Лидерство и французская организация

Некоторые особенности организационной культуры, присущей французским компаниям, были рассмотрены в главе 9. В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых замет­ной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет дав­ние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Национальные парадигмы организационных теорий

Страна	В начале было...
США	.. .рынок
Франция	.. .впасть
Германия	.. .порядок
Нидерланды	...консенсус
Скандинавские страны	.. .равенство
Китай	.. .семья
Япония	.. .Япония

Источник: Hofstede G. An American in Paris: The Influence of Nationality on Organization Theories // Organization Studies, 1996, Vol. 17, No. 3. P. 534.

имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании - высокоиерархичные структуры воглаве с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председа-

тель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета (Vorstandsvomtzender) и тех­нический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а так­же разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные проце­дуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожида­ния. Структурная иерархия, например в L'AirLiquide, видна в расположении ка­бинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следу­ющие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цо­кольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъем­лемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индиви­дуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма де­мократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может по­хлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

«Существует, вероятно, очень мало стран, — пишет М. Райхлен, — где умеют заста­вить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, при­надлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции».²⁰

Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс приня­тия решения во французских организациях отличается высокой степенью цент­рализации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настоль-

ко очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее не-йобходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Де­карт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникно­вения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во фран­цузской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов за­труднений —> 2. Идентификация проблемы —> 3. Формулировка проблемы —» -> 4. Поиск альтернатив -> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —> -> 7. Начало действий —> 8. Реализация решения -> 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соот­ветствии с картезианским идеалом.²¹ Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяс­нения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных спо­собностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий пре­стиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличи­вает деньги, Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.²²

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то имен­но за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и ори­гинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Фран­ции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профес­сии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная Деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем производство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем механика и т. п. Ф. Д'Ирибарн проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в Средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером, по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее «чистой» математики, т.е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от

прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии Самая престижная инженерная школа, Ecole Polytechnique, вообще гордится тем что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в универси­тете).²³

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Вы­бор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего зве­на изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а ме­неджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответ­ствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров. Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объяс­няться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматри­вается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за тра­диционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реали­зацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Франции, а также Англии и Швеции показано в табл. 11.2.

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурент­ным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях гло­бальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, неред­ко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (Usinor-Sasilor, Thomson, Groupe Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серь­езные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В част­ности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менед­жеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятны­ми целями и результатами.

Таблица 11.2. Влияние культуры на ключевые функции менеджмента

В Англии, Франции и Швеции

функции	Англия	Франция	Швеция
Лидерство	Контроль основан на взаимном,личном доверии	Контроль основан на властных полномочиях	Подозрительным является обращение руководства к формальным «правилам»
Ранжирование людей, а не ролей	Ранжирование ролей, а не людей	Ранжирование людей, а не ролей
Менеджер может отсылать к экспертам	Менеджер знает больше и лучше
Подчиненные нуждают­ся в консультировании	Подчиненные ожидают указаний	Подчиненные нуждаются в консультировании
Строгие правила не приветствуются	Эмоциональное требование правил	Неформальное равенство
Идеальный началь­ник — располагающий ресурсами демократ	Идеальный началь­ник — великодушный диктатор	Согласованность как характерная черта
Коммуникация	Ценится устная коммуникация	Письменная коммуни­кация является более предпочтительной	Коммуникация — вербаль­ная, неформальная и очень четкая
Предпочтение отдает­ся межличностным отношениям	Вербальная коммуни­кация часто является формальной	Нормой является доступ­ность и открытость
Коммуникация — прагматичная и не дидактическая	Коммуникация — абстрактная и дидактическая	Коммуникация — лаконичная и сфокусиро­вана на деловой стороне
	Коммуникативные традиции усиливают властные отношения
Решение проблем и принятие решений	Индивидуальное и групповое	Индивидуальное	Индивидуальное и групповое
Учитываются идеи, а не роли	Учитываются роли	Учитываются идеи, а не роли
Подчиненные могут быть экспертами	Подчиненные ожидают получить ответ	Подчиненные могут быть экспертами
Роль менеджера состоит в содействии и продвижении решений	Менеджер знает ответы и принимает решения	Роль менеджера состоит в содействии и продвижении решений
Ограниченное обращение к моделям и прецедентам	Широкое обращение к моделям и прецедентам	Ограниченное обращение к моделям и прецедентам
Стратегия и планирование	Краткосрочное	Долгосрочное	Краткосрочное
Краткие письменные документы	Подробные и формализованные письменные документы	Краткие письменные документы
Бизнес сфокусирован на управленческих функциях	Бизнес сфокусирован на управленческих функциях	Бизнес, общество и среда нацелены на совместное выполнение функций

Источник: Denny S. Culture and its influence on management: a critique and an empirical

test // International management: theories and practices. Ed. Tayeb M. — Pearson Education, 2003. P. 79.

Контрольные вопросы

1. Каковы характерные отличительные черты французской модели экономи­ческого развития?

2. Какова роль государства в современной французской экономике?

3. Как строится система взаимодействия бизнеса и государства во Франции? Какое влияние оказывает государство на французскую модель управления? 4. Сравните эффективность государственного и частного предпринимательства во Франции. Какой из двух данных секторов экономики является более конкурентоспособным и эффективным и почему?

5. Какие элементы французского менеджмента вы бы порекомендовали исполь­зовать в деятельности российских компаний. Обоснуйте ваш ответ.

6. Каковы особенности системы подготовки управленческих кадров во Фран­ции?

7. Каков статус менеджера во Франции?

8. Опишите стиль лидерства во французских организациях.

9. Каким образом реализуется деловая карьера французского менеджера?

10. Каким образом особенности французской деловой культуры проявляются в принятии решений?

Литература

1. BarsouxJ.-L., Lawrence P. French Management: Elitism in action. — London: Cassell, 1997.

2. BarsouxJ.-L., Lawrence P. The Making of a French manager // Harvard Business Review, 1991, July-August. P. 58-67.

3. Cassis Y., CrouzetF, Gourvish T. (eds.) Management and business in Britain and

France: The Age of the corporate economy. — Oxford: Clarendon Press. 1995.

4. Gordon С. The Business culture in France. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996.

5. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organiza- tion in twelve nations. — Berlin, New York: Walter de Gruyter, 1993.

6. Laurent A. The Cultural diversity of western conception of management // In-ternational Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2.P. 75-96.

7. Schramm- Nielsen J. Cultural dimensions of decision making: Denmark and France compared //Journal of Managerial Psychology, Vol. 16. No. 6,2001. P. 404-423.

8. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 1999.

9. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000(2-е изд. — СПб., 2001).

10. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

11. ПратА. Франция в Европе. - М, 1996.

Примечания

¹ Классики менеджмента. — СПб.: Питер, 2001.

² Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.; Питер, 1999. Картезианство (Cartesius — латинизированная форма фамилии Декарт) — учение французского философа Рене Декарта (1596-1650) и его последователей.

⁴ Hofstede G. An American in Paris; The influence of nationality on organization theories // Organization Studies, 1996, Vol. 17, No. 3. P. 534.

⁵ Hofstede G. Culture's consequences. — London; Sage Publications, Inc., 1984. P. 157.

⁶ D'lribarne P. La logique de l'honneur: Gestion des entreprises et traditions nationals. — Paris: Editions du Seuil, 1989.

⁷ ЕвенкоЛ. И. Учиться бизнесу, учиться у бизнеса (вступительная статья) // Дэниелc Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело, 1994. P. xviii.

⁸ В рэнкинге Financial Times MBA — 2006 INSEAD занимает 8-е место, оставив позади MIT Sloan, Yale School of' Management (см.: Ведомости. 30 января 2006).

⁹ BarsouxJ.-L., Lawrence P. The Making of a French manager // Harvard Business Review, July-August 1991. P. 67.

¹⁰ BarsouxJ.-L., Lawrence P. Op. cit. P. 58.

¹¹ Hall E. Т., Hall M. R. Understanding cultural differences. — Yarmouth, Maine: Intercul-tural Press, Inc., 1990. P. 101.

¹² Gordon C.The Business culture in France. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996,

¹³ BarsouxJ.-L., Lawrence P. Op. cit. P. 60. ¹⁴ Ibid. P. 64.

¹⁵ Parson N. Employee participation in Europe: A Case study in the British and French gas industry. — Aldershot: Ashgate Publishing Limited, 1997. P. 60.

¹⁶ Sorge A, Management in France // Hickson D.J, (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin, New York; Walter de Gruy­ter, 1993. P, 70.

¹⁷ Ibid. P. 76.

¹⁸ BarsouxJ.-L., Lawrence P. Op. cit. P. 62.

¹⁹ Child]. Organization. - London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1988. P. 62.

²⁰ Reihlen M. Does national culture induce a style of management? // European Business forum, 2001, Spring, Issue 5.

Schamm-NielsenJ. Cultural dimensions of decision making: Denmark and France compared // Journal of Managerial Psychology, 2001, Vol. 16, No. 6. Pp. 412, 415.

²² BarsouxJ.-L,, Lawrence P. Management in France. — London: Cassel, 1990. P. 30.

²³ Цит. по: Schramm-NielsenJ. Op. cit. P. 416-417.