Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника
Объективные показатели
Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:
· сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата;
· процент продлений испытательного срока;
· процент обученных наставников;
· процент уровня навыков наставника;
· лёгкость восприятия материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
Субъективные показатели
Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.
Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.
1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
3. Количество должностей, охваченных системой адаптации. Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.
5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника.
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.
В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.
1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
2. Наблюдение.
3. Интервью:
§ беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
§ беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
§ интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).
В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.
1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.
Процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Иначе как отсутствие системы управления адаптацией персонала может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человек. [6]
2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СБЕРБАНК»
2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. С 04 августа 2015 года Управлением Федеральной налоговой службы по городу Москва зарегистрирована новая редакция устава Банка, содержащая новое фирменное наименование Банка. Новое полное фирменное наименование Банка на русском языке: Публичное акционерное общество «Сбербанк России».[7]Его активы составляют более четверти банковской системы страны (29,4%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2015 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2015 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России).
Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. По состоянию на 16 апреля 2015 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.
Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.
Органами управления банком являются:
- Общее собрание участников;
- Совет директоров;
- Правление Банка.
| ПРАВЛЕНИЕ БАНКА |
| Отделы банка |
| Службы и группы банка |
| Кредитный отдел |
| Отдел ценных бумаг и межбанковских операций |
| Отдел валютных операций |
| Отдел по работе с клиентами |
| Бухгалтерия |
| Кадровая служба |
| Юридическая служба |
| Группа кассовых операций |
| Отдел автоматизации |
| Отдел безопасности |
| Отдел планирования и развития банковских операций |
| Служба инкассации |
| Служба внутреннего контроля |
| Группа расчетов и ликвидности |
| Дополнительные офисы |
| Отдел банковских рисков |
| Отдел организации финансирования |
| Группа анализа и отчетности |
Схема организационной структуры банка представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк»
Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.
Органами управления Банка являются:
Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
Вопросы компетенции Общего собрания акционеров Банка.
Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 12 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 3 независимых директора.
Вопросы компетенции Наблюдательного совета Банка.
Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.
Вопросы компетенции Правления Банка.
Вопросы компетенции Президента, Председателя Правления Банка.
Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. [9]
В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
Таблица 1.1 – Источники подбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк
| Наименование источника | Удельный вес, % |
| Кадровый резерв | 10,0 |
| Внутренние источники | 15,0 |
| Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации | 65,0 |
| Служба занятости населения | - |
| Высшие и средние профессиональные учебные заведения | 5,0 |
| Самопроявившиеся кандидаты | 5,0 |
| Прочие | - |
| Всего | 100,0 |
Из таблицы 2.1 видно, что основной источник подбора персонала (более половины) – это другие кредитно-финансовые учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу. У организации отсутствует дефицит в высококвалифицированных кадрах.
Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.
В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности. В Сбербанке применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям.
Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
Число отобранных лиц
Котб =__________________________
Число претендентов
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, так как количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1/2 отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивее может быть организация. И при коэффициенте 1/2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1/1.
Эффективность отбора в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк:
Котб=30/50=0,6 (2013)
Котб=20/49=0,41 (2014)
Котб=20/38=0,53 (2015)
В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк был использован метод интервью «Оценка эффективности отбора персонала». 83% респондентов отметили, что персонал отбирается исходя из потребностей банка и особенности каждой вакантной должности.
Все сотрудники, занимающиеся подбором персоналом, используют регламентирующие документы, положение о подборе персонала. Из 100% опрошенных выделили: штатное расписание 87 %, а также 13% руководствуются должностными инструкциями. 93% респондентов справляются с планом, что является хорошим показателем. 17 % опрошенных считают, что существующую технологию отбора персонала необходимо совершенствовать.
Также в результате исследования, было выявлено, что загруженность специалистов по подбору персонала является адекватной, о чем свидетельствует тот факт, что они практически всегда успевают справиться со своим объемом работы в течение рабочего времени и качественно подбирают персонал на вакантные должности.
Для определения потребностей в профессиональном развитии используется аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
Таблица 2.2 - Отклонение фактических показателей системы обучения персонала от нормы в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк
| Показатель | Факт за 2015г. | Норма | Отклонения |
| Отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации, % | |||
| Общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании, человеко-дней на 1 сотрудника в год | 1,3 | 1,1 | 0,2 |
| Стоимость одного курса обучения на одного обучаемого, руб | 32 438 | 33 376 | |
| Затраты на обучение относительно фонда зарплаты, % | 8,6 | 8,5 | 0,1 |
Таким образом, можно делать вывод, что из четырех показателей каждый соответствует нормативу, что свидетельствует о эффективном функционировании системы обучения персоналом в целом. Это говорит о том, что текучесть кадров нужно искать в адаптации сотрудников.
2.2 Анализ показателей по персоналу
Сведения о издержках на персонал в АО Сбербанк в среднем за год на дополнительный офис № 9038/01785, находящийся по адресу: Москва, Ленинский просп., 32 представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Сведения о затратах на персонал в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.
| Вид оплаты | Сумма, тыс. руб. |
| 1. Фонд оплаты труда | |
| 1.1. По тарифным ставкам и окладам | |
| 1.2. Премии за производственные результаты | |
| 1.3. Доплаты за профессиональное мастерство | |
| 1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни | |
| 1.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков | |
| 2. Выплаты за счет прибыли | |
| 2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года | |
| 2.2. Материальная помощь | |
| 2.3. Единовременные выплаты пенсионерам | |
| 2.4. Оплата путевок на отдых и лечение | |
| 3. Выплаты социального характера | |
| 3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей | |
| 3.2. Пособия по временной нетрудоспособности | |
| Итого средств, направленных на потребление | |
| фонда оплаты труда | 98,38 |
| выплат из прибыли | 1,45 |
| выплат за счет фонда социальной защиты | 0,17 |
Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.
Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.
Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.3)
Таблица 2.4 - Возрастная структура персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.
| Возрастной интервал, лет | Число работников всего, чел. | Доля в общей численности, % | Внешний персонал | Специалисты | Руководители | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |||
| Моложе 20 лет | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 20-29 лет | 41,6 | 52,6 | ||||||
| 30-39 лет | 29,2 | 36,9 | ||||||
| 40-49 лет | 29,2 | 10,5 | - | - | ||||
| Старше 50 лет | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Итого |
Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна.
На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.
Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет – 50% и 30-39 лет – 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте.
Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.
Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.5.
Таблица 2.5 - Динамика возрастной структуры персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.
| Возрастной интервал, лет | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Моложе 20 лет | - | - | - | - | - | - |
| 20-29 | 32,2 | 35,9 | ||||
| 30-39 | 19,4 | 25,6 | ||||
| 40-49 | 48,4 | 38,5 | ||||
| Старше 50 | - | - | - | - | - | - |
| Итого |
Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2013 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2015 году – уже 47%.
Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. (таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Структура образования персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.
| Уровень образования | Число работников всего, чел. | Доля в общей численности, % | Внешний персонал | Специалисты | Руководители | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |||
| Высшее | 20,4 | - | - | |||||
| Неполное высшее | 32,7 | - | - | |||||
| Средне-специальное | 26,5 | 56,5 | - | - | - | - | ||
| Среднее | 20,4 | 43,5 | - | - | - | - | ||
| Итого |
Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 43,5% внешнего персонала имеют среднее и 56,5% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.
Рассмотрим структуру персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 по стажу работы на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура персонала по стажу работы.
Рассмотрим соотношение полов в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанке. (рисунок 2.3)
Рисунок 2.3 – Структура персонала по половому признаку.
От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем, своевременность и качество выполняемых работ, а как следствие – прибыль и другие показатели банка.
Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - План-факт анализ обеспеченности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк трудовыми ресурсами, %.
| Категория работников | Численность | Процент обеспеченности | ||||||||
| План | Факт | План | Факт | План | Факт | |||||
| 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2013 г | 2014 г | 2015 г | |||||
| Численность персонала | ||||||||||
| Консультанты | 94,7 | 93,3 | ||||||||
| Руководитель | ||||||||||
| Специалисты | ||||||||||
Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Из таблицы 2.7 видно, что за исследуемый период практически по всем категориям работников фактические показатели не доходят до плановых, изменяются волнообразно, то увеличиваясь, то уменьшаясь. Лишь категория «специалисты» имеет тенденцию к постоянному уменьшению, что не может не сказаться отрицательно на работе организации, так как увеличивается нагрузка на остальных сотрудников этой категории.
Таблица 2.8 - Показатели среднесписочной численности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк
| Структурное подразделение | 2014 год (чел.) | 2015 год (чел.) | Абс. откл. | Отн. отк., % |
| Администрация | - | - | ||
| Бухгалтерия | - 1 | - 16,67 | ||
| Отдел операционного управления | -2 | - 10 | ||
| Отдел сейфинга | - | - | ||
| Кредитный отдел | - | - | ||
| Отдел депозитарного обслуживания | - 2 | - 50 | ||
| Отдел IT | - | - | ||
| Служба безопасности | - | - | ||
| Всего | - 5 | - 10,87 | ||
Проведенный анализ показал, что в дополнительном офисе № 9038/01785 Сбербанка за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %. В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек.
В рамках выполнения курсовой работы было представлено движение персонала и проведен анализ текучести кадров АО Сбербанк. (таблица 2.9 и 2.10)
Таблица 2.9 - Движение персонала АО Сбербанка за 2013-2015 гг в дополнительном офисе № 9038/01785
| Показатель | Темпы роста показателей 2014 г. и 2013 г.,% | Темпы роста показателей 2015 г. и 2013 г.,% | |||
| Численность персонала на начало рассматриваемого периода | 106,2 | 110,3 | |||
| Приняты на работу | |||||
| Выбыли | 69,2 | 46,2 | |||
| В том числе: -по собственному желанию | 61,5 | 38,5 | |||
| -уволены за нарушение трудовой дисциплины | 33,3 | ||||
| Численность персонала на конец рассматриваемого периода | 105,7 | 109,5 |
Для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100 %
Квк=18/111*100%=16,2 % (2015)
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100 %
Кпк=15/111*100%=13,5 % (2015)
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = 1 – Р/ (Рув + Рп) * 100 %,
где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кск=1-6/(111+115)*100%=97 % (2015)
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р* 100 %
Утк=6/111*100%=5,4 % (2015)
Таблица 2.10 - Анализ динамики текучести кадров в дополнительном офисе № 9038/01785
| Показатель | Темпы роста показателей 2014 г. и 2013 г.,% | Темпы роста показателей 2015 г. и 2013 г.,% | |||
| Среднесписочная численность персонала | 105,9 | 109,9 | |||
| Коэффициент оборота по приему работников | 11,8 | 11,2 | 13,5 | 94,9 | 114,4 |
| Коэффициент текучести кадров | 12,9 | 10,3 | 5,4 | 79,9 | 41,9 |
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 25,7 | 16,8 | 16,2 | 65,4 | |
| Коэффициент постоянства кадрового состава персонала Банка | 74,3 | 83,2 | 120,1 |
Данные из приведенной таблицы говорят о том, что в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось примерно на 9 человек, что говорит о уменьшении организации. Наибольший объем уволенных сотрудников приходится на 2015 года, что говорит о кризисной ситуации в экономике страны, которая оказала влияние и на ОА Сбербанке.
В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
2.3 Анализ уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк»
Для анализа уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк» был проведен анкетный опрос (Приложение 1). Были опрошены руководители и сотрудники, которые проработали меньше 1 года.
Результаты ответа на вопрос № 1 анкеты – «Часто ли в ПАО «Сбербанк» происходит обновление персонала?»
- очень часто (один раз в месяц) - 25% опрашиваемых;
- часто (один раз в квартал) - 27% опрашиваемых;
- не очень часто (один раз в полгода) - 37% опрашиваемых;
- редко (один раз в год и реже) - 11% опрашиваемых;
Таким образом, видно, что 37% опрошенных заявили, что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто, 27% считают, что обновление персонала происходит часто, 25% считают, что обновление персонала на предприятии происходит очень часто, 11% опрошенных считают, что обновление персонала происходит редко.
Результаты ответа на вопрос № 2. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»
- Да -45 % - Нет – 55%