Бюджетирование на предприятии, уровни бюджетов, взаимосвязь бюджетов.

Бюджет— 1. В традиционном понимании — финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. 2. Разновидность финансового плана, характеризующего поступление и расходование средств по отдельным видам деятельности предприятия. 3. В современном понимании — любой плановый документ, который в систематизированной форме и в количественном выражении отражает те или иные стороны операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия соответствующего объекта бюджетирования. В связи с этим в настоящее время в отечественной практике широко используются такие документы как бюджет продаж, бюджет производства и т.п. виды бюджетов. И в данном значении термин «бюджет» применяется как синоним понятий «план», «смета», «программа» и т.п.

Бюджет — это контракт, где основное внимание уделяется показателям, из этого возникают последствия поведенческого характера. Основная задача — добиться от работников достижения заданных результатов. Условия, скорее всего, включают фиксированные цели, временной период, ресурсы, ограничение полномочий, периоды предоставления отчетов и размер вознаграждения. Этот процесс требует строгого соответствия созданному плану. Свыше 90% крупных и средних компаний используют эту модель бюджета, хотя имеются явные свидетельства того, что большинство из них явно не довольны результатами.

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета.

2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.

3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФО.

Контур бюджетного управления должен включать, как минимум, три элемента:

- формулирование целей и задач предприятия;

- финансовое планирование и контроль за выполнением планов;

- анализ отклонений и последующие корректирующие мероприятия.

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам:

1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.).

2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.).

3. Специальные бюджеты (бюджеты проектов и отдельных бизнесов).

4. Основные бюджеты (БДДС, ОПиУ, ББЛ).

Под так называемым мастер-бюджетомпонимается, как правило, совокупность основных бюджетов плюс операционных и вспомогательных, необходимых для их составления. Общий бюджет характеризует прогнозы компании в отношении объема реализованной продукции, расходов других финансовых операций на предстоящий период. Как правило, он состоит из прогнозного отчета о прибыли, прогнозного баланса и бюджета денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет. В свою очередь, операционный бюджет подразделяется на бюджет:

- реализации;

- производства;

- прямых затрат на материалы;

- прямых затрат на труд;

- производственных накладных расходов;

- общих и административных расходов;

- прогнозный отчет о прибыли. Финансовый бюджет состоит из:

- бюджета денежных средств;

- прогнозного баланса.

Основными этапами составления бюджета являются следующие:

1) составление прогноза реализации;

2) определение расчетного уровня объема производства;

3) расчет производственной себестоимости и операционных расходов;

4) расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

5) составление прогнозных форм отчетности.

Бюджет реализации является стартовой точкой составления общего бюджета, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего бюджета. Прогнозный объем реализованной продукции рассчитывается посредством умножения ожидаемого кол-ва единиц продукции на ожидаемую цену ед. продукции.

В бюджете реализации определяется также сумма денежных средств, которую предприятие может получить

от своих клиентов, для учета этих данных в бюджете денежных средств.

Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства определяется посредством вычитания расчетных остатков материально-производственных запасов на начало периода из объема продукции, которую планируется продать, и того объема материально-производственных запасов на конец периода, которое

предприятие считает для себя оптимальным.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется после определения объема производства для определения потребностей в материально-производственных запасах и соответственно для планирования закупок на предстоящий период. Объем планируемых закупок зависит от ожидаемого потребления материалов и объема материальных запасов предприятия. Бюджет материальных затрат обычно включает расчет ожидаемых наличных платежей за приобретаемые материалы.

Бюджет прямых затрат на труд также составляется на основе бюджета производства. Для его составления необходимо умножить количество единиц производимой продукции на трудоемкость изделия и на стоимость одного часа прямых трудовых затрат. Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.

Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие, как расходы по реализации продукции, общие расходы по управлению и другие, рассмотренные нами ранее. При составлении этого бюджета отдельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.

Бюджет денежных средств (под денежными средствами понимаются денежные средства в кассе и денежные средства на счетах в банках) позволяет финансовому менеджеру оценить будущие притоки и оттоки денежных средств за определенный период, поддерживать остатки денежных средств на оптимальном уровне и избегать избытка денежных средств и их дефицита.

Бюджет денежных средств состоит обычно из четырех основных разделов:

1) раздел поступлений, который включает остаток ден ср-тв на начало периода, поступления ден ср-тв от клиентов и другие статьи поступления;

2) раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;

3) раздел избытка или дефицита денежных средств разница между поступлением и расходованием денежных средств;

4) финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.

Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчетную оценку доходов и расходов предприятия на предстоящий период.

Прогнозный баланс позволяет финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение компании по прошествии соответствующего периода. При этом прогнозный баланс позволяет:

- выявить возможные неблагоприятные для компании финансовые последствия решений, принимаемых на предстоящий период;

- проверить математическую правильность других расчетов;

- рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка;

- структурно выделить будущие финансовые источники и обязательства.

Одним из наиболее распространенных приемов финансового планирования является метод процента от реализации. Этот метод основан на увязке отчета о прибыли и баланса с планируемым объемом реализованной продукции. Основанием для такого подхода считается тот факт, что большинство статей переменных затрат, оборотных средств и краткосрочных обязательств находятся в непосредственной зависимости от объема реализованной продукции.

В ходе использования данного метода финансовый менеджер:

- определяет статьи, которые в прошлые периоды изменялись прямо пропорционально изменению объема реализованной продукции;

- определяет планируемый объем реализации;

- оценивает соответствующие статьи в соответствии с предполагаемым изменением объема реализации. Например, если в прошлом материально-производственные запасы изменялись прямо пропорционально изменению объема реализации, то при росте реализованной продукции на следующий год на 20% материально-производственные запасы при прочих равных условиях также увеличатся на 20% и составят 1,2 млрд.руб, если в прошлом году они составляли 1 млрд.руб. Результатом использования этого метода является расчет по балансу необходимых дополнительных источников внешнего финансирования, обусловленных планируемым приростом реализованной продукции.