Management principles and leading trends in business processes of industrial enterprises development
Key words: management, functions of management, principle of management, trend of management, management law.
Значение системы управления экономикой неуклонно увеличивается. Во многом это обу- словлено увеличением масштабов обществен- ного производства и углублением разделения труда, которое происходит во всех трех фор- мах: общей, единичной и особенной. Система управления экономикой представляет собой целенаправленное и организованное воздей- ствие разных субъектов управления на ход развития и функционирования общественного способа производства, а также на экономи- ческую систему в целом и ее отдельные эле- менты. Среди объектов управления, помимо общей формы общественного производства, можно выделить обособленные отрасли на- родного хозяйства, области общественного воспроизводства, определенные элементы или отдельные подразделения экономической системы. Под последним имеется в виду осо- бенная форма общественного производства, включающая в себя производительные силы, отношения собственности, технико-экономи- ческие отношения. Также к числу объектов управления также относятся элементы еди- ничной формы – отдельные предприятия, ор- ганизации и т.д.
Видов управления (менеджмента) суще- ствует множество. Например, организацион- ный, финансовый, кадровый, инвестицион- ный, производственный и т.д.
Процесс управления включает в себя следу- ющие составляющие (действия):
– сбор, систематизацию и обмен (передачу)
информации;
– разработку и принятие решений;
– воплощение решений в определенную форму (устную, письменную и т.д.) и обеспе- чение их выполнения;
– анализ эффективности принятого решения и при необходимости его последующую кор- ректировку.
Вышеперечисленные действия способству- ют разрешению противоречий, возникнове- ние которых возможно как внутри самого общественного способа, так и в его отдельных подразделениях (подсистемах), а также взаим-
ному перемещению элементов производства, повышению эффективности общественного производства и его отдельных элементов1.
На практике процесс управления реализу- ется посредством комплекса функций. Функ- ция управления – это вид деятельности, в ходе которой на субъект оказывается эффективное воздействие с целью достижения поставлен- ной цели. Если рассматривать функции управ- ления с позиции технологического способа производства, то можно выделить следующие виды деятельности: организация, планирова- ние, координация и осуществление контроля. С позиции отношений собственности, вы- деляют реализацию собственниками произ- водственных средств и других составляющих системы производительных сил собственных прав на различные объекты, реализацию сво- их управленческих целей.
Из вышеуказанных функций управления, организация и координация являются наи- более сложными. Смысл и целевое назначе- ние этих функций заключается в формирова- нии структуры управления, объединении ее элементов в единую систему и определение формы их взаимосвязи, а также обеспечение активных элементов управления требуемы- ми ресурсами и необходимыми правами. К активным элементам относятся хозяйствен- ные руководители, отдельные сотрудники или трудовые коллективы, а также организа- ции, деятельность которых подчинена дан- ной системе управления. Координация – это функция управления, которая заключается в установлении и поддержании необходимых связей между элементами системы. Цель организации и координации состоит в объ- единении отдельных элементов системы в единое целое, в результате чего и создается организационная структура управления.
Для обеспечения эффективности управ- ленческого процесса необходима четкая формулировка главной цели. Определение этой цели является первоначальным прин- ципом функционирования и развития систе- мы управления. В этот принцип входит вы-
бор оптимальных средств для достижения поставленной цели.
Одним из главных принципов управления является принцип ответственности, в соответ- ствии с которым субъекты управления долж- ны гарантировать выполнение обязательств, которые они на себя взяли. Невыполнение субъектами обязательств может привести к применению по отношению к ним опреде- ленных санкций, цель которых заключается в возмещении убытков, понесенных субъек- тами, в отношении которых были нарушены обязательства. Отсюда следует необходимость персонифицирования субъектов управления, т.е. четкое определение обязанностей, степе- ни ответственности и проч. Например, еще в СССР наблюдалась довольно низкая степень эффективности управления, поскольку выс- шие органы не несли ответственности перед предприятиями в случаях вынесения ошибоч- ных решений2.
Процесс управления сочетает в себе следую- щие закономерности и законы:
– технико-экономические законы, в которых объясняется суть технологического способа производства, отражаются отношения между человеком, природой и техникой, а также от- ношения между средствами производства и техническими элементами. Подобные законы можно поделить на два типа: законы, касаю- щиеся развития производительных сил, и за- коны, касающиеся технико-экономических отношений;
– социально-экономические;
– правовые законы;
– социальные законы, отражающие сущ- ность межклассовых отношений;
– социально-психологические закономер- ности, освещающие человеческую сущность с разных точек зрения (биологической, соци- альной), а также поведение человека в обще- стве и коллективе. Сюда же можно добавить межличностные, межгрупповые и другие типы отношений в ходе производственных процессов, распределения и потребления различных благ и прочие.
Дебюты и дискуссии
Учитывая все выше сказанное очевиден вы- вод, что знания с области управления являют- ся универсальными и представляют собой це- лый комплекс информации различного типа, имеют прикладной и теоретический, рацио- нальный и интуитивный характер.
В работах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермана, комплексный подход к управ- лению организацией как определенной соци- альной системой представляет собой концеп- цию семи характеристик организации. К ним относятся:
– стратегия;
– структура;
– система («жесткие характеристики»);
– кадровый состав;
– стиль руководства;
– сумма привычек («мягкие характеристи- ки»);
– совместные ценности (интегрирующие ха- рактеристики).
Согласно их мнению объектом управле- ния должны являться именно человеческие ресурсы организации, которые можно уви- деть в кадровом составе, стиле, привычках и совместных ценностях. Все остальные характеристики, по мнению этих ученых, группируются вокруг аспектов, касающих- ся непосредственно людей, которые осу- ществляют свою деятельность в той или иной организации3.
Эффективность комплексного управления существенным образом повышается, когда во внимание берутся не только внутренние характеристики организации, но и внешние факторы, воздействующие на нее. Пример, политика правительства, конкуренты, норма- тивно-правовые акты и т.д.
В число элементов организационной струк- туры управления входят разнообразные со- ставляющие, чья деятельность регламенти- руется определенными положениями. На данный момент выделяют шесть основных организационных управленческих структур: линейная, функциональная, дивизионная, ма- тричная и программно-целевая.
Линейная структура предполагает реализа- цию процесса управления посредством иерар- хичности отношений между руководителем и подчиненными. Обратившись к западному примеру можно увидеть, что крупные амери- канские компании могут насчитывать в своих организациях до 14 уровней иерархии. Каж- дый уровень иерархии имеет своего руководи- теля, но при этом все распоряжения поступа- ют от одного главного начальника.
Матричная структура представляет собой организационную форму управления, объеди- няющую в себе элементы трех вышеописан- ных структур: линейной, функциональной и программно-целевой. Их выбор обуславлива- ется типом производства, характером техно- логических операций и целью.
Дивизионная структура управления пред- усматривает объединение управленческого процесса по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами в этой фор- ме являются отделы, наделенные оперативной самостоятельностью.
Функциональная структура основывается на функциональной субординации в осущест- влении управленческой деятельности. При такой структуре общие функции управления для нескольких уровней передаются в веде- ние одному определенному подразделению (исполнителю), который выполняет схожие по технологии или содержанию функции и получает распоряжения относительно их вы- полнения от нескольких руководителей. По- ложительной чертой такой структуры явля- ется исключение повторной деятельности исполнителей: каждый выполняет отдельные функции, имея возможность повысить их эф-
фективность. Отрицательной чертой можно назвать отсутствие четкой координации дея- тельности, о чем свидетельствует тот факт, что распоряжения поступают от нескольких руко- водителей. Особенно остро это проявляется в ходе возрастания сложности производствен- ного процесса и расширения специализации.
Программно-целевая структура управления предусматривает наличие у подразделений или проектов отдельных руководителей, ко- торые имеют возможность отдавать распоря- жения относительно улучшения деятельности подразделений, наиболее эффективного ис- пользования ресурсов и оптимальных спосо- бов достижения поставленной цели.
Таким образом, стратегическая задача пред- приятия, функционирующего в отечественных условиях, заключается в модернизации и зна- чительном повышении уровня эффективности бизнеса. Добиться этого можно посредством реализации комплексной программы оптими- зации бизнес-процессов, представляющей со- бой улучшение основных бизнес-процессов в совокупности с внедрением новых информа- ционных технологий. Управление процесса- ми и постоянное их улучшение способствует повышению эффективности деятельности предприятия. Главным преимуществом кон- цепции улучшения бизнес-процессов явля- ется акцентирование внимания на процес- сах, имеющих повышенную значимость для организации. Улучшение бизнес-процессов конкретизируется в первую очередь на круп- ных процессах, поскольку данная концеп- ция предусматривает анализ степени инте- грации процессов для поддержки основных систем управления в организации.
1 Кочетков А.Г. Новационные бизнес-процессы. М., 2012. С.78-81.
2 Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей /пер. с англ. М., 2003. С. 30-33.
3 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2002. С. 65-67.
4 Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развити- ем организации». Модуль 4. М., 2000. С. 98-103.