Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.
В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.
1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
2. Наблюдение.
3. Интервью:
§ беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
§ беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
§ интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).
В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.
1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.
В результате такого анализа можно получить следующую информацию:
§ встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;
§ сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;
§ сотрудник не представлен в коллективе;
§ сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;
§ не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;
§ некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.
Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:
§ снижение показателей эффективности подразделения;
§ формирование нелояльного отношения к компании и руководству;
§ повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.
Процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Иначе как отсутствие системы управления адаптацией персонала может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человек.
2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СБЕРБАНК»
2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2015 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2015 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России).
По состоянию на 16 апреля 2015 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.
Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.
Органами управления банком являются:
- Общее собрание участников;
- Совет директоров;
- Правление Банка.
| ПРАВЛЕНИЕ БАНКА |
| Отделы банка |
| Службы и группы банка |
| Кредитный отдел |
| Отдел ценных бумаг и межбанковских операций |
| Отдел валютных операций |
| Отдел по работе с клиентами |
| Бухгалтерия |
| Кадровая служба |
| Юридическая служба |
| Группа кассовых операций |
| Отдел автоматизации |
| Отдел безопасности |
| Отдел планирования и развития банковских операций |
| Служба инкассации |
| Служба внутреннего контроля |
| Группа расчетов и ликвидности |
| Дополнительные офисы |
| Отдел банковских рисков |
| Отдел организации финансирования |
| Группа анализа и отчетности |
Схема организационной структуры банка представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ОАО «Сбербанк».
Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.
Органами управления Банка являются:
Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
Вопросы компетенции Общего собрания акционеров Банка.
Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 12 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 3 независимых директора.
Вопросы компетенции Наблюдательного совета Банка.
Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.
Вопросы компетенции Правления Банка.
Вопросы компетенции Президента, Председателя Правления Банка.
Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.
2.2 Анализ показателей по персоналу
Изменения в системах, процессах и организации работы, которые проводит Банк, оказывают существенное влияние на требования, которые Банк предъявляет к своим сотрудникам, что приводит к увеличению спроса на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку требуется большое количество сотрудников для дистанционного обслуживания клиентов и для построения и модернизации передовой ИТ-платформы. Другим аспектом процесса является усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней. Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который подкреплен ростом производительности труда Банка и обеспечивает их достойный материальный достаток. Банк расширяет и совершенствует систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение. Сведения о издержках на персонал в отделении АО Сбербанк в среднем за год на операционный офис «На Ленина» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Сведения о затратах на персонал в отделении АО Сбербанк.
| Вид оплаты | Сумма, тыс. руб. |
| 1. Фонд оплаты труда | 26 641 |
| 1.1. По тарифным ставкам и окладам | 10 584 |
| 1.2. Премии за производственные результаты | 7 350 |
| 1.3. Доплаты за профессиональное мастерство | 6 350 |
| 1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни | |
| 1.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков | 2 005 |
| 2. Выплаты за счет прибыли | |
| 2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года | |
| 2.2. Материальная помощь | |
| 2.3. Единовременные выплаты пенсионерам | |
| 2.4. Оплата путевок на отдых и лечение | |
| 3. Выплаты социального характера | |
| 3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей | |
| 3.2. Пособия по временной нетрудоспособности | |
| Итого средств, направленных на потребление | 27 081 |
| фонда оплаты труда | 98,38 |
| выплат из прибыли | 1,45 |
| выплат за счет фонда социальной защиты | 0,17 |
Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала. Чем стабильнее и сплоченнее коллектив, тем меньше вероятности текучести кадров и меньше дополнительных затрат на персонал.
Затраты по содержанию персонала заслуживают особого внимания, поскольку они составляют значительную часть бюджета предприятия.
На самом деле, точное планирование, управление и контроль за расходами жизненно важны для предприятия любого размера, особенно на динамично развивающихся рынках.
Предприятиям необходимы инструменты, помогающие точно оценивать риски и потенциальные выгоды. Если на предприятии нет полного представления о расходах на персонал, оно рискует растратить ресурсы и "отдать" часть своей доли рынка конкурентам.
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Динамика структуры персонала, занятого в отделении банка.
| Категория персонала / год | 2013 г. чел. | 2014 г. чел. | Прирост к 2013 г | 2015 г. чел | Прирост к 2014г. | Доля в общей, % | ||
| абсол., чел | относ., % | абсол., чел | относ., % | |||||
| 1. Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч. | +7 | 28,0 | +8 | 25,6 | ||||
| Руководители | 15,0 | |||||||
| Специалисты | +3 | 50,0 | +10 | 111,1 | 47,5 | |||
| Внешний персонал (водители, инкассаторы, технический персонал) | +4 | 30,8 | -2 | 41,2 | 37,5 | |||
| 2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч. | +8 | 25,8 | +10 | 25,6 | ||||
| Постоянные | +7 | 28,0 | +8 | 25,0 | 81,6 | |||
| Совместители | +1 | 16,7 | +2 | 28,6 | 18,4 |
На основании данных таблиц численность работников отделения АО Сбербанк в 2014 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 28,0%. Рост среднесписочной численности персонала связано с увеличением объема продаж, увеличением доли на рынке спроса на кредитную продукцию, предлагаемую предприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и внешний персонал увеличилось в 2015 году по сравнению с 2014 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.
Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.
Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.3).
Таблица 2.3 - Возрастная структура персонала отделения АО Сбербанк.
| Возрастной интервал, лет | Число работников всего, чел. | Доля в общей численности, % | Внешний персонал | Специалисты | Руководители | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |||
| Моложе 20 лет | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 20-29 лет | 41,6 | 52,6 | ||||||
| 30-39 лет | 29,2 | 36,9 | ||||||
| 40-49 лет | 29,2 | 10,5 | - | - | ||||
| Старше 50 лет | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Итого |
Из таблицы 2.3 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.
Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет – 50% и 30-39 лет – 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.
Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.4.
Таблица 2.4 - Динамика возрастной структуры персонала отделения АО Сбербанк.
| Возрастной интервал, лет | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Моложе 20 лет | - | - | - | - | - | - |
| 20-29 | 32,2 | 35,9 | ||||
| 30-39 | 19,4 | 25,6 | ||||
| 40-49 | 48,4 | 38,5 | ||||
| Старше 50 | - | - | - | - | - | - |
| Итого |
Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2013 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2015 году – уже 47%.
Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. (таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Структура образования персонала отделения АО Сбербанк.
| Уровень образования | Число работников всего, чел. | Доля в общей численности, % | Внешний персонал | Специалисты | Руководители | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |||
| Высшее | 20,4 | - | - | |||||
| Неполное высшее | 32,7 | - | - | |||||
| Средне-специальное | 26,5 | 56,5 | - | - | - | - | ||
| Среднее | 20,4 | 43,5 | - | - | - | - | ||
| Итого |
Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 43,5% внешнего персонала имеют среднее и 56,5% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура персонала по стажу работы.
Рассмотрим соотношение полов в АО Сбербанке. (рисунок 2.3)
Рисунок 2.3 – Структура персонала по половому признаку.
От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем, своевременность и качество выполняемых работ, а как следствие – прибыль и другие показатели банка.
Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - План-факт анализ обеспеченности отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами, %.
| Категория работников | Численность | Процент обеспеченности | ||||||||
| План | Факт | План | Факт | План | Факт | |||||
| 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2013 г | 2014 г | 2015 г | |||||
| Численность персонала | ||||||||||
| Консультанты | 94,7 | 93,3 | ||||||||
| Руководитель | ||||||||||
| Специалисты | ||||||||||
Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Из таблицы 2.5 видно, что за исследуемый период практически по всем категориям работников фактические показатели не доходят до плановых, изменяются волнообразно, то увеличиваясь, то уменьшаясь. Лишь категория «специалисты» имеет тенденцию к постоянному уменьшению, что не может не сказаться отрицательно на работе организации, так как увеличивается нагрузка на остальных сотрудников этой категории.
Для более полного анализа кадров необходимо рассчитать следующие коэффициенты.
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100 %
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р* 100 %
В рамках выполнения курсовой работы был проведен анализ текучести кадров АО Сбербанк. (таблица 2.7)
Таблица 2.7 - Анализ динамики текучести кадров.
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Изменение |
| Коэффициент выбытия кадров Квк | 6,52 | 12,16 | + 5,64 |
| Коэффициент приема кадров Кпк | 4,35 | 7,32 | + 2,97 |
| Коэффициент стабильности кадров Кск | - 11 | ||
| Коэффициент текучести кадров Утк | 6,52 | 12,16 | + 5,64 |
За последние два года коэффициент стабильности кадров в АО Сбербанк снизился на очень существенную величину - на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором.
В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2014 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2015 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.
При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
2.3 Анализ уровня адаптации персонала ОАО «Сбербанк»
Для анализа уровня адаптации персонала ОАО «Сбербанк» был проведен анкетный опрос (Приложение 1). Были опрошены руководители и сотрудники.
Результаты ответа на вопрос № 1 анкеты – «Часто ли в ОАО «Сбербанк» происходит обновление персонала?»
- очень часто (один раз в месяц) - 25% опрашиваемых;
- часто (один раз в квартал) - 27% опрашиваемых;
- не очень часто (один раз в полгода) - 37% опрашиваемых;
- редко (один раз в год и реже) - 11% опрашиваемых;
Рисунок 2.4 - Результаты ответа на вопрос № 1 анкеты – «Часто ли в Вашем учреждении происходит обновление персонала?»
Таким образом, из рисунка 2.4 видно, что 37% опрошенных заявили, что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто, 27% считают, что обновление персонала происходит часто, 25% считают, что обновление персонала на предприятии происходит очень часто, 11% опрошенных считают, что обновление персонала происходит редко.
Результаты ответа на вопрос № 2 анкеты «Как давно Вы работаете в данной Компании»
- менее года - 18%
- от 1 – 3 лет – 39%
- от 3 – 5 лет – 12%
- более 5 лет – 31%.
Рисунок 2.5 - Результаты ответа на вопрос № 2 анкеты «Как давно Вы работаете в данной Компании»
Как видно из рисунка 2.5, основную массу составляют работники, проработавшие в компании от 1 до 3 лет и более 5 лет – по 39% и 31% соответственно. Работники проработавшие менее 1 года составляют 18% от общего числа работающих. Наименьшая группа работающих – это работники, проработавшие в компании от 3 до 5 лет – 12%.
Результаты ответа на вопрос № 3. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»
- Да -45 %
- Нет – 55%
Рисунок 2.6 - Результаты ответа на вопрос № 3 анкеты «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»
| Л. Н. Красавина:Во вступительном докладе руководителя конференции – ректора Финуниверситета, доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки М. А. Эскиндарова была определена ее основная цель: обсуждение вопросов теории, практики и направлений развития Евразийского экономического союза (ЕАЭС)1. Для реализации этой цели предполагалось обсудить: а) направления согласованной политики участников макроэкономического развития ЕАЭС, формирования общего рынка движения факторов производства без барьеров; б) перспективы интеграции финансового сектора экономики и создания общего финансового рынка; в) перспективы развития евразийской интеграции: от ЕАЭС к экономическому и валютному союзу с единой валютой. При постановке этих задач подчеркнута важность активизации сотрудничества ЕАЭС с региональными объединениями БРИКС, ШОС и другими для снижения отрицательного влияния глобальных, в том числе антироссийских санкционных вызовов на процесс евразийской интеграции. • В чем особенности и новизна проблематики данной конференции Финуниверситета? – 2015 г. ознаменовался переходом евразийской интеграции от Таможенного союза и Единого евразийского пространства к ее новому этапу – Евразийскому экономическому союзу, ныне в составе России, Белоруссии, Казахстана, Армении, Киргизии. Это важное событие обусловило концентрацию проблематики докладов на актуальных проблемах развития производственной, финансовой, валютной интеграции, формирования общего рынка свободного движения товаров, услуг, капиталов, рабочей силы и общего финансового рынка. Новизной отличалось рассмотрение тенденций развития ЕАЭС в аспекте глобальных вызовов, нарастания в мире кризисных явлений, спада деловой активности в ряде стран, нестабильности мировых цен на энергоресурсы и курсов валют, что сдерживает развитие экономики стран ЕАЭС и требует национальных и совместных действий по решению актуальных проблем. Особый акцент на конференции был сделан на избирательное отношение к опыту Европейского союза для раз- вития евразийской интеграции. Используя позитивный европейский опыт, важно не повторить ошибки, например, несоблюдение закономерности поэтапного развития интеграционного процесса, забегание вперед, создание множества институциональных структур, отсутствие эффективного надзора, контроля, регулирования на региональном уровне и т. д. Кризисное состояние экономики ряда стран ЕС, миграционный кризис в связи с небывалым притоком беженцев, растущий евроскептицизм актуализируют дискуссию по проблемам развития евразийской интеграции. • Традиционно на конференциях и в публикациях проблемам интеграции реального сектора экономики стран Евразийского союза уделяется меньше внимания, чем интеграции финансового сектора. В каком ключе обсуждался этот вопрос на конференции? 1 Договор о Евразийском экономическом союзе. URL: http://www.laeunion.org/*ifes/history/2014/2014.2.pdf – Примечательно, что конференция началась именно с обоснования необходимости интеграции реального сектора экономики. Вспомнили историю ЕС, начавшуюся с создания Европейского объединения угля и стали и Евратома, с участием двух, затем трех развитых стран в 1951–1952 годах. Проанализировали роль бизнеса в развитии евразийской интеграции Консультативного совета по взаимодействию Евразийской экономической комиссии (ЕЭК) и белорусско-казахстанского российского бизнес-сообщества (с декабря 2012 г.). В РСПП создан Интеграционный совет по взаимодействию с ЕЭК с участием представителей российских деловых кругов в рабочих группах ЕЭК. Для повышения роли бизнеса в развитии ЕАЭС обоснованы следующие предложения: унификация подходов к проблеме субсидирования госзаказов, либерализация рынка каботажных перевозок, создание общего рынка цифровых коммуникаций, принятие единого технического регламента в области строительства, создание в будущем Евразийской технологической платформы по станкостроению. (А. В. Мурычев, РСПП.) На конференции было высказано мнение, что модель современного этапа евразийской интеграции сформирована с использованием модели высшего этапа развития европейской интеграции – экономического и валютного союза. Между тем в Евразийском союзе пока нет предпосылок для интеграции производства государств-участников, так как не решены проблемы выравнивания уровней развития их экономик, отсутствуют географическая дифференциация производственных связей, а также базовые предпосылки валютно-финансовой интеграции в условиях неустойчивости курсов валют. В связи с этим была подчеркнута необходимость критического переосмысливания модели развития евразийской интеграции. Обосновано предложение разработать согласованную модель кредитования и экономического роста с целью выравнивания уровня развития национальных экономик, создания интегрированных производственных систем, обеспечивающих внутренние потребности и экспортные возможности стран ЕАЭС. Подчеркнута важность индикативного прогнозирования структуры национальных экономик для определения объемов и направлений централизованного финансирования в форме государственных инвестиций в приоритетные отрасли реального сектора, а также государственно-частного партнерства (ГЧП). Предложено кардинально пересмотреть российскую модель кредитования и финансирования развития экономики в форме предоставления бюджетных средств через коммерческие банки, особенно с учетом необходимости интеграции ее реального сектора в Евразийский союз. (В. В. Симонов, МГУ имени М. В. Ломоносова.) На конференции акцентировано внимание на сотрудничестве стран ЕАЭС в сфере энергетики и перспективах интеграции топливно-энергетического комплекса с учетом его потенциала, общей технической и технологической базы. В этой связи обоснована необходимость повышения эффективности использования электроэнергии путем снижения технических потерь и высокой энергоемкости производства. Рассмотрены также последствия предстоящей к 2025 г. отмены в России экспортной пошлины на нефть и введения процедуры двустороннего регулирования пошлины на экспорт нефти, которую ныне Белоруссия после переработки нефти на своих НПЗ перечисляет в российский бюджет. Проанализировано значение разработки концепции общего энергетического рынка ЕАЭС и программы ее реализации к 2025 г. (Н. В. Лукьянович, Финуниверситет.) При анализе проблем формирования конкурентных преимуществ государств – участников ЕАЭС дана аргументированная критика недостатков методологических подходов к оценке эффективности интеграционного процесса и конкурентоспособности национальных экономик, так как эти подходы не учитывают особенности современного мироустройства – монополярность и характер глобальной конкуренции. В связи с этим предложено включить в методологическую базу принимаемых в Евразийском союзе мер по повышению конкурентоспособности национальной экономики следующие компоненты: приоритет национальных интересов; расширенное представление о факторах создания конкурентных преимуществ; показатели национальной (особенно экономической) безопасности; разработку стратегии повышения конкурентоспособности ЕАЭС в глобальной экономике и ее поэтапную реализацию. Подчеркнуто практическое значение этого предложения для определения соотношения национального и наднационального управления с учетом значимости ключевых отраслей экономики в целях повышения национальной конкурентоспособности и развития евразийской интеграции. (В. Л. Абрамов, Финуниверситет.) Для активизации интеграции реального сектора экономики предложено разработать евразийскую программу развития кластерных систем в целях усиления производственных связей предприятий, промышленного сотрудничества. Для реализации этой программы необходимы господдержка и ГЧП. Подчеркнута важность развития не только инфраструктурных, но и производственных кластеров для повышения конкурентоспособности предприятий Евразийского союза и формирования региональной производственно-технологической цепочки. (Н. Н. Котляров, Финуниверситет.) Такая постановка вопроса развития интеграции реального сектора экономики стран ЕАЭС рассмотрена и в аспекте их включения в глобальные цепочки стоимости. Для достижения этой цели обоснована необходимость диверсификации экономики и макроэкономической стабильности стран, обеспечения справедливой международной конкуренции, разработки прозрачных международных правил создания и регулирования глобальных цепочек стоимости (ГЦС). Отмечена роль иностранных инвестиций в повышении технологической составляющей ГЦС лишь при наличии у страны экономического потенциала. Для этого требуются развитие производственно-технологической базы на инновационной основе и совершенствование управления экономикой с учетом интересов бизнеса. (В. В. Перская, Финуниверситет.)__ |
Результаты ответа на вопрос № 4 анкеты «Сразу ли Вас ознакомили с Вашими обязанностями и полномочиями?»
- Да – 82 %
- Нет – 18 %
Рисунок 2.7 - Результаты ответа на вопрос № 4 анкеты «Сразу ли Вас ознакомили с Вашими обязанностями и полномочиями?»
Как видно из рисунка 2.7, в компании четко разграничены обязанности и полномочия между сотрудниками и большинство сотрудников были ознакомлены со своими обязанностями при устройстве на работу.
Результаты ответа на вопрос № 5 анкеты – Что Вам нравится в своей работе?
Рисунок 2.8 - Результаты ответа на вопрос № 5 анкеты – «Что Вам нравится в своей работе?»
Таким образом, из данного рисунка мы видим, что сотрудникам больше всего нравиться их коллектив (28 ответов), на втором месте – стабильность работы (26 ответов), 15 человек отметили – месторасположения организации, и лишь 1 человек назвал карьерный рост. Таким образом, сотрудники малых предприятий не заинтересованы в карьерном росте.
Результаты ответа на вопрос № 6 анкеты «Устраивает ли Вас оплата труда?»
- да – 22 %
- скорее да – 35 %
- скорее нет – 31 %
- нет – 12 %
Рисунок 2.9 - Результаты ответа на вопрос № 6 анкеты «Устраивает ли Вас оплата труда?»
Как видно из рисунка 3.6 большинство сотрудников не могут точно сказать устраивает ли их зарплата (35% ответили, что скорее да, 31% - скорее нет), устраивает заплата 22% опрошенных, не устраивает – 12%.
Результаты ответа на вопрос № 7 анкеты «Устраивает ли Вас рабочее место?»
Рисунок 2.10 - Результаты ответа на вопрос № 7 анкеты – Устраивает ли Вас рабочее место?