Взаимосвязь бюджетного процесса и процесса оперативного управления финансами

Оперативное управление представляет собой процесс разработки комплекса мер, направленных на достижение максимального эффекта при минимуме затрат на основе анализа текущей финансовой ситуации и соответствующего перераспределения финансовых ресурсов.

Необходимость такого управления обусловлена текущими изменениями условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности субъектами хозяйствования, тенденций развития экономики государства в связи с разнообразными причинами, к которым относятся:

существование границы возможностей научного предвидения развития финансовой системы, зависящей от уровня развития финансовой науки, методики планирования и прогнозирования, применения экономико-математических методов и прочих факторов;

субъективные факторы, возникающие в результате неправильных действий работников финансовых органов, органов законодательной и исполнительной власти, имеющих отношение к финансовому планированию и прогнозированию, управлению финансовыми потоками организации, распределению и использованию финансовых ресурсов на макроуровне;

непредвиденные обстоятельства (т. е. изменение условий организации финансовых отношений, например изменение порядка осуществления налоговых платежей), возникшие при выполнении финансового плана, нарушающие заданный темп развития или ритм производства как на отдельных предприятиях, так и в экономике в целом;

новые научные и технические открытия, не учтенные ранее при прогнозировании экономического развития и способные дестабилизировать финансовую деятельность;

чрезвычайные ситуации природного и техногенного характера, нарушающие ритм производства и уничтожающие созданные материальные ценности, что обусловливает необходимость использования финансовых резервов или мобилизации дополнительных финансовых ресурсов для устранения их неблагоприятных последствий;

непредвиденные события, связанные с международными осложнениями, которые вызывают необходимость увеличения объема государственных расходов и привлечения дополнительных финансовых ресурсов с использованием финансового рынка;

непредвиденные ситуации, вызванные переходом экономики страны к рыночным условиям хозяйствования, когда трудно прогнозировать некоторые условия, тенденции функционирования экономики из-за определенной стихийности в ее развитии.

В период становления рыночной экономики возможность наступления непредвиденных событий в социально-экономической жизни общества особенно возрастает вследствие высокой степени стихийности рынка, основанного на свободной конкуренции. В этих условиях и субъекты хозяйствования, и субъекты власти могут решать определенные задачи общественного развития только будучи уверенными, что средства производства, предметы труда, население материально защищены от любых случайностей.

Таким образом, в ходе оперативного управления финансами обеспечиваются стабильное развитие экономики государства и функционирование субъектов хозяйствования, решаются задачи обеспечения финансовой поддержки населения, предупреждаются и ликвидируются чрезвычайные ситуации в ходе финансово-хозяйственной деятельности и ликвидируются их последствия, осуществляется маневрирование бюджетными средствами с целью выполнения показателей бюджетов всех уровней бюджетной системы в складывающихся условиях.

13. Бюджетный комитет: определение; цели и задачи, состав.

Бюджетный комитет отвечает за управление бюджетным процессом в целом. Взаимодействие различных функций, реализуемых комитетом, часто осуществляется специальным должностным лицом - координатором бюджетного процесса ( обычно это сотрудник бухгалтерии, занимающийся управленческим учетом), компетентным во всех аспектах бюджетирования.

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров АО для организации контроля за функционированием бюджетного процесса в АО и ЦФО, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом в АО и принятие соответствующих решений.

Бюджетный комитет собирается на свои заседания один раз в месяц не позднее 29-го числа. Повестка дня готовится финансовым директором АО по представлению руководителей ЦФО, отделов финансовой службы АО. Вопросы, не включенные в повестку, рассматриваются на текущем заседании комитета только по инициативе генерального директора ( председателя правления) АО.

Деятельность бюджетных комитетов в разных организациях может носить различный характер, однако они имеют некоторые общие функции.

Решения бюджетного комитета по всем вопросам, относящимся к компетенции ЦФО, носят рекомендательный характер и могут выступать лишь в качестве обоснования для последующих решений совета директоров АО. Совет директоров, как правило, не принимает к рассмотрению все вопросы, связанные с бюджетированием, без предварительной их экспертизы на бюджетном комитете.

Если существует бюджетный комитет, то справочник должен указать его полномочия. Бюджетный комитет обычно является только совещательным органом; его могут возглавлять президент компании, вице-президент, контролер и директор по бюджетам. Если председателем комитета является президент компании, то комитет, естественно, может оказывать больше непосредственного влияния на бюджетную деятельность. Все же комитет учреждается не для того, чтобы полностью нести ответственность за составление бюджетов, а только чтобы давать советы.

В идеале в бюджетном комитете должны быть представлены все бюджетные центры, т.е. те организационные единицы и структуры, для которых составляются самостоятельные бюджеты.

В исполнительной дирекции создается бюджетный комитет, в который входят топ-менеджеры и главный бухгалтер. Его возглавляет генеральный директор энергокомпании, который принимает ключевые решения по бюджету.

Все вопросы, рассматриваемые на бюджетном комитете, готовятся службой финансового директора АО. В своей деятельности бюджетный комитет может запрашивать любую информацию у любого органа АО.

По окончании бюджетного периода этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана. Такими функциями, допустим для бухгалтерии, является составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода.

По окончании бюджетного периода этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана. Такими функциями, допустим для бухгалтерии, является составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода.

Бюджет - это компромисс, достигнутый участниками бюджетного комитета в ходе распределения финансовых ресурсов компании.

Возможно, одна из наиболее важных функций бюджетных комитетов заключается в разрешении спорных ситуаций и конфликтов, которые могут возникнуть в ходе функционирования бюджетной системы. Например, некоторые области бюджетной ответственности могут оказаться общими для нескольких менеджеров, тогда бюджетному комитету следует определить наиболее приемлемый метод оценки персональной ответственности этих менеджеров на общих участках.

Составление и поддержание функционирования системы бюджетирования относится к сфере деятельностибюджетного комитета, а информационные связи обеспечиваются координатором бюджетного процесса.

Назначение Бюджетного управления конгресса - снабжать Конгресс, в том числе бюджетные комитеты, информацией по финансово-экономическим вопросам, анализировать исполнение финансовых программ и др. Основной функцией Главного контрольно-финансового управления как главного органа, контролирующего исполнение бюджета, является контроль за правительственными расходами. Этот орган имеет определенную независимость от обеих ветвей власти.

14. Взаимосвязь системы бюджетного планирования и системы мотивации

Бюджетирование сегодня – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность компании. Результат применения финансовых методов управления состоит в том, что плоды труда структурных подразделений определяются не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материальной мотивации будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. Механизмы мотивации в рамках бюджетного управления стимулируют сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов их работы.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования позволяет систематически анализировать эффективность работы каждого подразделения и сотрудника.

Мотивация (от латинского movere – побуждать) как управленческая категория – это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей.

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Кроме того, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

· экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования;

· социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии;

· морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

Одна из основных задач бюджетного управления – четкое распределение ответственности за выполнение поставленных задач и контроль их исполнения.

Успех и эффективность компании определяются тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации в организации необходимо выстраивать, ориентируясь на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В ситуации кризиса основы стратегии – миссия организации, стратегическое видение – вряд ли подвергнутся серьезным изменениям, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть.

Задача системы мотивации – развернуть энергию коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.

15. Форматы бюджетов: определение, требования к разработке.

В каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании. При практической реализации выбора бюджетов компания обязательно сталкивается с вопросом о конкретном составе бюджетных документов. Единственное, что можно сказать заранее так это то, что в компании обязательно должны быть все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет по балансовому листу (ББЛ).

При формировании классификатора бюджетов, нужно четко представлять себе, почему в компании есть именно такой набор бюджетов и зачем нужен каждый из бюджетов. Для этого необходимо определиться с объектами бюджетирования, т.е. с тем в разрезе чего будет осуществляться весь цикл бюджетного управления. Естественно, что, прежде всего, это компания в целом. Но помимо компании могут быть выделены и другие типы объектов бюджетирования.

Далее будут рассмотрены наиболее часто встречающие типы объектов бюджетирования. Но это вовсе не значит, что во всех компания обязательно должен быть именно такой набор объектов бюджетирования. Каждая компания вольна самостоятельно определять для себя объекты бюджетирования исходя из целей и приоритетов. Набор объектов бюджетирования в первую очередь определяется целями системы бюджетирования. После того как будут выделены объекты бюджетирования необходимо по каждому из них определить набор финансово-экономических показателей.
Если вести речь о полной системе бюджетирования, которая позволяла бы достичь всех целей системы бюджетирования, то необходимо выделить 4 (или 5 если это группа компаний) типа объектов бюджетирования:

группа компаний Естественно, что если есть не монокомпания а холдинг, то необходимо вести бюджетирование не только в разрезе каждой компании, входящей в группу, но и по холдингу в целом. Понятно, что владельцев, в конечном счете, интересует эффективность работы системы в целом, а не только ее отдельных элементов.

компания Обязательным объектом бюджетирования должна быть компания, в независимости от того является ли она независимым предприятием или входит в состав какого-то холдинга.

бизнес-процессы Любая компания для производства продукции/услуг должна выполнять определенный набор типовых операций. Эти операции являются составными частями всего бизнеса компании и от того насколько эффективно они будут выполняться будет зависеть финансово-экономическое состояние компании в целом.

проекты В отличие от бизнес-процессов, в компании могут реализовываться и проекты, т.е. ограниченные во времени операции. Проекты могут быть уникальными в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности. Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.). К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов

подразделения В данном случае, на самом деле речь идет о центрах финансовой ответственности (ЦФО). Как уже отмечалось, центрами финансовой ответственности могут быть все подразделения компании, но при этом обязательно для каждого подразделения должна быть разработана схема мотивации. Статус ЦФО может не сразу присваиваться всем подразделениям компании, поэтому в качестве объектов бюджетирования будут рассматриваться только ЦФО. Затраты подразделений, которым пока не присвоен статус ЦФО, все равно будут учитываться, но они будут пока входить в состав функциональных бюджетов и конечно же будут учитываться при консолидации финансовых бюджетов. Только в этом случае в компании пока не будет действовать какая-то конкретная финансовая ответственность за эти показатели. Но со временем все подразделения должны быть переведены в статус ЦФО.

Если в компании выделены такие объекты бюджетирования, то необходимо выстроить систему бюджетов, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях этих объектов бюджетирования. При этом нужно следовать определенному правилу при формировании классификатора бюджетов. Виды бюджетов, представленные на рисунке 1, показывают причину, по которой они вводятся. Эти виды бюджетов соответствуют определенным типам объектов бюджетирования. Каждый тип объектов бюджетирования и бюджетов вводится для вполне конкретных целей (см. Табл. 1). Именно целями и объясняется такой набор бюджетов, который поначалу может показаться слишком большим и явно излишним.