Персонал и кадровая политика организации

Современное понимание управленческой парадигмы управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней в конечном счете управляют действия­ми своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколь­ко их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом¹ и которые приходится анализировать, проводя ау­дит персонала.

Персонал — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регули­руемых договором найма, и обладающих определенными каче­ственными характеристиками, позволяющими обеспечить дос­тижение целей организации.

Кадры— постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работни­ков, прошедших предварительную профессиональную подготов­ку и обладающих специальным образованием, трудовыми навы­ками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производст­венной деятельности, с одной стороны, и способность совершен­ствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:

• психофизиологический потенциал — способности и склон­ности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубина и разно­сторонность общих и специальных знаний, трудовых навы­ков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, по­требности и запросы в сфере труда исходя из иерархии по­требностей человека.

Трудовой потенциал работника — исходная точка, опреде­ляющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых сущест­венно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

• к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

• к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;

разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользова­ние трудового потенциала (несоответствие между потенциаль­ными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профес­сиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерацио­нальном распределении трудовых функций; в работе не по спе­циальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и ус­ловиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации— совокуп­ность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерар­хическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — этосо­отношение различных демографических, социальных, функцио­нальных, профессиональных и других характеристик групп ра­ботников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квали­фикационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливаю­щие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

• познавательные способности (образовательный потенциал). Профессиональная структура коллектива - - это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуе­мая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественны­ми изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосред­ственно процесс формирования трудового потенциала работни ка, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспек­тив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельно­сти, и удовлетворенность трудом, и продуманная система мате­риального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдель­ности. С этих позиций она непосредственно связана с эффектив­ным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал органи­зации — трудовой потенциал работника — рабочее место» зало­жена в используемых на практике принципах выбора организа­ционных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям произ­водства (жесткая связь работника с технологическим процес­сом), постепенно изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то по­следний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогу­лов . В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на ве­щи, Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на лю­дей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо ад­министрирования, мы приблизимся к такому отношению персо­нала, когда люди мобилизуют свои силы пособственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 8.

Важнейшая практическая задача сегодня — создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.

Таблица 8. Стратегии: «Персонал — Затраты», «Персонал — Ресурс»

Вид стратегии

«Персонал — затраты»	«Персонал — ресурс»
Человек — расходуемая запчасть	Человек — ресурс, который необхо­димо развивать
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала	Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль (инспекция специалистов)	Внутренний контроль
Заработная плата ниже среднего уровня	Заработная плата выше среднего уровня
Премии минимальны и формаль­ны	Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют допол­нительные социальные льготы	Развитая система социальных льгот
Принцип — ((незаменимых нет»	Принцип — «каждый сотрудник пе­нен»
Соревновательность (состяза­тельность)	Сотрудничество (максимально воз­можное равенство)
Внутрифирменное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалифи­кации персонала
Преимущественно ведется набор «готовых специалистов»	Ведется набор «способных» специа­листов

Высокая организация и культура труда, находя свое выраже­ние в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим тру­дом, способствует эффективному использованию трудового по­тенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организа­ции соответствовала ее корпоративной культуре'. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлечения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое тол­кование;

1) система принципов и норм, осознанных и определенным об­ разом сформулированных приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим понимани­ ем целей и задач организации;

2) набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограниче­ ний во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализирует­ ся, какие способы воздействия используются. Так организация может говорить о кадровой политике привлечения молодого персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, что­ бы иметь возможность после 1-2 лет работы менять персонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, со­ответствующей концепции развития организации. Основу кадро­вой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциа­ла, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики— обеспечение оптимального ба­ланса процессов обновления и сохранения численного и качест­венного состава кадров в его развитии в соответствии с потреб­ностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, на­циональном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры {миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, страте­гия развития, используемые технологии и т.д.);

2) нормирование —• формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;

3) программирование — построение системы процедур и меро­приятий — кадровых технологий;

4) мониторинг персонала — отработка конкретных мер по раз­ витию и использованию знаний, умений и навыков персона­ла, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирмен­ных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется сле­дующая последовательность этапов работы: » разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребно­сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распре­ деления средств, обеспечение эффективной системы стиму­лирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, плани­рование индивидуального продвижения, формирование ко­манд, профессиональная подготовка и повышение квалифи­кации;

оценка результатов деятельности: анализ соответствия кад­ровой политики и стратегии организации, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

• сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватьвают все направления работы с кадрами;

• предусматривают пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;

• по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

• обеспечивают согласованность между отдельными направ­лениями деятельности, например, принципы отбора кадров не противоречат системе их дальнейшего обучения или ха­рактеру принятых отношений руководства и подчиненных.