Управление поведением персонала
Задача 2.1
Исходные данные. В 2003 г. трудовые ресурсы страны составляли 86 млн. человек, в том числе в трудоспособном возрасте - 81,3 млн. человек, работающие лица старших возрастов и подростков - 4,7 млн. Из них занятые в народном хозяйстве (без занятых в личном подсобном хозяйстве) составили 69,5 млн. человек; учащиеся - 5,6 млн.; военнослужащие - 2,4 млн.; незанятые трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте - 8,5 млн.; в том числе вынуждено незанятые (ищущие работу) - 3,3 млн. человек. Постановка задачи. Определите уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве, а также занятость населения различными видами общественно полезной деятельности и проанализируйте эффективность распределения трудовых ресурсов по видам занятости.
Решение
Уровень занятости в народном хозяйстве составляет:
(69,5 млн. / 86,0 млн.) 100 = 80,8%.
Доля в трудовых ресурсах:
учащихся:
(5,6 млн. / 86,0 млн.) 100 = 6,5%;
военнослужащих:
(2,4 млн. / 86,0 млн.) 100 = 2,8%;
незанятых трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте: (8,5 млн. / 86,0 млн.) 100 = 9,9%;
в том числе ищущих работу:
(3,3 млн. / 86,0 млн.) 100 = 3,8%.
Ответ. Уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве составляет 80,8%, учащихся - 6,5%, незанятых трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте - 9,9%, в том числе ищущих работу - 3,8%.
Задача 2.2
Исходные данные. Численность занятых в составе экономически активного населения - 85 млн. человек; численность безработных - 15 млн. человек. Месяц спустя из 85 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. человек из числа официально зарегистрированных безработных прекратили поиски работы.
Постановка задачи: а) определите начальный уровень безработицы; б) определите численность занятых, количество безработных и уровень безработицы месяц спустя.
Решение
а) начальный уровень безработицы определяется по формуле
УБ = Б / Эа * 100.
Численность экономически активного населения составляет:
Э = Б + З = 15 млн. человек + 85 млн. человек = 100 млн. человек.
Тогда
УБ = (15 млн. человек / 100 млн. человек) 100 = 15%;
б) месяц спустя численность занятых составляет:
З = 85 млн. человек - 0,5 млн. человек = 84,5 млн. человек, количество безработных:
Б = 15 млн. человек - 1 млн. человек + 0,5 млн. человек = 14,5 млн. человек,
уровень безработицы:
УБ = [14,5 млн. человек / (84,5 млн. человек + 14,5 млн. человек)] 100 = 14,6%.
Ответ: а) уровень безработицы составил 15%; б) численность занятых составила 84,5 млн., численность безработных - 14,5 млн. уровень безработицы - 14,6%.
Задача 2.3
Исходные данные. Фактический валовой национальный продукт (ВНП)составляет 750 млрд. дол., естественный уровень безработицы - 5%, фактический уровень безработицы - 9%.
Постановка задачи. Какой объем продукции в стоимостном выражении недопроизведен в стране (коэффициент Оукена 2,5%)?
Решение
Согласно закону Оукена, превышение фактического уровня безработицы над естественным на 1% влечет за собой отставание фактического объема ВНП от потенциального на 2,5%.
В нашем примере фактический уровень безработицы превышает естественный на 4% (9% - 5%), следовательно, фактический объем ВНП отстает от потенциального на 10% (2,5 • 4), что составляет 75 млрд. дол. (750 млрд. • 10%).
Ответ. В стране недопроизведено продукции на 75 млрд. дол.
Задача 2.4
Исходные данные. В таблице представлены данные о трудовых ресурсах и занятости в первом и пятом году рассматриваемого периода (в тыс. человек).
| Первый год | Пятый год | |
| Экономически активное население | 84 889 | 95 453 |
| Из них занятые | 80 796 | 87 524 |
Естественный уровень безработицы составил на пятом году рассматриваемого периода 7% экономически активного населения. Постановка задачи
1. Рассчитайте численность безработных и фактический уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода.
2. Как объяснить одновременный рост занятости и безработицы?
3. Можно ли утверждать, что на пятом году рассматриваемого периода существовала полная занятость?
Задача 2.5
Исходные данные. В таблице представлены данные о трудовых ресурсах и занятости в первом и пятом году рассматриваемого периода (в тыс. человек).
| Первый год | Пятый год | |
| Занятые в составе экономически активного населения | 80 500 | 95 000 |
| Безработные |
Постановка задачи. Рассчитайте уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода и объясните одновременный рост занятости и безработицы.
Задача 2.6
Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте официальный уровень безработицы на конец года, если из 10 млн. человек, имевших работу на начало года, за год были уволены и встали на учет в службе занятости 0,1 млн. человек, из числа официально зарегистрированных на начало года безработных (0,8 млн.) 0,05 млн. прекратили поиски работы, а 0,1 млн. человек были трудоустроены.
Задача 2.7
Исходные данные и постановка задачи. Используя закон Оукена, рассчитайте, на сколько процентов изменится уровень безработицы в течение года, если при потенциальном ВНП 1400 млрд. руб. фактический ВНП на начало года составил 1330 млрд. руб., а на конец года - 1295 млрд. руб. Естественный уровень безработицы составляет 5%.
Задача 2.8
Исходные данные. Численность занятых - 90 млн., численность безработных - 10 млн. Месяц спустя из 90 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. из числа безработных прекратили поиски работы.
Постановка задачи. Определите на конец месяца: 1) численность занятых; 2) количество безработных и 3) фактический уровень безработицы.
Задача 2.9
Исходные данные. В таблице приведены данные, характеризующие объемы фактического и потенциального ВНП(млрд. руб.). В 2001 г. экономика развивалась в условиях полной занятости при уровне безработицы 6%.
| Год | Потенциальный ВНП | Фактический ВНП |
| 3712,5 |
Постановка задачи. Используя закон Оукена, рассчитайте уровень безработицы в 2002 и 2003 гг.
Задача 2.10
Исходные данные и постановка задачи. Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1 млн. человек, официальный уровень безработицы - 3,5%.
Ответы
Задача 2.4. а) численность безработных в первом и пятом году рассматриваемого периода составила 4093 и 7929 тыс. человек, уровень безработицы- 4,8 и 8,3% соответственно;
б) численность экономически активного населения росла быстрее, чем занятость населения;
в) на пятом году рассматриваемого периода не существовало полной занятости, поскольку уровень безработицы (8,3%) превышал ее естественный уровень (7%).
Задача 2.5. Уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода составил 5,6 и 6,9% соответственно; одновременный рост занятости и безработицы объясняется тем, что численность экономически активного населения (рассчитываемая как сумма численности занятых и числа безработных) росла быстрее, чем численность занятых.
Задача2.6. Уровень безработицы на конец года составил 7,5%.
Задача 2.7. Уровень безработицы возрастет за год на 1% (с 7% в начале года до 8% в конце).
Задача 2.8. 1) численность занятых составляет 89,5 млн.; 2) численность безработных - 9,5 млн.; 3) фактический уровень безработицы - 9,6%.
Задача 2.9. Уровень безработицы в 2002 и 2003 гг. составил 7 и 10% соответственно.
Задача 2.10. Численность официально зарегистрированных службой занятости безработных составила 35 тыс. человек.
Ситуации «Анализ конфликта»
Ситуация 1
В организации освободилась должность начальника одного из отделов. На нее претендуют два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы на этом предприятии, - Иванов и Сидоров. Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назначенное время появляется только Иванов. Руководитель очень удивился и стал выяснять в чем дело. Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. Иванов обещал передать, но сразу Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому пришлось срочно выехать в другую организацию. Руководитель послал секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание отложили на следующую неделю. Руководитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить второго претендента о времени встречи. Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претендента «за глаза» обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые. К моменту решающего совещания, которое вновь было отложено, на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидоровым производили впечатление давних врагов.
Ситуация 2
Как-то наш начальник распределил очередную работу между тремя исполнителями, одним из которых был я. К назначенному сроку я выполнил свою часть задания, а мои напарники - нет. И тогда начальник велел мне заняться их недоработками. Я мог бы молча проигнорировать это поручение, и ничего бы не случилось. Но я пошел на принцип и отказался его выполнять, мотивируя это тем, что при одинаковой зарплате не должно быть различной нагрузки. Этот довод не понравился начальнику. Он заявил, что мы не хотим работать, а зарплату требуем. Я возразил, что его замечание не по существу. Разговор происходил на глазах у всего коллектива, и все понимали, что начальник несправедлив ко мне. Просто я попал под горячую руку. За предшествовавшие шесть лет ничего подобного не случалось. Я всегда относился к нему с уважением (он намного старше меня), но в этот момент мне стало обидно, что вместо похвалы я получил нагоняй. Если бы он просто по-человечески попросил поработать дополнительно, чтобы выручить фирму, я бы, конечно, не отказался. Но, по словам начальника, выходило, что мы все бездельники. И я сознательно пошел на обострение ситуации. После бурной «дискуссии» я вышел из кабинета. Успокоившись, я вернулся, подошел к начальнику и извинился. По-моему, он удивился. Но постарался скрыть это. И, к моему удивлению, сам извинился передо мной. Вот уже несколько лет я «прокручиваю» эту ситуацию в разных вариантах. Я понимаю, что вел себя неправильно. Ни по форме, ни по сути дела у меня не было серьезных оснований вступать в пререкания с начальником. И все-таки я не вижу лучшего выхода для себя, чем «обострение». Ведь если бы я сделал самое простое (как позже мне советовали некоторые) и не стал бы возражать, но потом не ударил бы пальцем о палец, то пошел бы против своих принципов, потому что это был бы обман. А я считаю себя достаточно сильным человеком, чтобы не прибегать к хитрости и лжи. Я мог бы безропотно выполнить чужую работу, но потом просто сходил бы с ума от несправедливости и злости. Я же дал понять, что готов защищать свою честь и достоинство, и заставил начальника отнестись ко мне с уважением. В результате я пошел на рабочее место и с легкой душой сделал все, что требовалось. Думаю, и начальник извлек для себя полезный урок. Я ощутил это по себе: с того раза я не услышал в свой адрес ни одного грубого слова.
Ситуация 3
Фирма занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами - розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высоко конкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, поэтому у каждого поставщика есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта. Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник едва справлялся со своими задачами. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.
Методические указания
Анализ конфликта включает в себя выявление как минимум следующих вопросов:
• участники: кто конфликтует, что они за люди?
• каковы их требования друг к другу?
• какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это важно?
• какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они располагают?
На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии вплоть до его завершения.
Карта конфликта - это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон.
Рис. 8.5. Карта конфликта
Карта конфликта составляется в три этапа.
Этап 1. Определение предмета конфликта. Опишите проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.
Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Дайте каждому из участников конфликта какое-либо веселое (ни в коем случае необидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте.
Нарисуйте вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются.
Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях.
Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа - выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.
Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не путайте потребности с позициями!
Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, потеря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализовать себя и т.д.
Для того чтобы извлечь максимум пользы из составления карты конфликта, обратите внимание на следующие рекомендации:
• ищите новую информацию, новое понимание;
• ищите общую «точку опоры» - общие потребности или интересы;
• ищите общую точку зрения, разделяемую всеми участниками;
• совмещайте различные ценности в перспективе. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон?
• ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;
• ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
• ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех;
• предлагайте варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.
Ситуация 1
Бухгалтер отвечает своему начальнику на замечание, что необходимо
переделать отчет: «Я уже давно работаю на этой должности и не помню
случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто
это сделал. Возможно, в работе есть какие-то неточности, никто от них не
застрахован. Но переделывать все!..» Что руководитель должен ответить
в данной ситуации?
Варианты ответа:
1) «Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас устранять ошиб-
ки?»;
2) «Надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как показать его мне?»;
3) «Вам кажется, что Вас обвиняют за мелкие неточности?»;
4) «Вы считаете, что я слишком придираюсь?»;
5) что-то другое (обоснуйте свою точку зрения).
СИТУАЦИЯ 2
Описание ситуации
Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.
Постановка задачи
Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?
1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания.
2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.
4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить.
СИТУАЦИЯ 3
Описание ситуации
В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.
Постановка задачи
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?
1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.
2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.
3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.
4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
СИТУАЦИЯ 4
Описание ситуации
Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.
Постановка задачи
Как вы начнете беседу при встрече?
1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.
2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.
3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»
4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.
СИТУАЦИЯ 5
Описание ситуации
Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?
Постановка задачи
Как вы ответите на звонок?
1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется».
2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача».
СИТУАЦИЯ 6
Описание ситуации
Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.
Постановка задачи
Какая и почему?
1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».
2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
СИТУАЦИЯ 7
Описание ситуации
Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.
Постановка задачи
По какому пути вы пойдете и почему?
1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.
2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа.
3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро).
4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).
СИТУАЦИЯ 8
Описание ситуации
Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
Постановка задачи
Как вы себя поведете?
1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.
4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.
Ситуация 9
В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-
строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С
первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними
возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была
освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовест-
ный и знающий.
Дополнительные материалы:
1. Из объяснений Л.
«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете,
отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной
для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности – возможности
присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов…» «Он
(архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю до-
кумент за его подписью и указываю: "районный архитектор", он жирно
исправляет: "архитектор района"». «В течение одной недели издаются три
приказа: "Объявить строгий выговор с последним предупреждением"».
2. Архитектор в адрес Л.
«Тебе палец в рот не клади. Что ты, больше моего знаешь?»; «А ты и
не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!»
Задания:
1. Изучить ситуацию.
2. Составить психологические характеристики конфликтующих.
3. Определить причины конфликта.
4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта.
Ситуация 10
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал,
что предстоит сложная работа – придется посидеть недельку-другую
сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, – сказал инженер, – дело есть дело».
Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управ-
ляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда
рабочий день приблизился к концу, инженер-программист достал чертеж,
чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредствен-
ный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение,
он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту ра-
боту… Задание самого начальника отдела? Путь дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут
дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инже-
нера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего
не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Вопросы:
1. Внимательно вникните в проблемную ситуацию и ответьте на во-
просы: а) каков характер задания поступившего к программисту? б) по-
чему задание было отменено непосредственным начальником? в) как
должен был поступить инженер-программист?
2. В чем заключается причина конфликта?
3. Как выйти из данного конфликта?
Ситуация 11
Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на
вопросы
Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского
коммерческого банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного
коммерческого банка, приобретенного Комбанком.
Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в
стране как один из лидеров в области применения новых методов управления - человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.
Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пытался в
том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В
результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся
исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.
Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере
необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% от оклада.
Вопросы
1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы
управления персоналом? Если «да», то почему?
2. Предложите систему управления персоналом для данной организации
(какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах
строиться?).
3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных
мероприятий, которые необходимо осуществить.
4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие
шаги он должен предпринять лично?
Ситуация 12
Выбор заместителя
На собрании акционеров Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту скорее флегматик, чем сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией взаимоотношений.
1. Иванов ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов. Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациям и не всегда добивается выполнения плановых показателей то подразделению. Решения и указания Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников.
2. Петров ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он
еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения
поставленных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитывая психологию сотрудников, за что получил прозвище «карьерист».
3. Сидоров предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства, требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В коллективе его называют за глаза «сухарем». План подразделения выполняет, но текучесть кадров больше, чем в других подразделениях.
4. Николаев ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения.
Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы,
сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту.
Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на работу не влияет.
Кого бы Вы рекомендовали назначить заместителями Александрова?
Ситуация 13
Вы руководитель трудового коллектива, состоящего из двух отделов,
примерно равных по численности, но имеющих разную социальную
структуру. На предприятии в качестве конечных результатов приняты выручка от реализованной продукции, производительность труда и качество продукции. Критерий эффективности — валовая прибыль. В отчетном квартале Ваш коллектив выполнил основные конечные показатели, хотя были проблемы с качеством продукции. Виноват в этом оказался отдел А, который состоит в основном из молодых мужчин. Отдел Б не виноват в снижении качества, но допустил ряд упущений в трудовой дисциплине, о которых известно в коллективе. Отдел Б преимущественно женский, там часто бывают конфликты. Заводская премия Вашему подразделению была снижена за упущения по качеству и рассчитана пропорционально численности сотрудников, как давно принято на предприятии. Каким образом и в каких пропорциях Вы разделите премию?
1. Не будете мудрить и разделите пропорционально численности сотрудников в отделах А и Б, считая, что оба отдела имели упущения.
2. Разделите премию пропорционально фактически выплаченной за квартал
заработной плате сотрудников.
3. Соберете с руководителей отделов А и Б предложения по КТУ
сотрудников и вместе с ними разделите премию, невзирая на упущения по
качеству труда и дисциплине.
4. Разделите премию подразделения между отделами А и Б по Вашему
усмотрению, исходя из оценки качества продукции и упущении по дисциплине, и дадите полномочия руководителем отделов распределить
премию между сотрудниками
5. Распределите премию другим способом: ____________________
Ситуация 14
Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему
подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются неотложными.
Выберите наиболее приемлемый вариант решения.
1. Выразите подчиненному свое несогласие с заданием вышестоящего
руководителя и заставьте его выполнить неотложное задание директора.
2. В интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого
Вашего сотрудника.
3. Напишете служебную записку на имя директора по поводу случившегося и попросите выпустить приказ о порядке распорядительных воздействий на предприятии.
4. Обратитесь к вышестоящему руководителю с просьбой давать указания
Вашим подчиненным только через Вас и попросите перенести срок его задания.
Решение
Для работы «А»:
=1375 час.
=3,2 чел.; 3 чел
Для работы «В»:
= 1238,1 час.
= 2,86 чел.; 3 чел.
Ответ: 3 человека необходимо для выполнения работ «А» и 3 человека – для работ «В».
Задача 1.2
Исходные данные и постановка задачи. На основе имеющихся данных необходимо рассчитать численность персонала.
| Показатели | Вид работ А | Вид работ В |
| Трудоемкость изделия (час) Изделие 1 Изделие 2 Производственная программа (шт.) Изделие 1 Изделие 2 Время для изменения остатка незавершенного производства (час) Изделие 1 Изделие 2 Планируемый процент выполнения ном Полезный фонд времени одного работника (час) | 0,9 0,4 | 0,6 0,5 |
Задача 1.3
Исходные данные и постановка задачи. На основе имеющихся данных необходимо рассчитать численность персонала.
| Показатели | Вид работ А | Вид работ Наши рекомендации |