Управление конфликтами и адаптацией.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Основ организац меры по адаптации стр-ры упр-я к стратегии включ:

1 выявл основ видов деят-ти.

2обеспеч-я эф-х связей м/у ключевыми подраздел и необход уровня их координации.

3определение круга полномочий и степени самостоятельности.

4определения не основанных видов деят-ти. Формальные подходы:

1ф-ные организац стр-ры-наибол распостранен форма адаптац стр-ты к стратегии в компаниях с одним пред-ием.+:централ контроль страт-их рез-ов,возм-ть структур-ия фирмы при небольшом кол-ве клиентов,стимул-ие приобретения спец-ых знания и опыта,достижение эф-та кривой обучения.-:чрезмерная функц-ая близорукость и распыление стратегически важных хоз-ых процессов м\д традиц функц подразделениями.

2.Геогр дивизиональная стр-ра-обычная стр-ая форма предп-ий,раб-их на разл геогр рынках или обслуж-их обшир тер-ию.+:возм-ть преспособить стратегию к особым потребностям каждого геогр рынка,улучшение функц-ой координации на целевом рынке ,оптимизация нормы управ-ти генер директора.-:проблема финн-ия и поддерж-ие имиджа разл тер-ых подразд-ий,увеличение кол-ва управ-их ступеней,дублир-ие штабных ф-ий компании.

3.Децентрализ хоз ед-цы-наиб распр форма построения диверсиф или вертикак-интегр компаний.+:децентрализ стратег упр-ия компании,снижение издержек за счёт широкой версиф-ии или верт интеграции,соответ-ие страт-ии продуктовой спец-ии и возм-ям пред-ий.-:дорогостоящее дублир-ие штабных ф-ий на уровне компании и её бизнес ед-ц,проблема сбалансир-го распред-ия полномочий м\д подразд-ми.

4.Стратег-ие бизнес ед.-группа родственных дочерних пред-ий,объед под рук-ом старшего должностного лица.+:Улучшение корд-ии входящих в группу пред-ий, осущ-ие страт-го планир=ия на наиб подходящем уровне,сам-ть рук-лей в выборе страт-ии.-: объд-ие предпр-ий мож не отвечать их собств целям,слабая корд-ия приводит к некоторой неопред-ти конечных рез-ов

5.Матричные формы орг-ии-стр-ры с 2-мя и более линиями подчинения .+:усиление противовеса консерват взглядов на развитие бизнеса,стим-ие сотруд-ва и разрешение конфл-ов,улучшение корд-ии смежных работ.-: чрезмернач степень разделения полнлмочий увел затраты ,сложный процесс упр-ия орг-иней,труд-ти сохр-ия баланса полномочий.

14. Классификация управленческих решений и требования к ним. Разработка, реализация, эффективность и качество управленческих решений.

Требования к управленческим решениям:

степень достижения цели, т.е. оно должно быть эффективным, своевременность, обоснованность, конкретность, правомочность Решение должно приниматься органом, лицом, имеющими соответствующие полномочия, право, соответствие решения силам и средствам для выполнения, непротиворечивость.

Методы принятия управленческих решений: метод, основанный на интуиции руководителя, его знаниях и опыте; поручение специалистам (экспертам) подготовить проект решения; поручение подготовить альтернативные варианты решений; метод собраний-совещаний; метод деловых переговоров; метод телефонных переговоров; метод дискуссий; метод симпозиума; метод мозгового штурма, или мозговой атаки; метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?); экономико-математические методы. Фазы принятия и выполнения управленческих решений: определение цели и программы, нахождение определенного варианта действий; процесс подготовки и принятие решений; доведение решения до исполнителей; достижение конечного результата; выполнение принятого решения; целенаправленное, обдуманное воздействие на объект управления; постоянное наблюдение за процессом; разрешение проблем, устранение противоречий, координация и регулирование; сбор информации для принятия следующего решения.

Некоторые особенности разработки управленческих решений: 1) При подготовке решений организацию необходимо рассматривать с позиции системного подхода, а возможные последствия принимаемого решения – для всех ее частей. 2) Принятие решения – это психологический процесс, связанный с воздействием на человека комплекса факторов. 3) Перед принятием решения менеджер обязан изучить имеющие место ограничения: нехватка ресурсов; законы, которые руководитель изменить не властен, недостаточное число работников, имеющих необходимую квалификацию, потребность в дорогой технологии, конкуренция, этические соображения и т.п. 4) На принятие решения оказывает влияние личностные оценки того или иного положения, среда, в которой они принимаются, степень риска и неопределенности. 5) Необходимо учитывать, что все решения взаимосвязаны.