Бенчмаркинг человеческих ресурсов

С концепцией бенчмаркинга мы встретимся в этой книге не один раз. По сущест­ву, бенчмаркинг- это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лиде­ром в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность про­анализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата (см. обсужде­ние финансового бенчмаркинга в главе 4 и операционного бенчмаркинга в главе 12).

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать. Если, например, орга­низация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если извест­но, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в от­ношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам срав­нить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внут­ренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, ис­пользующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной осно­ве или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

Выявление человеческих ресурсов, которые определяют успех

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратеги­ческого успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла ус­пеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут рабо­тать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для бу­дущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные ме­неджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компа­ний.

Основные положения

Критические факторы успеха

Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называются критическими факторами успеха (КФУ). Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), об­ладающих уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическим фактором успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уни­кальные в своем роде производственный процесс или технология. Это не озна­чает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех ком­пании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компа­нии. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать конкури­рующим компаниям воспользоваться преимуществами их КФУ.

Организационная культура

Что такое культура?

Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Одно из лучших определений культуры организации дано Ральфом Стейси (Stacey, 1996): Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мыш­ления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, ми­фов, легенд, языковых символов и артефактов.

Таким образом, культуру компании можно описать как ее «чувства и характер». Данное определение, возможно, является не вполне точным, но важность организа­ционной культуры ощущается при любых взаимодействиях сорганизацией.

Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому сколько организаций, столько и культур. При этом каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур.

Детерминанты культуры

На вопрос, почему компании имеют особый тип культуры, так же непросто отве­тить, как и на вопрос, почему человек индивидуален. Под влиянием множества раз­личных факторов на протяжении определенного отрезка времени создается культура. Невозможно, конечно, привести исчерпывающий перечень этих факторов. Однако важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:

• мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они дос­таточно современны;

• характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;

• характер межличностных и производственных отношений;

• принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например,
степень автократичности или демократичности стиля управления);

• национальный или региональный характер рынка, на котором действует орга­низация (Schein, 1985). Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию
власти, что в свою очередь влияет на ее культуру;

• структура организации по вертикали и по горизонтали (см. главу 10);

• зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной поч­ты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).

Основные положения

Дистанция власти

Этот термин принадлежит Хиксону и Пью (Hickson and Pugh, 1995). Они ис­пользовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую ис­пытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Аля компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравен­ства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует ко­роткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консульта­ционный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.

Почему культура важна?

Культура важна потому, что она может затрагивать (и фактически затрагивает) все аспекты деятельности компании. Сравнение с личностью человека поможет понять это положение. Для одних людей свойственны высокая мотивация, сообразитель­ность, приятный стиль общения и т.д. Для других - уныние, скука, безразличие и кон­сервативность. Эти свойства личности влияют на все стороны жизни человека.

То же самое верно и для «личности» организации. Культура для организации важна по многим причинам (и список их неисчерпаем). Культура компании может влиять на:

• мотивацию служащего;

• привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность служащего и его деловую репутацию;

• производительность и эффективность;
• качество работы;

• характер межличностных и производственных отношений в отрасли;

• отношение служащих к работе;

• новаторство и творческий потенциал.

Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.

Культурная сеть

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной куль­туры является использование культурной сети (Jonhson, 1992). Культурная сеть-это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (рис. 3.1).

Основные положения

Парадигма

Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружаюшегомира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихсяубежде­ний людей. Парадигма организации или национальной культуры оченьважна, так как определяет поведение сотрудников при определенныхобстоятельст­вах. Так, при необходимости решить некую моральную дилеммуили сделать выбор ортодоксальный еврей и неверующий представительЗапада придут к различным результатам и выводам, так как в основе ихрешений будут ле­жать различные парадигмы. Причины, которые заставляют разные культуры следовать различным парадигмам, определяются культурнойсетью.

Опишем основные элементы сети.

Легенды

Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании.

Традиции и ритуалы

Традиции - это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регу­лярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и нефор­мальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются (или не собираются вовсе) после работы.

Рис. 3.1. Культурная сеть (адаптировано: Johnson,1992)

Символы

Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе, пользование служебной маши­ной, месторасположение офиса, их должность. В одних компаниях такие символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль. То, как служащие отно­сятся к символам, может многое рассказать о культуре организации.

Организационная структура

Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.

Системы контроля

Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятель­ности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стан­дарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.

Структура власти

Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятель­ными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производствен­ный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигмы.

Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму органи­зации. Парадигма является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока от­личается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму.

Классификация типов культур

Некоторые авторы организационной теории предприняли попытку составить ти­пологию культур. Смысл такой классификации заключается в том, чтобы соотнести культуру своей организации с определенным типом организационной культуры, что способствовало бы более эффективному проведению стратегического анализа. Крат­ко рассмотрим два варианта.