Схема 1. Формирование финансовой политики предприятия
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях одна из основных проблем функционирования предприятий связана с увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Возрастающая непредсказуемость рынка требует от предприятия нахождения адекватных способов реагирования, обеспечивающих в перспективе сохранение или повышение эффективности его деятельности, конкурентоспособности, устойчивости развития и т.д.
Общепризнанными способами противодействия негативному влиянию неопределенности являются формирование на предприятии эффективной системы стратегического планирования и использование комплекса инструментов стратегического менеджмента. Проблемы стратегического развития становятся особо актуальными, в частности, для предприятий дорожной отрасли в связи усиленным строительством дорог, выделением государством больших сумм денежных средств, усилением конкуренции в отрасли. Перед предприятиями данной отрасли возник комплекс проблем стратегического характера: обеспечение выживаемости, выбор и реализация конкурентных и интеграционных стратегий развития в новых экономических условиях, реформирование моделей организации управления и др.
Степень разработанности проблемы. Подходы к управлению предприятием отражены в классических теориях организации (М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль, К. Хеннинг), психо-социально ориентированных теориях организации (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Е. Мейо, Ф. Херцберг), теории принятия решений (И. Ансофф, Дж. Марч, Г. Саймон, Е. Хайнен).
Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.
Цель дипломной работы - разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.
В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы исследования процесса стратегического развития предприятий;
- проанализировать основные показатели деятельности предприятия, изучить влияние внешней и внутренней среды, ознакомиться с принципами управления в ООО «ГК ЕвроДор»;
- разработать концепцию управления стратегическим развитием предприятия ООО «ГК ЕвроДор».
Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием предприятия.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «ГК ЕвроДор».
Методологической и теоретической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по системному анализу, теории управления (организации) и самоуправления (самоорганизации), теории стратегии, общей экономической теории, теории конкуренции. Для решения поставленных задач были использованы формально-логические (анализ и синтез) методы в сочетании с методами системного и качественно-количественного анализа.
Информационную базу исследования составили информационные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические данные о деятельности предприятий РФ, материалы научных конференций.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке
Стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.
К 90-м годам произошел переход к стратегическому менеджменту, который определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих задачи долгосрочного развития, и мероприятия, обеспечивающие адекватное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды и, при необходимости, корректировку целей (задач общего развития предприятия).
Стратегический менеджмент является средством сделать бизнес компании более успешным, получать большую прибыль и увеличить стоимость самой компании.[1]
Целостное понимание стратегического планирования в системе менеджмента как сегмент управленческой мысли предполагает рассмотрение понятия «стратегического планирования», сформулированного в рамках общего менеджмента.
Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности организации на длительный период.
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.
Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.
Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.
Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 2007 года по 30 июня 2008 года, оценивается в 377 млн. рублей.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 100 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий как в России, так и за рубежом.
Основы теории стратегического планирования в условиях регулируемой рыночной экономики разработаны Н.Д. Кондратьевым в ряде работ 1920-1928гг. и нашли воплощение в разработанном под его руководством проекте перспективного плана развития сельского хозяйства России.
Н.Д. Кондратьев сформулировал основные условия эффективной организации плановой работы. К ним относятся:
· сочетание генерального (перспективного) плана с более детализированными (годичными) планами;
· опора при построении перспективного плана по стране в целом на детально разработанные планы в регионах;
· демократический характер планирования опирается на инициативу и самодеятельность населения и товаропроизводителей;
· разработанный перспективный план может периодически корректироваться и уточняться с учетом меняющихся условий производства и рынка;
· перспективное планирование требует высокой научной и профессиональной квалификации занимающихся этим кадров.
Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.
Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ (BCG).
Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% .
Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.
Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает (порождается) в результате таких операций.
Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
· Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
· Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
· Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
· Освобождение от данного вида бизнеса.
Известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл была разработана Модель ADL/LC . Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или стареющем - они находятся.
Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному».
1.2. Анализ основных элементов стратегического планирования
Содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны основываться на следующих положениях:
1. анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;
2. необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом планировании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;
3. наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать системы стратегического контроля и управления его реализацией. План без системы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный документ;
4. обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не на прямую на все блоки, миную промежуточные, на которых создается базовые элементы плана.
Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из стратегического плана, маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. Рассмотрим характеристику каждого из этих планов.
Маркетинговый план отвечает на ряд вопросов, среди которых основными являются: кто конкуренты, каковы цены, как компания собирается продвигать продукты и услуги, или осуществлять дистрибуцию. Иными словами маркетинговый план описывает все, что необходимо для стимулирования покупателей приобретать продукты или услуги компании.
Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами.
План операционной деятельности охватывает более явные аспекты деятельности компании, отвечая на вопрос: как будет производиться продукция или услуги. Сюда добавляются вопросы об объеме капитала для инвестирования, потребность в оборудовании, методы производства, оснащение рабочих мест и т.д.
Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников, иными словами описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов в следующих областях:
- качество персонала;
- качество труда.
Стратегический план в завершенном виде – это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы, в котором указаны:
- поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключевые ценности;
- стратегия фирмы и ее подразделений, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям развития организации и видам ее деятельности, бизнес – единицам и подразделениям;
- программы, проекты и основные мероприятия по достижению поставленных целей внедрения стратегий;
- сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов, основных мероприятий;
- распределение финансовых ресурсов, требуемых для реализации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;
- изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом – например, привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и др.;
- контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;
- ответственные подразделения и руководители за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана.[2]
Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента:
1. стратегические прогнозы и сценарии,
2. стратегические долгосрочные качества,
3. среднесрочные и оперативные планы.
Главная особенность стратегических целейруководства заключается в том, что они представляют собой глобальный критерий системы, в качестве которого выступает улучшение ключевых показателей организации, например максимизация прибыли или дохода от продажи продукции, работ, услуг. Стратегические решения как решения, связанные с изменением потенциала организации, имеют существенные последствия. Последствие возникает как результат выбора, повышения эффективности по мере накопления опыта. Такие цели чаще всего — объект долгосрочной финансовой политики.[3]
Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.
Важнейшим элементом стратегического планирования является финансовое планирование. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.
Финансовая стратегия предприятия реализуется через перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение заданного уровня основных параметров деятельности предприятия: объема продаж и себестоимости, прибыли и рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности, ценовой конкурентоспособности.
В рыночной экономике планирование на предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде. [4]
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:
- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
- служит инструментом получения внешнего финансирования.
Стратегию финансового управления в определенном смысле можно назвать стратегической финансовой политикой.
Стратегией финансового управления или финансовой политики называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов.
Методику разработки финансовой политики можно свести к алгоритму, представленному схемой 1.[5]
| |||
 |
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ЕВРОДОР»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тема данной дипломной работы: управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях. Данная тема обусловила следующую цель дипломной работы: разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.
Тема дипломной работы раскрывалась на примере предприятия ООО «ЕвроДор».
Компания ООО «ЕвроДор» - поставщик геотекстильных и геосинтетических материалов для дорожного строительства, благоустройства, ландшафтного дизайна. Широкая номенклатура материалов позволяет решать задачи: армирования, фильтрации, дренажа, укрепления, гидроизоляции.
Анализ основных экономических показателей позволил сделать следующий вывод: выручка предприятия за 2011 год выросла на 10315 тыс.руб. или на 15,88%. При этом себестоимость увеличилась на 11359 тыс.руб. или на 22,63%. Темп увеличения себестоимости выше темпа роста выручки, что обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. или на 7,08%. У предприятия выросли затраты на рубль реализованной продукции с 0,77 коп., до 0,82 коп. Можно отметить, что на предприятии наблюдается рост производительности труда на 18,93% за счет снижения численности и роста выручки. При этом фонд заработной платы снизился на 168 тыс.руб., это связано со снижением численности, так как заработная плата на одного сотрудника не уменьшилась, а выросла на 200 руб., или 0,93%. Со стороны трудовых ресурсов явных проблем не наблюдается. Также была проведена оценка финансового состояния предприятия, которая показала, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии. Устранить ситуацию можно путем снижения кредиторской задолженности, а также оптимизацией уровня запасов.
Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки. Однако в его деятельности наблюдается ряд серьезных проблем, которые представляют собой угрозу дальнейшего развития компании. Назовем основные из них: наиболее важной проблемой для предприятия является низкая рентабельность, на втором месте по значимости стоит недостаточно активный поиск крупных клиентов, на третьем месте по значимости – «кредиторская задолженность», «нехватка оборотных средств», «высокий уровень запасов», данные проблемы взаимосвязаны.
Данные проблемы сдерживают развитие фирмы, влияют на прибыль и рентабельность деятельности предприятия, поэтому необходимо разработать стратегию дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» с учетом мероприятий по устранению выявленных проблем.
Для устранения проблем было предложено:
1. В области совершенствования производственной деятельности:
- оптимизация издержек с помощью логистики, в частности, было предложено организовать загрузку транспортного средства (которое на текущий момент едет пустым), попутным грузом.
- внедрение системы оптимального заказа запасов
2. В области совершенствования финансовой деятельности:
- Мероприятия по оптимизации коммерческих расходов;
- Внедрение системы контроля счетов;
3. В области совершенствования маркетинговой деятельности:
- Повышение уровня узнаваемости компании;
- Участие в выставках;
- Активный поиск крупных клиентов.
За счет реализации предложенной стратегии предприятие сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит значительный рост валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 107,95%. Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8 тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2% до 30,43%.
Таким образом, предложенная стратегия имеет высокие показатели эффективности и может быть предложена к внедрению.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ.; 7-е изд. / Д. Аакер; под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
2. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна / И. Адизес. СПБ.: Питер, 2007. - 384 с.
3. Атаманчук, Г. В. Управление фактор развития (размышления об управленческой деятельности). / Г. В. Атаманчук. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. - 567 с.
4. Балтаев, В. В. Теоретико-методологический подход к разработке корпоративных методов управления предприятиями промышленности / В. В. Балтаев // Вестник Саратовского социально-экономического университета. 2006, № 13(2). С. 5 - 7.
5. Бараненко, С. П. Стратегическая устойчивость предприятия / С. П. Бараненко, В. В. Шеметов. М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. - 493 с.
6. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. -М.: Институт новой экономики, 2004. — 1376 с.
7. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента.: пер. с англ. / П. Друкер. -М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2006. 432 с.
8. Журавлева, Г. П. Экономика: учебник / Г. П. Журавлева. -Юристь, 2002. 574 с.
9. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274 с.
10. Ингиу О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / О. Ингиу; под ред. и с предисл. В.А. Спивака. — М.: Эксмо, 2007. 160 с.
11. Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 548 с.
12. Качалов, Р. М. Управление хозяйственным риском / Р. М. Качалов. -М.: Наука, 2002. 192 с.
13. Кеннеди, К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер с англ. Д. Ищенко / К. Кеннеди. М.: ACT: ACT МОСКВА: Транзит-книга, 2006. - 284 с.
14. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 568 с.
15. Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М., 2004.- 896 с.
16. Кох, Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию: 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с.
17. Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. / С. Крейнер М.: ИНФРА - М, 2002. - 347 с.
18. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник; 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. М.: Высшее образование, 2007. - 492 с.
19. Кушелевич, Е. И. Модели жизненных циклов организаций / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович. В кн.: Менеджмент: век XX — век XXI. — М.: Экономистъ, 2004. С. 304-320.
20. 137. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент: учебник; пер. с англ. Н.И. Алмазовой / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. — 336 с.
21. Лазарев, В. Н. О взаимосвязях конкурентных стратегий и моделей организации управления / В. Н. Лазарев И Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. - С. 24 - 39.
22. Лазарев, В. Н. Обоснование выбора конкурентной стратегии развития предприятия / В. Н. Лазарев // Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. — Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. С. 7 - 24.
23. Лазарев, В. Н. Принятие стратегических управленческих решений в условиях неопределенности: тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского симпозиума: Стратегическое планирование и развитие предприятий / В. Н. Лазарев. М.: ЦЭМИ РАН, 2005.
24. Лапин, Н. И. Формализация и реализация современной инновационной стратегии организаций / Н. И. Лапин. В кн. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2002. — 702 с.
25. Лукина, А. В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации /А. В. Лукина // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. - №3. - С. 88-95.
26. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. М., 2005. - 375 с.
27. Менеджмент: учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2008. -399 с.
28. Миклтуэйт, Дж. Магия менеджмента: пер с англ. М.В. Изместьева / Дж. Миклтуэйт, А. Вулдридж. М.: ООО «Издательство ACT»: ООО «Транзит-книга», 2004.-414 с.
29. Миронов, В. Экономический рост и конкурентоспособность промышленности: ценовые и неценовые факторы анализа / В. Миронов // Вопросы экономики. 2006. - №3. - С.43 —61.
30. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособие для вузов / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2005. -296 с.
31. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.
32. Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. -2003.-№5.-С. 12-23.
33. Рубин, Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе / Ю. Б. Рубин. М.: Маркет ДС, 2008. - 464 с.
34. Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации: учебное пособие / Т. А. Салимова, Ю. Р. Еналеева. М.: Академический Проект, 2006. - 279 с.
35. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2006.-496 с.
36. Стратегическое развитие организации / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина. М.: КНОРУС, 2005. - 250 с.
37. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов и др.; под ред. Д.С. Львова, А. Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. -603 с.
38. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с. ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента».)
39. Филонович, С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике С. Р. Филонович // СОЦИС. 2005. — № 4. — С.53-64.
40. Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность / Т. Г. Философова, В. А. Быкова; под ред. Т. Г. Философовой. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2007.-271 с.
41. Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: пер. с англ. / Г. Хулей, Д. Сондерс, Н.Перси. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 800 с.
[1] Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2003. – с.411;
[2] Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – с.142;
[4] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – с.311;
[5] Романовский М.В. Финансы предприятий.- С.Петербург,2010.-с. 204.
[6] Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. – М.: Экзамен, 2002. – с.87;
[7] Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2011. – с.112
[8] Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2004. – с.119
[9] Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. –с.307;
[10] Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – с.274 ;
[11] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2004. – с.75;
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях одна из основных проблем функционирования предприятий связана с увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Возрастающая непредсказуемость рынка требует от предприятия нахождения адекватных способов реагирования, обеспечивающих в перспективе сохранение или повышение эффективности его деятельности, конкурентоспособности, устойчивости развития и т.д.
Общепризнанными способами противодействия негативному влиянию неопределенности являются формирование на предприятии эффективной системы стратегического планирования и использование комплекса инструментов стратегического менеджмента. Проблемы стратегического развития становятся особо актуальными, в частности, для предприятий дорожной отрасли в связи усиленным строительством дорог, выделением государством больших сумм денежных средств, усилением конкуренции в отрасли. Перед предприятиями данной отрасли возник комплекс проблем стратегического характера: обеспечение выживаемости, выбор и реализация конкурентных и интеграционных стратегий развития в новых экономических условиях, реформирование моделей организации управления и др.
Степень разработанности проблемы. Подходы к управлению предприятием отражены в классических теориях организации (М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль, К. Хеннинг), психо-социально ориентированных теориях организации (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Е. Мейо, Ф. Херцберг), теории принятия решений (И. Ансофф, Дж. Марч, Г. Саймон, Е. Хайнен).
Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.
Цель дипломной работы - разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.
В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы исследования процесса стратегического развития предприятий;
- проанализировать основные показатели деятельности предприятия, изучить влияние внешней и внутренней среды, ознакомиться с принципами управления в ООО «ГК ЕвроДор»;
- разработать концепцию управления стратегическим развитием предприятия ООО «ГК ЕвроДор».
Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием предприятия.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «ГК ЕвроДор».
Методологической и теоретической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по системному анализу, теории управления (организации) и самоуправления (самоорганизации), теории стратегии, общей экономической теории, теории конкуренции. Для решения поставленных задач были использованы формально-логические (анализ и синтез) методы в сочетании с методами системного и качеств<