Возникновение и развитие практического аутсорсинга

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противо­стояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х годах XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целе­сообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это каса­лось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудо­вания, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании «General Motors» метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. До сих пор «General Motors» остается одной из самых могущественных компаний, объем производства которой давно превысил 100 млрд дол. в год. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направле­ниях деятельности руководителя: в организации систем управления ком­паниями и в организации производства.

Целесообразность выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию производственного процесса обусловлена целым рядом факторов:

технологической сложностью производственных процессов;

высокой стоимостью перестройки производственных линий;

возрастающей конкуренцией на международном рынке;

возрастанием требований к качеству продукта;

процессами глобализации экономики.

С 70-х годов XX в. аутсорсинг в производстве сложной техники (например, в автомобильной промышленности) становится основой орга­низации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоя­щее время корпорация «Ford» ;/, комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и авто­мобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, «Dell» и «Compaq») перешли к 100%-ному производствен­ному аутсорсингу.

Многие западные специалисты полагают, что аутсорсинг как методо­логия бизнеса получил распространение в связи с развитием информаци­онных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам XX в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитыва­лось около 400, составил 1,4 млрд немецких марок.

Создание новых технических и программных средств стало прерога­тивой специализированных фирм, оставляющих за собой право исполь­зования своих продуктов в промышленных масштабах. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в обла­сти электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимо­выгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний «EDS» и «General Motors» или «Systemhaus» и «Daimler Bcnz». Безусловным лидером в области аут­сорсинга сегодня является «IBM Global Services» корпорации «IBM», имев­шая уже в 1997 г. оборот более 25 млрд дол. и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует также мнение, что аутсорсинг возник в среде юридиче­ских фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специали­стов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем аутсорсинговыми.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до прием­лемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внима­ние на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и част­ные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функ­циям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Западные аналитики ожидают в ближайшее время увеличения стои­мости контрактов на логистические услуги, которая достигнет 50 млрд дол. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы фирмы. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функ­ции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяют менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или кри­тическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно приобре­тать извне, подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государствен­ного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде дея­тельности, снижением материальных запасов и расширением компьютер­ных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказыва­ющие транспортные услуги, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который сни­жает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было s бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Ло­гистические провайдеры (третья сторона), используя обмен электронны­ми данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин., такая технология стала решающей.

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной дви­жущей силой развития аутсорсинга в международном бизнесе. По мнению видного специалиста по аутсорсингу Дж.Б. Хейвуда, в некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на дос­тупность сырья и(или) дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран любое конку­рентное преимущество достигается благодаря знаниям, умениям и твор­ческим решениям. Как утверждает Дж.Б. Хсйвуд, не все эти преимуще­ства долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов.

Аутсорсинг — продукт современных тенденции развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методо­логия адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность методологии аутсорсинга, обеспечивающей привле­чение высококвалифицированных специалистов в различных сферах дея­тельности, при все более углубляющейся специализации организаций оче­видна. Эта универсальность расширяет области применения аутсорсинга в современном бизнесе, ведет к поглощению этой технологией управле­ния все большего числа сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной ком­пании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить вес бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рам­ках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурент­ных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы.

J3.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);

аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, Интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных техноло­гий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровож­дения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повы­шение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффектив­ности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информа­ционных технологий может считаться в настоящее время наиболее раз­витой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы исполь­зования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масш­табе оценивались примерно в 50 млрд дол.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основ­ных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредо­точить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направле­ний, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов, внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных конт­рактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успеш­ного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет исполь­зовать новейшие производственные процессы и технологии самого высо­кого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособ­ности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа — виртуальной, и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро­вой экономики.

По расчетам, выполненным специалистами американской консульта­ционной компании «McbCinsey», на уровне экономики в целом на аутсор-синговыс операции в 1997 г. в США приходилось 51%, в Германии —46% всего объема бизнеса.

Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер­висные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем про­даж услуг па рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—-2001 гг. более чем в 3 раза. Развитие аутсорсинга в четырех основных отраслях в США может быть проиллюстрировано на примере структуры расходов на услуги аутсорсинга (рис. 13.1). При этом усиливаются тенденции к росту спроса на услуги аутсорсинга бизнес-процессов, основанного на оптимизации общего процесса создания стоимости.

Рис. 13.1. Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга

но отраслям США: (1) информационные технологии;

(2) маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами;

(3) логистика; (4) операции с недвижимостью, управление предприятиями

Представленные в табл. 13.1 и на рис. 13.2 данные о развитии европей­ского рынка аутсорсинга наглядно отражают тенденции использования этой методологии в современном бизнесе. Движущей силой процессов аутсор­синга является прежде всего растущая информатизация всех сфер деятель­ности организаций, использование новейших достижений в области инфор­мационных технологий для поддержания конкурентоспособности при постоянном увеличении объемов и скорости обработки бизнес-информации.

возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения «производить или покупать» затрудняется недостат­ком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопре­деленностью внешней среды, не позволяющей провести детальный ана­лиз и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес­сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из несколь­ких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций орга­низации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и зало­гом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомо­гательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт ком­паний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения эко­номических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные пре­имущества собственного производства или преимущества услуг сторон­них организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внима­ние неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за умень­шения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни­тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбо­ром поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, скла­дирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и до­говора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут­сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую сте­пень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекра­щения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсор­синга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспе­чения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических ком­петенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсор­синг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу отно­сится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда ком­пания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля каче­ства, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз­вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частич­ный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значитель­ных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реали­зацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каж­дая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие воз­можности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредо­точить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стрем­ление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для раз­вития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретатель­ными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, по отношению к самой компании противо­положная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходи­мости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня развития, качества собственных компетенций компании и уровня разви­тия внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных функций (рис. 13.3).

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут-сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать перспективы развития собственной организации в рамках стратегического партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было реше­ние производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта воз­лагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует инте­ресам обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдель­ные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менед­жментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компа­ния стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщи­ков не заинтересован в ее продаже;

требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

сохранение технологических секретов;

снижение расходов;

получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудова­ния и рабочих;

обеспечение постоянного функционирования собственных произ­водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испыты­вают неудобства из-за нестабильности спроса;

отсутствие зависимости от одного источника поставок;

вопросы конкурентоспособности, политические, социальные во­просы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снаб­жения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высо­ким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конк­ретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принима­ются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

— наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества обслуживания;

острая потребность в снижении затрат;

компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может ска­заться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

-— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплекту­ющие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного обору­дования или оборудования для горных разработок часто побуждают кли­ентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в каче­стве преимущественного при продаже их оборудования;

необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего дав­ления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенден­ция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существу­ющей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;

наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

По мнению Роберта Монзка из Мичиганского университета, сущест­вуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 13.2).

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговремен­ного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология совре­менного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Основные термины и определения

Аутсорсинг — выполнение отдельных бизнес-функций (производствен­ных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

Инсорсинг — использование компанией собственных ключевых компе­тенций и ресурсов для расширения сферы собственной деятель­ности, включение в структуру бизнес-процессов компании функ­ций, ранее выполняемых другими организациями.

Вопросы для самоконтроля

Объясните происхождение термина «аутсорсинг».

Приведите примеры применения аутсорсинга в мировой практике бизнеса.

Какие формы аутсорсинга вы знаете?

Сформулируйте основные причины применения аутсорсинга.

Назовите причины отказа от аутсорсинга.

Что означает термин «инсорсинг»?

Литература

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособ­ных организаций: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003.

Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в дея­тельности компании. М: Дело, 2003.

ХейвудДж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ/ Пер. с англ. М: ВИЛЬЯМС, 2002.

Lux IV. Outsourcing dcr Datenverarbcitung: von der Idee zur Umsetzung. Berlin: Springcr-Verlag Berlin Heidelberg, 1997.

Outsourcing: Eine strategische Allianz besondercn Typs/Hrsg. von W. Кое I ner-Fro st. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

ЛОГИСТИКА

КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ

Глава 14