Внутренняя и внешняя среда организации: общая характеристика.

Организация – это система состоящая из внутренних переменных . Основные внутренние переменные организации. по определению американского теоретика Майкла Х. Мескона – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели –это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа людей работая вместе. От ориентации определяемой целями зависят все последующие решения руководства.

Все организации , за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные подразделения и вертикальные уровни управления. Структура организации – это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Сфера контроля, т.е. число людей, подчиняющихся непосредственно данному руководителю, является важной составляющей структуры. Размеры сферы контроля определяют , при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.

Задача – это работа или ее часть , которая должна быть выполнен определенным способом в определенный срок. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми и информацией. Специализация задач через технологию положительно отражается на производительности труда в организации.

Технология – средство, с помощью которого ресурсы производства преобразуются в конечный результат. Влияние этой переменной на управление определяется четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных линий и компьютеризацией.

Люди - представляют собой центральный фактор в любой системе управления. Руководство достигает целей организации через людей. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп (коллективов) и как лидеров.

Синтезирующим подходом к выделению факторов внутренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных:

· ресурсов (объективных –финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективных – способности персонала, стиль управления)

· процессов (объективных – стратегии, задачи, технологии; субъективных – властные отношения, коммуникации);

· результатов (объективных – миссия, цели; субъективных – социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Организационная культура – это выдержавшая испытания временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии.

Имидж организации – ее репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Основу имиджа составляют : существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала; официальная атрибутика – название организации, эмблема, товарный знак. Сегодня имидж представляется одно ой из важнейших характеристик организации, факторм доверия к ней и ее товару, следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Основа – надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления миссии и целей начинается диагностический процесс по изучению ситуации. Первым шагом является анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы своевременно выявить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

В ходе такого анализа необходимо:

1. Оценить силы, которые воздействуют на разные стороны текущей стратегии.

2. Установить степень их влияния на стратегию компании.

3. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы

4. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней cpeды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса:

· Где сейчас находится организация?

· Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем ?

· Что должно сделать руководство, чтобы организация добилась этого?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

Общезкономические факторы

Некоторые ключевые параметры в экономике должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, налоговая ставка, цена на нефть, платежный баланс, стабильность доллара США, изменяющие демографические условия, распределение доходов населения.

Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы.

Руководство должно следить за нормативными документами правительства; федеральных и региональных властей, местных органов, антимонопольной политикой, финансовой политикой Центробанка, трудовым законодательством, международными торговыми соглашениями и текущей политикой кабинета министров.

Рыночные факторы.

Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и у крепить позицию фирмы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

К этим факторам относятся:

· жизненные циклы различных изделий или услуг

· уровень конкуренции в отрасли.

· входные барьеры для проникновения на рынок,

· платежеспособный спрос

Технологические факторы.

Степень воздействия научно-технического прогресса различна на разные организации. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное положение. Поэтому руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к ухудшению состояния и гибели организации.

Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютерных технологий, Интернета, телекоммуникаций.

Международные факторы.

Угрозы и возможности на международном рынке могут быть связаны с степенью доступа к сырью, изменений валютного курса, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Почти всюду существуют протекционистские барьеры по входу на рынок страны с определенными видами товара.

Общефирменная стратегия должна предполагать меры по защите или расширению компании или отрасли, поиск правительственной защиты или на расширение международной активности для противодействия, стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) оценка текущей стратегии конкурентов,

2) анализ будущих целей конкурентов,

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? .Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?