Современные концепции управления человеческими ресурсами в организации.

Управление персоналом – одна из важнейших составляющих управленческой деятельности, основывается на представлении о месте человека в организации.

В теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить 4 концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления: экономического, органического и гуманистического

Экономический подход.

В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, инструментальная т.е. исправленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить:

1)обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного источника

2)соблюдение строй управленческой вертикали: цель управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения.

3)соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации.

4) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями

5)обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости.

6)достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.

Органический подход.

Здесь последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, кадровая функция постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Внимание на человеческом ресурсе способствовало новому представлению об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Именно здесь, ввелись в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы». Стало очевидным: принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным.

Органический подход основывается на следующих понятиях:

-необходимо делать акцент на окруж.среде, в которой живет организация.

-в организации выделять ключевые подсистемы и онализируя способы управления их отношениями со средой, определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Развивающийся в последнее время гуманистический подход основывается из концепции «управления человеком» и без представления об организации. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации, придавать смысл и значение своему собственному поведению. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных людей на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и поддерживали ее.

59 Современные подходы к формированию кадрового состава предприятия.

Отбор персонала – это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор персонала – это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны.

Методы отбора для каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора относят:

- заполнение анкет и написание автобиографий;

- проведение бесед в форме интервью;

- проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографические), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата.

Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий:

- высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

- умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника;

- способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

- умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

- способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

- умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер).

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач-тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности. Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т.п.), которые также могут и должны тестироваться.

Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием можно попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений.

Кроме этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от 1-6 месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.

Следующим этапом является подбор персонала, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями.

60 Оценка результативности труда работников и современный опыт оплаты и стимулирования труда.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда - направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала - позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

В большинстве случаев корпорации используют одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др.

Современный опыт оплаты и стимулирования труда работников в российских организациях.

Предприятие имеет право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования.

Существуют следующие виды оплаты труда:

1) Повременная оплата труда применяется когда:

- производственный процесс строго регламентирован;

- функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

- функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным типом выполнения работ.

Повременная оплата труда связана с выплатами за единицу времени в соответствии с тарифной ставкой.

2) При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора предусматривается проектная надбавка к месячной (квартальной) ЗП, которая является премией. Выплата производится, если работник в целом выполнил план работы за отчетный период времени.

3) Сдельная оплата труда - строится на том, что заработок зависит от количества фактически изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работников:

Сдельная расценка = Час (дневная) тарифная ставка/установленная норма в час (день)

Норма выработки – установленный объем работы, подлежащий выполнению в единицу времени.

Норма времени – величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы.

4) Подрядная ФОТ – заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу (берет подряд), а другая сторона, т.е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.

5) Бестарифная система оплаты труда – ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива.

Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система (ТС).

ТС – комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциацию (изменение) оплаты труда в зависимости от его сложности, условий, характера и значения. В ТС включены:

- тарифно-квалификационные справочники - содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований предъявляемых к квалификации исполнителей;

- тарифная сетка - таблица с часовыми, дневными ставками, начиная с первого разряда;

- тарифные ставки (определяются в денежной форме за соответствующую единицу времени);

- надбавки и доплаты;

- списки с вредными и тяжелыми условиями труда;

- нормы выработки, нормы обслуживания, нормированное задание;

- схемы должностных окладов (оплата труда специалистов, руководителей и служащих).

Стимулирование в системе управления персоналом.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулы:

1) Материальные:

- денежные (ЗП, премии);

- не денежные (путевки, лечение, транспорт);

2) Нематериальные:

- социальные (престижность труда, возможность роста);

- моральные (уважение со стороны, награды);

- творческие (возможность самореализации).

Стимулирование труда выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция – выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция – определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе.

Социальная функция – обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность - подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

1) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть демо­кратичными и понятными.

2) Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3) Постепенность. Материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием завышенной самооценки.