Возможность, которую мы не могли упустить

Решающим фактором в решении остаться в деловой части города оказался шанс, который мы просто не могли позволить себе упустить. Я работал тогда с Биллом Зекендорфом, ярким, экстравагантным, известнейшим магнатом в области недвижимости, который десятилетия тому назад продал моему отцу землю, на которой Объединенные Нации построили свою штаб-квартиру. Билл был большим человеком во всех смыслах - 135 килограммов энергии и идей - он работал в своей конторе, находящейся в круглом пентхаусе здания, которым он владел на Мэдисон авеню в Среднем Манхэттене. Билл и я изучали способы, с помощью которых «Чейз» мог бы избавиться от своих раздробленных владений и найти одно место для новой штаб-квартиры. Билл уже предлагал несколько решений, однако ни одно из них не казалось реальным. Я начинал сомневаться в отношении видов на то, чтобы остаться в Нижнем Манхэттене.

И вот однажды, в 7 час. утра в конце февраля 1955 года, Билл позвонил мне домой на 65-ю стрит со срочными новостями. Я только что кончил завтракать и собирался взять газету и уже направиться к станции метро. Он сказал, что заедет за мной на своем лимузине, чтобы мы могли поговорить по дороге в банк.

Билл, знакомый с каждой крупной сделкой по недвижимости в Нью-Йорке, только что узнал, что «Гэранти траст компани» собиралась продать принадлежащее ей здание, занимавшее квартал между Федеральным резервным банком Нью-Йорка и главным зданием «Чейз-бэнк» на Пайн-стрит.

Как только я уселся на заднее сиденье его семиместного лимузина, Билл изложил мне свой предполагаемый план игры. Первым шагом для «Чейза» было приобретение здания «Гэранти траст». После этого мы начали бы скупать все остальные здания в квартале к востоку от нашей штаб-квартиры на Пайн-стрит и одновременно продавать принадлежащую нам многочисленную недвижимость, разбросанную в районе Уолл-стрит. Если все пройдет в соответствии с планом, мы должны будем попросить город дать нам разрешение закрыть Сидар-стрит между нашими двумя кварталами и в результате получим большой участок земли - особенно по нормам Уолл-стрит, на котором построим новую штаб-квартиру. Билл указал, что это была последняя возможность найти участок в нижнем Манхэттене, который соответствовал бы нашим нуждам. Однако мы должны действовать быстро, поскольку он узнал, что «Гэранти траст» собирается осуществить сделку в тот же самый день. Я был в ужасе от смелости его предложения, однако он убедил меня, что мы должны это сделать. Вопрос заключался в том, можем ли мы убедить Джека и директоров «Чейза» принять быстрое решение по этому вопросу.

Мы прибыли в «Чейз» и бросились в кабинет Джека на четвертом этаже. План Билла произвел на Джека впечатление, и он немедленно позвонил президенту «Гэранти траст», который подтвердил, что сделка должна быть заключена в пределах нескольких часов. Джек смог убедить его задержать продажу на 24 часа с тем, чтобы дать «Чейзу» шанс сделать контрпредложение. Через несколько часов Джек вступил в контакт с директором Фредериком У. Эккером, главой комитета по недвижимости «Чейза». Эккер, имеющий опыт в вопросах недвижимости, немедленно увидел важность и привлекательность предложения и согласился с тем, что мы должны стараться реализовать его. Другие члены комитета по недвижимости согласились с точкой зрения Эккера, и покупка стоимостью 4,9 млн. долл. была осуществлена в течение дня после того, как мне срочно позвонил Билл Зекендорф. «Чейз» оставался в нижнем Манхэттене.

ЭФФЕКТНОЕ НОВОЕ ЗДАНИЕ

После того как «Чейз» приобрел земельный участок, мы обратили свое внимание на то, какой образ мы хотели создать и какого рода здание будет достаточно впечатляющим, чтобы сделать заявление, необходимое для того, чтобы побудить других остаться в нижнем Манхэттене.

За советом я обратился к Уоллесу К. Харрисону. Он был архитектором, который впервые приобрел известность в связи с работой по созданию Рокфеллеровского центра, а позже стал главным архитектором здания Объединенных Наций и Линкольн-центра. Уолли на протяжении многих лет был моим другом, и в ретроспективе я чувствую себя несколько неудобно, поскольку Уолли вполне мог предполагать, что именно он является лучшим архитектором для этой работы. Во всяком случае, он любезно принял мое объяснение, что, поскольку мы были такими близкими друзьями, я хотел бы найти кого-то еще, чтобы избежать ощущения фаворитизма. Уолли без колебаний рекомендовал фирму «Скидмор, Оуингс и Меррилл».

Фирма «Скидмор» стала знаменитой в конце 1940-х годов в связи со своими новаторскими проектами международного стиля. Наиболее важным из таких проектов в Нью-Йорке был Левер-хаус на углу Парк авеню и 53-й стрит; здание было выполнено в чисто функциональном стиле, пионерами которого двумя десятилетиями раньше в Европе были Миес ван дер Рое и Ле Корбюзье - при этом использовались преимущества новых строительных материалов, таких как алюминий и листовое стекло, и новых технологий, таких как кондиционирование воздуха.

Мое внимание привлекло и еще одно недавно спроектированное фирмой «Скидмор» здание - небольшое отделение банка для «Мануфэкчурерз траст» на углу Пятой авеню и 43-й стрит. Законченная в 1954 году, эта архитектурная жемчужина создала сенсацию, являясь отходом от традиционных банковских зданий как в отношении формы, так и ощущений; это была простая стеклянная коробка с алюминиевым скелетом. Дверь в гигантский сейф, что обычно является священным и тайным сердцем банка, скрываемым в чреве здания, была видна с улицы. Однако внимание всех захватывала легкость здания, его кажущаяся эфирность.

Я обратился к своему другу Натаниелу (Нату) Оуингсу, одному из основателей фирмы, которого встречал, будучи еще студентом, в Чикагском университете. Я сказал ему, что мы хотим создать «здание, которое является заявлением», отражающим тот факт, что «Чейз» представляет собой прогрессивное учреждение, желающее проложить новые пути в архитектуре, будет символизировать кардинальные изменения в стиле управления и культуре. Нат и я провели долгие часы вместе с Биллом Зекендорфом, обсуждая две очень разные имевшиеся у нас альтернативы. Первая заключалась в том, чтобы создать два отдельных обычных здания в двух принадлежавших нам кварталах. Вторая - та, которую с самого начала увидел Билл Зекендорф, заключалась в том, чтобы соединить два участка земли, закрыв отрезок Сидар-стрит между ними, и воздвигнуть одно здание, но не еще одно массивное, офисное здание, а устремленный вверх небоскреб, стоящий на большой открытой площади. Для нижнего Манхэттена это было бы привнесением революционной новой концепции городского планирования.

В то время финансовый район представлял собой плотную массу зданий, зажатых вдоль узких улиц рядом с церковью Троицы: Уолл-стрит, Сидар-стрит, Пайн-стрит, Нассау-стрит и Уильям-стрит. Здесь более чем в течение века находилась наиболее ценная недвижимость в мире, и когда возводились новые строения, владельцы использовали каждый квадратный дюйм, разрешенный строительными нормами. Возможно, что ущелья Уолл-стрит были живописными, однако они создавали ощущение тесноты и темноты, а на уровне улицы возникало чувство клаустрофобии. Кроме того, возникал эффект аэродинамической трубы, и видеть, как в ветреный день масса прилично выглядящих юристов, банкиров и биржевых брокеров догоняет улетающие фетровые шляпы и котелки, было обычным делом.

Законы в отношении зон городского строительства требовали теперь, чтобы новое здание помещалось в пределах того, что называли «конвертом», определявшимся размером здания и его местонахождением в квартале. Это означало, что офисное здание нужно было отодвигать от края улицы, если оно росло в высоту, с тем, чтобы на улицы попадало больше света и воздуха. Чем более высоким было здание, тем меньше полезной площади в нем могло быть. Результатом этого были неэффективные и архитектурно непривлекательные строения. Чтобы обеспечить больше открытого пространства, небоскребы любой высоты получали разрешение на строительство, если они занимали не более 25% площади участка. На Уолл-стрит не было храбрецов, готовых на строительство зданий такого типа. Они считали, что это было бы растратой ценной земельной площади и уменьшением количества земли, на которой можно было возводить строения.

Билл, Нат и я не были убеждены этими аргументами. Нат назначил для данного проекта Гордона Баншафта, архитектора, отвечавшего за строительство Левер-хаус и отделения «Мануфэкчурерз». Изучив ряд возможностей, Гордон предложил 60-этажную прямоугольную башню без каких-либо дополнительных структур, стоящую на большой площади. Для максимальной гибкости и эффективности несущие колонны здания должны были помещаться вне его оболочки, а также внутри вокруг лифтовых шахт. По сравнению с традиционными зданиями это давало каждому этажу более единообразную и незагроможденную рабочую площадь. Гордон также намеревался использовать модульные конструкции, которые позволяли монтаж электрических кабелей, водопровода и канализации, обогрева и труб для кондиционирования воздуха регулярным образом в потолках и полах. Этот новаторский прием, который позже стал стандартом в строительной индустрии, позволял достичь гибкости в планировании офисов и проводить реконструкцию быстро и недорого.

Другой гениальный аспект проекта Гордона искусно отвечал на потенциальную критику, что слишком много ценной площади теряется из-за того, что здание будет стоять лишь на небольшой части земельного участка. Фундамент для здания должен был уходить вниз на 85 футов, вплоть до скальных пород, что давало возможность создать дополнительные пять этажей, площадь каждого из которых будет в три раза превышать метраж надземных этажей - они будут помещаться под площадью. Главный банковский этаж будет находиться на уровне ниже поверхности земли и иметь естественное освещение через находящийся на открытом воздухе заглубленный бассейн. На расположенных ниже этажах будут находиться гараж, конференц-зал, кафетерий, гигантский банковский сейф и складские помещения.

Проект Гордона был первым проектом главного офиса американского банка в современном стиле и первым зданием в нижнем Манхэттене, окруженным большой открытой площадью. Это здание будет претендовать на то, чтобы сделать определенное и, как мне казалось, важное заявление.

Джек МакКлой стал горячим сторонником проекта с одним зданием. Фред Эккер, которому шел восьмой десяток, также принял необычный проект фирмы Скидмора. При наличии двух этих мощных сторонников мы не столкнулись с серьезными трудностями, для получения утверждения совета директоров на проект Баншафта, выполненный в интернациональном стиле, несмотря на ряд возражений со стороны старой гвардии.

Теперь нам нужно было согласие города на закрытие части Сидар-стрит, чтобы мы могли осуществить строительство на участке из двух кварталов. Ключом для утверждения плана должна была быть поддержка Роберта Мозеса, которого знал еще с дней, проведенных у Ла Гуардиа, и позднее в связи с проектом Морнингсайд-Хайтс. Я отправился на встречу с Мозесом, который среди многих прочих официальных должностей занимал должность председателя Городской комиссии по планированию. К моему огромному облегчению Боб согласился легко. Он считал, что для спасения Уолл-стрит необходим решительный жест, ему понравилась концепция, в соответствии с которой среди унылых улиц делового района появится больше открытого пространства и в них попадет больше света. После его одобрения все другие необходимые утверждения прошли легко. В обмен на то, что город дал нам землю, находившуюся под Сидар-стрит, мы согласились расширить все тротуары вокруг новой площади Чейз Манхэттен-плаза.

Вскоре после начала строительства мы обратили свое внимание на внутреннюю отделку. Гордон отметил, что новое здание будет выглядеть холодным и непривлекательным без специальных мер по отделке. Он указал, что здания в стиле неоклассицизма украшают колоннами, фронтонами и скульптурами с орнаментами, однако ни один из таких декоративных элементов не годится для нашего здания. Он считал, что для того, чтобы подчеркнуть значимость находящихся внутри здания общих помещений, «Чейз-бэнк» должен рассмотреть вопрос о покупке произведений современного искусства.

Эта идея понравилась мне, и я обсудил ее с Альфредом Барром, главным куратором Музея современного искусства, который полностью согласился с ней. Джек МакКлой также положительно отнесся к этому предложению, и мы создали небольшой комитет, включавший ведущих специалистов по искусству, Гордона, Джека и меня, с целью отбора для здания качественных произведений современного искусства. Для этого мы запланировали сумму в 500 тыс. долл., что в те дни было достаточным для приобретения хорошей коллекции произведений современной живописи. Так относительно скромно начала свое существование первая в мире серьезная корпоративная коллекция произведений искусства, стоимость которой сейчас составляет почти 100 млн. долл.

Строительство началось в конце 1956 года, однако мы немедленно столкнулись с неожиданной проблемой - водой. Осуществляя рытье котлованов под фундамент, инженеры обнаружили подводную реку на глубине порядка 50 футов ниже поверхности земли. Чтобы справиться с этой проблемой, а также с приливными потоками Ист-ривер, которые влияли на уровень грунтовых вод под зданием, нам оказалось необходимым создать коффердам размером в весь земельный участок - это представляло собой дорогостоящую модификацию, поскольку его необходимо было установить прежде, чем мы смогли начать рытье котлованов. Сам фундамент уходил вниз почти на 100 футов, и при его рытье было вынуто более 225 тыс. кубических ярдов земли и скалистой породы. В результате возникла задержка, и затраты на строительство резко возросли. Работа еще больше замедлилась по причине нескольких городских забастовок, что также привело к росту затрат. Предварительная оценка затрат на здание составляла 55 млн. долл.; в конечном счете полные затраты, включавшие земельный участок и оснащение, составили 145 млн. долл. Однако через 25 лет рыночная стоимость здания почти втрое превышала эту сумму.

Я довольно сильно волновался в отношении критики нашей новой штаб-квартиры. Однако на самом деле волноваться не пришлось. Рецензии в отношении «Фёрст Чейз» в публикациях, начиная от журнала «Форбс», который оценил «свежий и исполненный надежды настрой, который здание привнесло в старый финансовый район», до журнала «Аркитекчурал форум», который называл это здание «наиболее значительным и, вполне возможно, одним из наиболее здравых вложений, сделанных на Уолл-стрит».

В настоящее время широко признается, что решение «Чейза» остаться на нижнем Манхэттене сыграло ключевую роль в плане остановки угрозы исхода других банков и финансовых учреждений и оказалось ключевым первым шагом в возрождении Уолл-стрит.

Для меня и для «Чейза» конец 1950-х годов был началом периода, исполненного событиями. Мы начали преобразование устаревшей структуры управления и застывшей в прошлом корпоративной культуры в нечто более рациональное и способное к тому, чтобы справляться с реальностями современного мира. Мы сделали выбор в пользу нижнего Манхэттена и при этом оказали влияние на других с тем, чтобы они также оставались там. И мы построили эффектное здание для нашей штаб-квартиры - здание, которое символизирует «новый» «Чейз Манхэттен бэнк».

Несмотря на прогресс банка в это время, не все в «Чейзе» поддерживали или оценивали те изменения, инициатором которых выступил я. Один из директоров, в частности, был в оппозиции по отношению к тому видению, которое я предложил для банка, и по отношению к тому направлению, в котором, по моему мнению, банк должен был развиваться. Мой конфликт с этим человеком превратился в серьезную борьбу за власть внутри банка в последующие годы.

ГЛАВА 13

КОНФЛИКТ

В декабре 1956 года мы претворили в жизнь завершающие элементы плана по полному объединению «Чейза» и «Бэнк оф Манхэттен». С должности исполнительного вице-президента я был повышен до вице-председателя совета директоров, а Джордж Чемпион стал президентом и главным операционным директором. Мы сделались явными конкурентами в гонке за то, чтобы занять место Джека МакКлоя после его ухода со своего поста в начале 1960 года. Арена для конкурентной борьбы между нами, борьбы, которая продлится 15 лет, была подготовлена.

БОРЬБА ЗА «ДУШУ» БАНКА

Джордж Чемпион был одним из наиболее широко известных и глубоко уважаемых банкиров в Соединенных Штатах. Об этом свидетельствует то, что в 1958 году его избрали президентом Ассоциации банкиров «резервных»[22]городов. Джордж знал всех наших основных корпоративных клиентов, а они ценили его совет и дружбу. Он был здравым, разумным, профессиональным и хладнокровным человеком. Никто другой не воплощал столь основательно консервативную банковскую культуру «Чейза», культуру, которую, как я считал, следовало изменить.

Все, что его интересовало, можно описать так: быть специалистом в области кредитования, причем «чертовски хорошим специалистом», и, по его мнению, этим должна ограничиваться и сфера интересов банка. Он настойчиво работал, чтобы превратить «Чейз» в ведущий оптовый национальный банк, обслуживающий, главным образом, крупные американские корпорации. Эти корпорации были главным источником наших поступлений и нашей прибыли, а все остальное, по мнению Джорджа, в значительной степени представляло собой уход в сторону и растрату ресурсов. Со временем я пришел к пониманию того, что он буквально нутром ощущал недоверие к экспансии в международную деятельность. Однажды он сказал группе практикантов, проходивших подготовку по вопросам кредитования, что «мы потеряем нашу душу», если банк станет работать за границей.

Я видел стоящие перед «Чейзом» задачи в ином свете. Мои обучение и опыт не были связаны с вопросами кредитования. Я провел в банке 14 лет, работая в Иностранном и Метрополитенском отделах. Понимал служащих банка и его культуру и отдавал должное многочисленным сильным сторонам и огромному потенциалу банка, но также видел его вопиющие организационные слабости и недостатки в сфере управления. Видел будущее «Чейза» в повышении объема услуг, предоставляемых клиентуре во всем мире.

Практически с первых моих дней в банке Джордж и я спорили по поводу его целей и задач. Наши споры обострялись из-за того, что наш личный стиль был очень различным. Джордж был большим и шумным человеком, причем иногда довольно крикливым. Я был гораздо более сдержанным, и моя манера общения была более деликатной. Однако в основе наших конфликтов лежало нечто большее, чем несходство личностей. Отчасти это происходило из-за того, что Джордж видел во мне своего основного конкурента в банковской иерархии. Еще более важным было то, что он и я фундаментально расходились в том, как банк должен быть организован и куда его надо вести. Джордж казался привязанным к прошлому, будучи удовлетворенным ролью «Чейза» в качестве ведущего национального банка. Я видел необходимость в крупных и серьезных изменениях и пытался найти способы вести банк в новых направлениях как внутри страны, так и за ее пределами. По мере нашего продвижения по карьерной лестнице эти фундаментальные различия в подходе обострялись, и наш личный конфликт становился интенсивнее.

« ТРОЯНСКИЙ КОНЬ»

Будучи президентом и главным операционным директором, Джордж занимал более высокие должности, чем я, однако в конце 1950-х годов он не мог просто отмахиваться от всех моих идей, поскольку, будучи вице-председателем совета директоров, я подчинялся непосредственно Джеку МакКлою и совету директоров. На протяжении всех этих лет я посвящал большую часть своего времени строительству нашей новой штаб-квартиры в нижнем Манхэттене, интегрированию кадров и программ банка после объединения и попыткам ввести более эффективную структуру управления. Эти задачи не приводили меня в прямой контакт с вопросами кредитования, что оставалось территорией Джорджа.

Однако я воспользовался своим персоналом в качестве своеобразного «троянского коня», чтобы без шума начать проводить в жизнь ряд важных изменений. Хотя моя группа сосредоточила внимание на операционных вопросах, маркетинге, развитии менеджмента, отношениях с сотрудниками, рекламе и связях с общественностью - все они являются существенными элементами современной корпорации, отдел также включал усиленную группу экономических исследований и созданную вновь структуру, занимавшуюся организационным планированием.

Оба эти подразделения, после того как они начали функционировать, стали важными для среднесрочного и краткосрочного анализа банковской среды, в которой мы действовали, и для нахождения мер по наиболее эффективному ее использованию. Неизбежно, или, во всяком случае, так кажется теперь, это двигало «Чейз» в том направлении, в котором он, по моему мнению, и должен был двигаться. И до тех пор, пока я ограничивал свою деятельность административными функциями банка и непосредственно не вторгался в основную деловую деятельность, Джордж оставлял меня в покое с моими занятиями, которые, как я подозреваю, он считал относительно безобидными.

ТУПИКИ ИНОСТРАННОГО ОТДЕЛА

В банке был функциональный отдел, ответственность за который после реорганизации лежала на мне. Он имел довольно туманное название «специальные инвестиции», и через него я мог укреплять деятельность банка в ряде зарубежных стран и расширять набор наших финансовых услуг в сотрудничестве с иностранным отделом, но независимо от него.

Я должен был действовать таким образом, поскольку, хотя Джек МакКлой с симпатией относился к моим взглядам в отношении международной диверсификации, он никогда не предпринимал никаких конкретных действий для того, чтобы направить банк на этот новый путь. В некотором отношении у него и не было другого выбора. На протяжении всего срока нахождения на своем посту Джек зависел от Джорджа и его команды, занимавшихся кредитованием внутри страны, с целью обеспечения стабильного роста и приемлемых поступлений средств. На 1960 год общий портфель займов «Чейза» составлял чуть менее 5 млрд. долл. Однако на займы за пределами Соединенных Штатов приходилось лишь около 5%. Поэтому, хотя Джек старался оградить свое спокойствие, позволяя мне работать по нескольким проектам, он никогда не ввязывался в трудное дело конфронтации с основной идеологией банка, ориентированной на внутренний рынок.

В 1955 году на момент объединения с «Бэнк оф Манхэттен», у нас было лишь 17 зарубежных отделений, 10 из них в Карибском регионе, причем 4 из этих отделений создал я сам. Наше скромное присутствие за рубежом резко контрастировало с положением в «Сити-бэнк» и «Бэнк оф Америка» - оба они активно развивали уже достаточно широкомасштабные зарубежные сети в Европе, Южной Америке и на Дальнем Востоке. С точки зрения наличия сети зарубежных отделений мы значительно отставали от наших двух основных конкурентов в США, и разрыв увеличивался.

Иностранный отдел, получавший от Джорджа Чемпиона, который был руководителем отдела США, сильную поддержку, не хотел идти на расширение набора банковских услуг, которые мы предлагали, ограничиваясь краткосрочным финансированием торговли и традиционной работой с корреспондентскими банками. Этот курс основывался скорее на опасении, чем на расчете. Наши зарубежные корреспондентские банки давали значительную часть недорого стоивших нам депозитов до востребования, которые были главной основой для кредитов, выдаваемых «Чейз-бэнк» внутри страны. В конце 1950-х годов спрос на банковский кредит резко возрос, а наши депозиты оказались не в состоянии расти в такой же пропорции, вследствие чего возникла вероятность того, что нам придется ограничить выдачу кредитов, поскольку мы приблизились к пределам, установленным Федеральной резервной системой. В таких условиях Джордж не хотел предпринимать никаких шагов, которые могли бы поставить под угрозу отношения с нашими зарубежными корреспондентскими банками, которые держали у нас крупные депозиты.

Я считал такую точку зрения близорукой. Эти депозиты были весьма важны, однако нам необходимо было двигаться дальше корреспондентских отношений за счет открытия дополнительных зарубежных отделений, приобретения дочерних структур за рубежом и предоставления более широкого набора банковских услуг, включая те, которые могут потребовать более долгосрочного кредитования и даже прямых инвестиций. Я был убежден, что, предпринимая это, мы не поставим под угрозу балансы на счетах корреспондентских банков, поскольку полагал, что корреспондентские банки нуждались в нас больше, чем мы в них. Вначале мои аргументы не были приняты, но я продолжал работать по развитию нашей деятельности в международном плане, используя для этого ряд способов.

КОНКУРЕНЦИЯ С ЭКСИМБАНКОМ

Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр, заняв свой пост в 1953 году, провозгласил намерение в большей степени ориентироваться на американский частный сектор для финансирования внешней торговли. Казалось, что это откроет для «Чейз-бэнк» возможность выйти в область среднесрочного финансирования торговли - область, которой до этого момента частные коммерческие банки пренебрегали, оставляя эту территорию полностью финансируемому правительством Экспортно-импортному банку.

По моей инициативе мы заручились сотрудничеством других коммерческих банков США для создания механизма, который предоставлял бы среднесрочные кредиты продолжительностью от одного года до пяти лет для финансирования экспорта «крупногабаритных» изделий, таких как паровые экскаваторы, электрические турбины, оборудование для земляных работ и железнодорожные локомотивы. Мы обратились к корреспондентским банкам на Северо-Востоке и на Среднем Западе и, в конечном счете, убедили Детройтский национальный банк, Банк Меллона в Питтсбурге и Первый национальный банк Бостона присоединиться к нам и к Химическому банку Нью-Йорка с целью создания новой корпорации по финансированию торговли. Мы также обратились ко многим нашим корпоративным клиентам, таким как «Катерпиллар», «Интернэйшнл харвестер», «Джон Дир», «Дженерал электрик» и «Вестингауз», проинформировав их о наших планах. Наконец, мы провели много времени с руководством Эксимбанка в Вашингтоне. От него, в соответствии с уставом, требовалось «оказание содействия» частным кредиторам в поддержке американского экспорта. Однако мы узнали от наших клиентов, что они были далеко не удовлетворены деятельностью Эксимбанка. Они жаловались на огромные задержки, бесконечные бюрократические процедуры и относительно высокую стоимость финансирования.

Все это побудило нас создать в июне 1955 года совместное предприятие, которое мы назвали «Американская зарубежная финансовая корпорация» (Американ оверсиз файненс корпорэйшн - АОФК). Каждый из партнеров купил равные доли обыкновенных акций на сумму в 10 млн. долл. Джек МакКлой, горячий сторонник этой идеи, стал председателем совета директоров, а я стал директором.

АОФК быстро продемонстрировала, что наши предположения были правильными. Она осуществила финансирование ряда торговых сделок и создала кредитные линии для нескольких американских производителей. К концу 1956 года АОФК располагала общими активами на сумму в 11 млн. долл. и имела обязательства на покупку коммерческих ценных бумаг более чем на 22 млн. долл. Возможно, это было скромным началом, однако представляло собой первую попытку частного сектора отреагировать на критическую потребность американских экспортеров в среднесрочном финансировании.

Руководство Эксимбанка с тревогой смотрело на то, как мы вошли в эту область. Они отреагировали снижением процентных ставок для наших потенциальных клиентов с тем, чтобы удержать бизнес за собой. Дискуссии - включая бурную дискуссию между МакКлоем и Джорджем Хэмфри, занимавшим пост министра финансов, - не смогли разрешить эту проблему, а наши партнеры стали выражать беспокойство в связи с конкурентным соперничеством, возникшим между АОФК и Эксимбанком. Другие директора АОФК приняли решение продать компанию, чтобы не ставить себя под угрозу конфликта с исполнительной властью в Вашингтоне. Мы продали компанию в мае 1957 года IBEC за сумму, которую в нее инвестировали.

Я был весьма разочарован и огорчен таким результатом, однако, хотя АОФК и не удовлетворила моих далеко идущих ожиданий, был рад тому, что «Чейз» выступил в качестве новатора в важной области финансирования торговли и, что было более важным, продемонстрировал Джорджу Чемпиону и его окружению, что мы могли увеличить наш международный охват и в то же самое время укрепить наши отношения с корреспондентскими банками, а также с нашими крупными корпоративными клиентами в США.