Инструментарий проведения аудита персонала

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо со­брать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная за­дача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно за­висимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффектив­ности службы управления персоналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управленче­ского аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудиторами управления персоналом инструментах. Каждый инструмент ис­следования обеспечивает частичные понимание действий управ­ления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

• интервью;

• анкетные опросы и обзоры;

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

Интервью

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инст­румент сбора информации, применяемый для получения инфор­мации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений ра­ботников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влия­ния или ограничения. В области управления персоналом полу­чаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свиде­тельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персо­налом в эту область. Но когда права служба управления персо­налом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению про­цедуры управления.

Разновидность интервью - такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющи­мися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет вы­являть и осуществлять меры по предотвращению текучести, ко­торые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен обра­зец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до ау­дита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения при­чины неудовлетворенности служащих и других проблем управ­ления персоналом.

Анкетные опросы и обзоры

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое пове­дение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность ра­ботников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и спе­цифике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объек­тивных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятель­ное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инст­рументы используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в от­ношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мо­тивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бума­га и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется,чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руково­дителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Ино­гда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям за­конодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита пер­сонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ Определяет различия до и после реализации программ управ­ления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

ЖАЛОБЫ

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясно­сти в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

• Относится ли причина недовольства к определенным пунк­там контракта или к работе менеджеров?

• Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные проф­ союзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менедже­рами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с ме­неджерами и представителями профсоюза могут указать на ос­новные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

• Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

• Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

• Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы ком­пенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. 8 случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливы­ми. Система дополнительных льгот также изучается с целью вы­яснения ее конкурентоспособности и согласованности с прави­тельственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

• Соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства?

• Имеется ли план корректирующих действий в случае несоот­ветствия требованиям законодательства?

• Есть ли прогресс в области приближения к требованиям за­конодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязви­мых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

• Достигает ли каждая программа заявленных целей?

• Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

• Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным програм­мам?

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

• Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Свя­занные с возрастом? Полом?

• Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работода­телей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и аб­сентеизма до и после реализации программ по управлению пер­соналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

Улучшают ли ориентация или программы обучения выпол­нение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

Насколько хорошо исполняется программа внутреннего про­движения?

Показывают ли результаты продвижения действительно эф­фективный результат?

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки? Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопос­тавимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

Содержатся ли картотека работников в должном порядке? Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

Разумен ли карьерный рост для данного работника? Является ли данный работник источником нарушения дис­циплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя инфор­мация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оце­нены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опублико­ванных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

• статистика экономической активности населения, обследова­ние населения по проблемам занятости;

• статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций;

• расчеты баланса трудовых ресурсов;

• расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономи­ки индикаторам: среднемесячной заработной плате, просрочен­ной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам пред­приятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего временипо этой причине, условиях труда работающих, уровне и динами­ке производительности труда.

В Приложении 8 приведено Постановление Госкомстата Рос­сии «Об утверждении унифицированных форм первичной учет­ной документации по учету труда и его оплаты».

Обзор заработной платы —• в настоящее время основной и наиболее объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях1. Информация, содержащаяся в обзорах зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в це­лом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить со­поставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходи­мые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это кон­курентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управ­ления персоналом и используется для автоматизации работы от­дела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ.

Существование этого продукта на двух различных платфор­мах обусловлено необходимостью решать задачу автоматизации кадрового учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий и корпораций, где численность сотрудни­ков превышает 3000 чел., целесообразно использовать про­граммный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура клиент-сервер.

Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедея-'у тельности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между со­бой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начинают сближаться с качеством опосредованного ин­тернет-общения. Рождается глобальная община, поскольку коли­чество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние Интернет-технологий на отдельные про­цессы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления:

1) обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм;

2) поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового состава: обучение, инструктирование, стимулирование;

3) индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Обеспечение кадровыми ресурсами

Основная задача, которую может решать с помощью Интер­нете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обла­дает возможностью обратиться напрямую если не к руководите­лю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель - соискатель».

Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, присутствующие в Интернете на сегодняшний день.

Корпоративный сайт компании в Интернете Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, соз­давать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — соз­дать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспе­чивает привлечение персонала, обладающего необходимыми ка­чествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявле­ния, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации о компании.

На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность, состав вакансий.

Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющих платные услуги посредника по поиску и под­бору персонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информацион­ный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работеи резюме. Пользователь сначала обнаруживает брэнд кад­рового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороныпользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредникамежду работником и работодателем.

Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -«полевой» эксперимент, позволяющий службе управления пер­соналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осущест­вить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина — экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экс­периментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обуче­ния безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдель­ными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для экспе­римента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипу­лируют (вспомним Хоторнские эксперименты).

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

Этапы аудита персонала

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов).

1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.
Аудиторское заключение	позволяет администрации получить углубленное представление о проблемах, требующих неотложного решения в области управления, своевременно диагностировать и предупредить отрицательные последствия ошибочных или недостаточно обоснованных управленческих решений и в этом смысле создает основу реальных положительных изменений, направленных на повышение эффективности труда и управления.

Итак, Этапы проведения кадрового аудита :

1. Заключение договора на оказание информационно-консультационных услуг в рамках проведения в компании Заказчика экспертизы кадровой документации, проверки кадровой документации на соответствие требованиям законодательства РФ. 2. Заключение договора о конфиденциальности информации раскрытой Заказчиком консультантам в ходе выполнения обязательств по договору. 3. Этапы работы консультантов по договору: 3.1 Заказчик предоставляет для экспертизы и проверки на соответствие требованиям Законодательства РФ документы, запрошенные консультантами. 3.2. В сроки указанные договором, консультанты проводят следующую работу: 3.2.1. Проверка на наличие в кадровой службе Заказчика обязательных к наличию в соответствии с требованиями Законодательства РФ документов. 3.2.2. Проверка на соответствие требованиям Законодательства РФ: • правильность оформления кадровой документации обязательной для наличия в соответствии с требованиями Законодательства РФ; • правильность оформления кадровой документации необязательной для наличия в соответствии с требованиями Законодательства РФ и носящей рекомендательный характер; • соблюдения правил хранения и систематизации кадровых документов кадровой службы компании Заказчика; • правовая экспертиза всех представленных документов имеющих отношение к кадровой службе компании Заказчика; 3.2.3. Оформления Акта заключения по проделанной работе консультантами. Фиксация в акте следующих позиций: • документы представленные к проверке; • наличие/отсутствие обязательных для наличия кадровых документов; • выявленные нарушения в оформлении/хранении/систематизации кадровых документов; 3.2.4. Оформления рекомендаций по дальнейшей работе кадровой службы компании Заказчика по договоры. В рекомендации включены: • рекомендации по исправлению выявленных нарушений работы кадровой службы; • предложенные варианты исправления выявленных нарушений в ходе проведения аудита; • по отдельному заказу, представление шаблонов кадровых документов, разработанных консультантами с учетом специфики компании Заказчика;

Исполнитель несет ответственность за соблюдение трудового законодательства и требований к оформлению кадровой документации; гарантирует сохранность сведений конфиденциального характера и составляющих коммерческую тайну Заказчика.

Анализ трудовых показателей

Использование кадров — это целенаправленное их соедине­ние с теми задачами, которые организация ставит перед собой (или же с рабочими местами). Такое соединение имеет количест­венный, качественный, временной и пространственный аспекты и строится таким образом, чтобы требуемые кадры нашли при­менение в соответствии со своими склонностями, а задачи пред­приятия (имея в виду как его содержательные, так и формальныецели) выполнялись наиболее эффективно с точки зрения сроков, качества и объема производства при оптимальном использова­нии производительных средств в определенный отрезок рабочего времени.

Применение кадров осуществляется в системе труда (соци­ально-технических системах), в которой люди и средства произ­водства взаимосвязаны. От сотрудников предприятия ожидают целеустремленности и соответствующего порученным им функ­циям характера поведения, отвечающего данным условиям и ус­тановленным правилам. Люди и средства производства опреде­ляют крупный количественный и качественный потенциал системы труда.

Тесно связана с применением кадров организация труда. Свя­занные с ней проблемы — предмет различных дисциплин науки о труде, в рамках которой рассматриваются как физические, так и психологические условия труда. Таким образом, области ре­шения и действия по организации труда одновременно области решения и действия по применению кадров. С одной стороны, на использование кадров воздействуют организация рабочего про­цесса (процессуально), а с другой, — результаты мероприятий по организации труда (структурно), которая включает в себя и целенаправленное управление поведением сотрудников. В связи с этим надо различать инструменты, связанные со структурны­ми, профессиональными или же поведенческими параметрами организации труда, которые, как правило, не изолированы, а до­полняют друг друга.

В следующих главах рассматриваются ввод кадров, введение их в курс деятельности, постановка задач, организация рабочего места, планирование работы, а также охрана труда и здоровья.

Приспособление, привыкание человека к рабочим условиям и приспособление труда и рабочих условий к человеку с учетом научных знаний о труде составляют предмет проблематики при­менения кадров, в которой другие кадровые функции хозяйство­вания, тесно связанные с применением кадров, в целом, выполняют вспомогательную роль. Предпосылкой для применения кадров является кадровый состав, который приобретается или внутри (путем обучения и повышения квалификации), или извне. Применение кадров немыслимо без денежных и неденежных стимулов, функции сохранения кадров и повышения производи­тельности.

Внутренний аудит персонала позволяет оперативно оцени­вать правильность проведения кадровой политики, используя анализ трудовых показателей предприятия (см. Приложение 10). Он содержит следующие основные направления аналитической деятельности:

1) анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалифика­ционный состав);

анализзатрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости ос­новных видов продукции; уровня, динамики и структуры оп латы труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

3) анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом; анализ факторов роста произво­дительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, на­ правленных на это; анализ соотношения изменения произво­дительности и оплаты труда);

4) анализ социального развития (анализ формирования и ис­ пользования фонда социального развития).

Рассмотрим эти направления подробнее,

Анализ ресурсов труда содержит два основных направления:

• анализ численности работающих (уровня, структуры, движе­ния);

• анализ фондов времени (уровня, структуры). Полученная в результате анализа информация необходима

для формирования оптимального портфеля заказов и разработки под него производственной программы.

Анализ численности, структуры и движения трудовых ре­сурсов осуществляется по следующим показателям²:

• анализ численности работников по нх составу, полу, возрас­ту, специальности, должностям, образовательному уровню и уровню квалификации; определение степени обеспеченности предприятия кадрами;

• проверка данных об использовании рабочего времени;

• изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, анализ коэффициентов стабильности и текучести, анализ по­ токов перемещений внутри предприятия и состояние дисци­плины труда;

определение в динамике количество работников, занятых ручным и малоквалифицированным трудом, тяжелым руч­ным трудом;

• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем);

• сбор данных об уровне санитарно-гигиенических производ­ственных и бытовых условиях, (состояние рабочих мест, мест общественного питания и т.п.).

Эта информация используется и при анализе социального развития коллектива.

Трудовой потенциал коллектива характеризуют следующие показатели:

• профессионально-квалификационный потенциал: профес­сиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы.

• психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболе­ваемости (общей, профессиональной); показатели работоспособности работников.

• творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.д.

• мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; по­казатели отношения к труду; состояние социально-психоло­гического климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.

• моральный потенциал. Одним из показателей, характери­зующих его уровень, может служить состояние трудовой дисциплины.

Использование приведенной выше системы показателей по­зволяет охарактеризовать состояние трудового потенциала орга­низации и выявить структурные изменения, произошедшие в его составе за ряд лет.

Характерная особенность предложенной системы показателей в том, что они не имеют общих единиц измерения, а по многим частным проявлениям такие единицы вообще не существуют. Многие показатели можно оформить лишь в виде качественных, описательных характеристик.

В реальной практике могут избираться лишь некоторые наи­более важные для данных условий или наиболее доступные для измерения показатели. По ним с большей или меньшей степенью ошибки следует судить о реальном состоянии трудового потен­циала предприятия.

Помимо оценки трудового потенциала, исследователями предлагается оценивать трудовую активность персонала, т.е. способность высоко эффективно трудиться, используя все лич­ностные потенции.

Показатели, характеризующие трудовую активность, разде­ляют на несколько групп:

1) производственно-экономические (производительность труда, уровень выполнения трудовых норм, качество продукции, потери рабочего времени, экономия материальных ресурсов, трудовая дисциплина и т.д.);

2) творческой активности (участие в рационализаторстве, изо­бретательстве, разработке инноваций, поиске неиспользо­ванных резервов);

3) развития личности (повышение уровня образования, квали­фикации, культуры труда, расширение профессионального профиля, трудовая карьера т.д.);

4) общественной активности в сфере производства (участие в работе общественных организаций, управлении предприяти­ем, в выработке и принятии хозяйственных решений, кружки качества и т.д.).

Уровень трудовой активности отражает степень самореализа­ции, самовыражения личности, а значит, обусловливает уровень удовлетворения одной из фундаментальных человеческих по­требностей. Трудовая активность определяется личностными, внутрипроизводственными, региональными, народнохозяйст­венными факторами.

2.7 Аудиторское заключение

Аудиторское заключение	это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании (Законодательные требования к аудиторскому заключению определены Федеральным законом' Российской Федерации «Об аудиторской деятельности»)
Содержание итогового заключения будут иметь существенные отличия и особенности в зависимости от направления проведения кадрового аудита. Но, ФЗ разрешает профессиональным аудиторским объединениям устанавливать свои внутренние правила (стандарты), в которых унифицируются форматы аудиторской деятельности.
В соответствии с федеральным правилом (стандартом) «Аудиторское заключение о финансовой (бухгалтерской) отчетности» структура аудиторского заключений включает следующие части:	ü Наименование, ü Адресат, ü Формальные признаки аудитора, ü Формальные признаки аудируемого лица, ü Вводная часть, ü Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита), ü Мнение аудитора, ü Дата аудиторского заключения, ü Подпись аудитора.
Цель заключения - выразить разумную уверенность в том, что собранные аудиторские доказательства в существенной мере сформированы достоверными трудовыми показателями, в существенной мере адекватны изучаемым процессам управления, соответствуют определенным законодательным и нормативным правовым требованиям.
Ограничение сферы аудиторской проверки – это ограничивает возможности аудитора собрать необходимые доказательства. Если такое ограничение исходит от клиента в связи со стремлением скрыть в ходе проверки информацию, сузить ее рамки, исказить в выгодном для работодателя мнении, то аудитору целесообразно отказаться от выражения своего мнения Аудитор (аудиторская организация) не несет ответственности за события, возникшие после даты подписания аудиторского заключения. Ответственность за информацию аудитора о таких событиях возлагается на клиента (руководство экономического субъекта).