Подбор и мотивация персонала.

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализую­щего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию.Только совместная работа представителей раз­личных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Организация информационного обеспечения.

Необходимо с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, использу­емых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы.

Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.

Прежде всего, существенно возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных.

Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифференциации опросных листов с учетом национальных традиций, приоритетов и особенностей культуры бизнеса.

Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрач­ность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы.

Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) явля­ется критерием культуры стратегического планирования: оно представляет со­бой условие эффективного осуществления процесса и, вместе с тем, недостижимо без соответствующего развития других аспектов данной системы.

ФИНАНСОВЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Валютно-финансовая среда международного бизнеса

Международный финансовый менеджмент — система экономических решений, возникающих по поводу реализации финансового менеджмента в условиях интер­национализации хозяйственной деятельности фирмы. При этом фирма должна исходить из постулата о том, что ее коммерческая деятельность на иностранных рынках принесет прямо или косвенно большую прибыль, чем на национальном рынке.

Финансовый менеджер должен найти решение двух вопросов:

1. «Где найти источники финансирования для фирмы?»

2. «Куда направить денежные средства для макси­мизации прибыли компании?»

Международный менеджер, принимая решения, должен ориентироваться в осо­бенностях международной валютно-финансовой среды, в которой работает меж­дународная фирма, представляя, как она влияет на процесс принятия решений в международной компании, зачастую заставляя менеджера менять способы, кото­рыми оценивают и сравнивают альтернативные способы действий.

Особенностями современной валютно-финансовой среды, влияющими на рост нео­пределенностипри принятии решений международным менеджером, являются:

1. Многообразие валют.

2. Валютный риск.

3. Политический риск.

4. Разнообразие экономических и юридических систем.

5. Роль государственных органов.

Многообразие валют

Финансовый менеджер фирмы, вовлеченной во внешнеэкономическую дея­тельность, имеет дело со множеством валют государств, куда осуществляется экспорт товаров или услуг, где работают зарубежные отделения, филиалы, дочерние компании. Потоки наличности, поступающие в головную компанию из раз­ных государств, выражены в разных валютах. Поэтомуанализ обменных курсов, а также влияния колебаний стоимости валют должны быть включены в финан­совый анализ. Эти факторы важны и для фирмы, осуществляющей только экс­портно-импортные операции.

Валютный риск

При совершении операций, связанных с несколькими валютами, хозяйствующе­му субъекту необходимо знать стоимость обмена валют — валютный курс, кото­рый меняется во времени, что затрудняет процесс принятия решений для между­народного менеджера.

Валютно-курсовой риск — это вероятность потерь или недополучения при­были по сравнению с планируемыми величинами, связанных с колебанием ва­лютного курса.

Финансовый менеджер должен уметь идентифицировать возникающие валют­ные риски, прогнозировать их величину и выбирать оптимальную стратегию хед­жирования.

Хеджирование — любая процедура, с помощью которой устраняется или умень­шается нестабильность денежных поступлений компании в будущем.

Политический риск

Политический риск связан с любыми действиями правительства принимающей страны, которые уменьшают стоимость инвестиций компании. Как крайность они включают экспроприацию активов компании без выплаты компенсации. Но и такие действия, как повышение налогов, валютный контроль или контроль за ре­патриацией прибыли, ограничения на изменения цен и процентные ставки, умень­шают ценность инвестиций материнской компании в зарубежное дочернее предприятие. Политический риск зависит от страны и прямо включается в любой фи­нансовый анализ.