выбор эффективных методов продажи, формирования имиджа предприятия.
Для предприятий, находящихся на стадии роста, целесообразно оценивать такие цели в области сбыта, как расширение сегмента потребительского рынка, на котором действует предприятие, оптимизация каналов распределения, увеличение рыночной доли, укрепление рыночной позиции, повышения конкурентоспособности сбытового потенциала, установление долгосрочных взаимоотношений с покупателями.
Для предприятий, находящихся в стадии зрелости, целесообразно оценить степень достижения таких целей в области сбыта, как сохранение рыночных позиций предприятия, повышение уровня торгового обслуживания покупателей, снижение уровня сбытовых рисков, ускорение товарооборота, выход на новые рынки сбыта, активизация маркетинговых усилий по поддержке необходимых объемов продаж.
Для предприятий, находящихся на стадии старения, целесообразно проводить оценку степени достижения таких целей в области сбыта: диверсификация деятельности, поиск резервов укрепления рыночной позиции предприятия, совершенствования взаимоотношений с покупателями, активизация маркетинговых усилий по увеличению объемов продаж, привлечение новых покупателей, просмотр маркетинговой сбытовой политики предприятия.
Анализ степени достижения целей в области сбыта исследуемых предприятий целесообразно проводить с помощью метода экспертных оценок по трехбалльной шкале: 1 балл − цель не достигнута, 2 балла − цель достигнута частично, 3 балла − цель достигнута полностью.
Анализ результатов оценки степени достижения целей в области сбыта следует осуществлять с помощью такой шкалы:
1,00 - 1,66 балла − низкая степень;
1,67 - 2,33 балла − средняя степень;
2,34 - 3,00 балла − высокая степень.
На ранних стадиях жизненного цикла предприятия (рождение и рост) происходит повышение степени достижения стратегических маркетинговых целей в области сбыта, а на поздних стадиях (зрелые во и старения) наблюдается его снижение.
Вторым параметром эффективности управления сбытовой политикой является эффективность реализации маркетинговых стратегий управления сбытом. Анализ эффективности реализации маркетинговых стратегий управления сбытом целесообразно осуществлять с помощью метода экспертных оценок по следующей шкале:
1,00 - 1,66 балла - низкий уровень эффективности;
1,67 - 2,33 балла - средний уровень эффективности;
2,34 - 3,00 балла - высокий уровень эффективности.
Эффективность реализации маркетинговых стратегий управления сбытом следует оценивать по следующим параметрам:
− соответствие стратегии состоянию внешней среды;
− соответствие стратегическим целям предприятия;
− соответствие сбытовому потенциала;
− уровень обеспечения достижения сбытовых целей;
− реалистичность стратегии;
− гибкость стратегии;
− экономический эффект от реализации стратегии;
− обеспечения конкурентных преимуществ в сфере сбыта;
− степень обеспечения потребностей покупателей;
− удовлетворенность сбытового персонала.
Следует отметить, что внутренняя эффективность управления сбытовой политикой снижается в течение жизненного цикла предприятия, а следовательно, на стадиях зрелости и старения ощущается необходимость пересмотра действующих маркетинговых стратегий управления сбытом.
Обобщение результатов оценки эффективности управления сбытовой политикой целесообразно осуществлять с помощью соответствующей матрицы, представленной в таблице 6.
Таблица 6 – Матрица внутренней эффективности управления сбытовой
| Параметры | Степень достижения сбытовых целей | |||
| высокий | средний | низкий | ||
| Уровень эффективности реализации сбытовых стратегий | высокий | Активная реализация стратегий | Активно-пассивная реализация стратегий | Выборочная реализация стратегий |
| средний | Активно-пассивная реализация стратегий | Выборочная реализация стратегий | Корректировка стратегий | |
| низкий | Выборочная реализация стратегий | Корректировка стратегий | Просмотр стратегий |
Согласно этой таблице, мы можем обосновать рекомендации по дальнейшей реализации сбытовой политики организации и её совершенствованию.
Проведенное исследование свидетельствует о том, что в течение жизненного цикла предприятия происходит снижение эффективности стратегического маркетингового управления сбытом, что является следствием неоптимального распределения ресурсов, снижение эффективности управления сбытовым персоналом и ослабление позиций предприятия на рынке среди конкурентов.
По результатам исследования сделаем соответствующие выводы.
Под сбытовой политикой организации в широком смысле понимается выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс решений и действий по поводу формирования спроса и стимулирования сбыта; заключения договоров продажи (поставки) товаров; товародвижения; транспортировки; инкассации дебиторской задолженности; организационных, материально-технических и других аспектов сбыта.
Сбыт готовой продукции − завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя. Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства.
Эффективная политика распределения может быть обеспечена, если одновременно с производителем в доставке товаров потребителям непосредственное участие принимают и другие предпринимательские структуры. При этом совокупность фирм, а также отдельных людей, принимающих на себя право собственности или способствующих его передаче другим по пути движения товара от производителя к потребителю, образует канал распределения. Сколько и каких каналов выбрать − это одно из основных решений, которое необходимо принять в процессе реализации политики распределения.
Выделяют оценку внешней и внутренней эффективности сбытовой политики. Для оценки внешней эффективности управления сбытовой политикой необходимо провести оценку эффективности функционирования предприятия на целевом рынке, в ходе которой необходимо оценить уровень привлечения и удержания покупателей. Оценку эффективности управления сбытовой политикой целесообразно осуществлять путем анализа степени достижения целей в области сбыта и оценки эффективности маркетинговых стратегий управления сбытом. Применим данную методику для оценки эффективности сбытовой политики АО «Акконд» в третьей главе курсовой работы.
Глава 2. Экономическая характеристика деятельности предприятия АО «Акконд»
Миссия АО «Акконд»:
вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Мы подарим улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта.