Модели корпоративного управления.

Существуют следующие виды моделей корпоративного управления: англо-американская; немецкая; японская; семейная и российская.

− Англо-американская модель корпоративного управления характерна для таких стран, как США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия.

Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в основном институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и (или) акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности.

Три основных участника − это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия представляет так называемый треугольник корпоративного управления (рис 1).

Рис 1 − Треугольник корпоративного управления

Англо-американская модель предполагает разделение прав владения и контроля. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля называется агентскими услугами.

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Одним из них является избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением.

Основными владельцами капитала компаний этих стран являются частные и институциональные инвесторы. Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится, как правило, один раз в год. Акционеры осуществляют управление через участие в голосовании по вопросам выбора директоров или принятия важных для деятельности корпорации решений. Однако данные собрания в связи с большой распыленностью акций носят формальный характер. Ведущим органом в англо-американской модели корпоративного управления является Совет директоров. Он выполняет функции управления, распоряжается всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и несет ответственность за него перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Члены Совета директоров несут ответственность по всем делам корпорации, а в случае банкротства могут даже привлекаться к административной и уголовной ответственности. Количественный состав Совета директоров определяется потребностями эффективного управления. Минимальное число в соответствии с законами каждого штата может быть от одного до трех.

В состав Совета директоров входят внутренние и внешние (независимые) директора. Внутренние директора одновременно являются исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора − это лица, не имеющие интересов в компании. Внешних директоров должно быть не больше половины, так как решающее слово должно принадлежать тем, кто управляет компанией. Все директора (внутренние и внешние) несут равную ответственность по делам компании.

Одной из проблем такой структуры Совета директоров с преобладающим большинством внутренних директоров является то обстоятельство, что они, по сути своей, контролируют свою собственную деятельность. Внутренний директор как бы играет две роли: одна − менеджера определенного направления бизнеса, другая − директора, ответственного за руководство компаний.

Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вице-президентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (CEO), как правило, имеет огромные полномочия и подотчетен Совету директоров и акционерам.

В большинстве своем председателем Совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором являлось одно и то же лицо, что зачастую приводило к различным злоупотреблениям. В частности, к концентрации власти в руках одного человека (например, Совет директоров контролируется одним человеком, являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором) или к концентрации власти в руках небольшой группы лиц (правление и (или) Совет директоров пытаются удерживать власть в течение длительного периода времени, игнорируя интересы других акционеров), а также к грубому нарушению интересов акционеров.

Преимущества данной модели:

− высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок;

− ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода;

− основная цель бизнеса − рост стоимости компании;

− достаточно высокая информационная прозрачность компаний.

К недостаткам модели можно отнести:

− высокую стоимость привлеченного капитала (высокие дивиденды);

− значительные искажения фондовым рынком реальной стоимости активов корпорации;

− отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.

Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. В связи с этим увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

− Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, и частично для Бельгии и Франции. Акционерные общества в ней в большинстве своем закрытые и находятся под существенным влиянием банков.

На формирование немецкой модели оказал влияние целый ряд факторов объективного и субъективного характера. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, доминирующая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США.

Система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру: наблюдательный совет и правление (рис 2). Высшим органом управления является собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей корпоративного управления вопросов: избрание членов наблюдательного совета, распределение прибыли, назначение аудитора, внесение изменений в устав и т.д.

Рис 2 – Двухуровневый совет директоров

Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании и формируется из представителей акционеров и служащих компании. В Совет также могут входить представители банков, инвестиционных структур и других компаний, имеющих тесные связи с данной компанией.

Количественный состав наблюдательного совета зависит от масштабов компании. Минимальный состав его должен быть не менее трех членов. В крупных компаниях с размером основного капитала более 20 млн евро состав наблюдательного совета может насчитывать и более 20 человек.

Члены правления избираются наблюдательным советом и подотчетны ему. Одновременно членство в обоих уровнях не допускается. Членам правления также запрещается заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы. В правление обычно входят от 5 до 15 человек, каждый из которых отвечает за какое-либо направление бизнеса корпорации или за одну из ключевых функциональных областей. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности.

Специфической чертой немецкой системы корпоративного управления, закрепленной законодательством, является участие сотрудников в управлении компанией. Согласно принятому в Германии в 1976 г. закону в компаниях с числом сотрудников более 500 человек, работники выбирают своих представителей на 1/3 всех мест в наблюдательном совете (Совете директоров). В компаниях с числом сотрудников более 2 тыс. человек, половина всех мест в наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 человек. Таким образом, через данный орган реализуется основной принцип социального взаимодействия.

Практически все компании Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. Под перекрестным владением акциями понимается ситуация, в которой две компании являются акционерами друг друга. Центральное место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически сложилось так, что банки при первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете.

Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся на хранении в коммерческих банках. Частные владельцы акций поручают банкам голосовать на ежегодном собрании акционеров по данным акциям. Существует практика выдачи коммерческими банками кредитов под залог акций, что одновременно влечет за собой право голосовать на собраниях акционеров по данным акциям. В руках коммерческих банков обычно находится около 80% голосов на собраниях акционеров. Банк является квалифицированным экспертом для корпорации, хорошо знающим ее бизнес и экономические условия в целом.

Преимущества данной модели:

− меньшая стоимость привлечения капитала;

− ориентация инвесторов на долгосрочные цели;

− высокий уровень устойчивости компаний;

− четкое разграничение функций управления и контроля.

Недостатки модели:

− незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля;

− высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров;

− невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.

− Японская модель корпоративного управления.

На формирование японской модели существенное влияние оказали экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура данной страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

До Второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов (организационное образование, в котором под единым финансовым контролем сосредоточены предприятия (компании) технологически не связанных отраслей производства и торговли, страхового дела, научных исследований, проектирования и консультаций, издательского дела, киноиндустрии и т.д.) − дзайбацу, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что давало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансовопромышленных групп Японии − кейрецу. Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

Позже японское правительство разработало программу развития экономики, распределив все финансовые ресурсы среди шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Постепенно сформировалось шесть горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank) и три вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кейрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка. В горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два.

Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров, а также широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки играют основную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является не повышение капитализации, а расширение рынка.

Несмотря на то, что более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет все функции, обеспечивающие финансовую деятельность компании.

Обязательным членом японских кейрецу являются универсальные торговые фирмы, которые по объему деловых операций и масштабам информационных и торговых сетей относятся к числу крупнейших в мире. Помимо своих основных функций торговые фирмы участвуют в поиске и освоении новых сфер деятельности, где у компаний, входящих в группу, имеется потенциал сбыта и снабжения (рис. 3).

Рис 3 – Система взаимоотношений в японских корпорациях

Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически все члены являются внутренними директорами. Внешние директора, как правило, если и присутствуют, то их число незначительно. Совету директоров подчиняются порядка 4-5 уровней менеджмента. Такой многочисленный состав Совета объясняется тем, что уходящие на пенсию менеджеры высшего уровня часто назначаются в Совет директоров одной из компаний-партнеров. Только некоторые директора могут совмещать посты в других кейрецу, представляя интересы поставщиков или заказчиков.

Практика враждебных поглощений не свойственна японским компаниям, поскольку сопряжена с довольно высокими издержками. Деятельность японских кейрецу оказывает значительное влияние на организацию японской промышленности и японского рынка в целом. Действующий в рамках объединения принцип внутренней специализации, при которой сферы деятельности компаний группы не пересекаются, способствует тому, что между поставщиком и потребителем закрепляются своеобразные монополистические отношения. В результате на японском рынке действует олигополистическая система, которая в связи с высокой конкуренцией между самими участниками олигополии способствует устойчивому развитию отраслей японской промышленности.

К преимуществам модели можно отнести:

− низкую стоимость привлечения капитала;

− ориентацию на долгосрочные цели;

− ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность;

− высокий уровень устойчивости компаний.

К недостаткам модели относятся:

− сложность осуществления инвестиций;

− недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования;

− слабая информационная прозрачность компаний;

− незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основанную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии сопровождается контролем со стороны головного банка. Это позволяет снизить проблему контроля за деятельностью менеджеров, которая присуща англосаксонской модели.

− Семейная модель корпоративного управления.

Так называемый семейный капитализм и семейные бизнес-группы получили распространение практически во всех странах мира. Такая система управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в таких европейских странах, как Швеция, Италия и Франция. В данной модели управление осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье. В качестве примера таких бизнес-групп можно привести династию Валленбергов в Швеции, династию Бронфманов в Канаде, семейную группу Оппенгеймеров в Южной Африке и семейную группу Ли Кай Ши в Тайване, бизнес-группу Agnelli в Италии.

Модель семейного капитализма является противоположностью англосаксонской модели. Контроль над компаниями в семейной бизнес-группе устанавливается с помощью пирамидального построения самой группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые в свою очередь контролируют следующую группу компаний, и т.д. Инвесторы могут привлекаться для получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.

Рис 4 – Пирамидальное построение семейной компании

Как показано на рис. 4, семейная фирма владеет 51% фирмы А и контролирует ее деятельность. В свою очередь, фирма А контролирует фирму Б, и семейная фирма получает 25,5% прав на денежные потоки, но через фирму А полностью осуществляет контроль над фирмой Б. Аналогичным образом семья полностью контролирует фирму В, но имеет только 12,75% ее прибыли. По мере продвижения вниз по пирамиде доля головной семейной компании в реальных денежных потоках уменьшается, но контроль полностью сохраняется.

Часто в сочетании с пирамидальной (вертикальной) структурой построения бизнес-группы используется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Все эти инструменты контроля используются семейной компанией для того, чтобы переводить прибыли компаний, которые входят в группу, на верхний уровень пирамиды, где головная компания имеет все права на капитал и полный контроль. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (исключительное право при выборе членов Совета директоров). Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея крупного пакета акций.

В настоящее время данная модель является объектом научного изучения различных исследователей. Часто можно встретить мнение, что семейные фирмы представляют собой устаревшую форму консолидации капитала и не являются эффективной формой ведения бизнеса. Однако имеющиеся статистические данные указывают на то, что от 45 до 75% ВВП промышленно развитых стран приходится именно на долю семейных фирм. Исследования показывают, что семейные компании существуют дольше по сравнению с компаниями, имеющими большое количество собственников.

Преимущества данной модели:

− возможность жесткого контроля над бизнесом;

− снижение рисков основных собственников (семьи);

− возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов;

− высокий уровень устойчивости компаний.

Недостатки семейной модели:

− основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи;

− недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров;

− низкая степень инновационной активности компаний;

− слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

− Российская модель корпоративного управления.

Правовую и организационную основу российской модели корпо­ративного управления акционерными обществами определяют Гражданский кодекс РФ, федеральные законы «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг» и др.

Федеральный закон «Об акционерных обществах» предоставляет компаниям возможность выбора одной из четырех структур органов управления (табл. 1).

Таблица 1. Модели корпоративного управления акционерными обществами в России

1-я модель	2-я модель	3-я модель	4-я модель
Общее собрание ак­ционеров	Общее собрание ак­ционеров	Общее собрание ак­ционеров	Общее собрание ак­ционеров
Единоличный испол­нительный орган	Единоличный испол­нительный орган	Единоличный испол­нительный орган	Единоличный испол­нительный орган
	Коллегиальный ис­полнительный орган		Коллегиальный ис­полнительный орган
		Совет директоров	Совет директоров
Ревизионная комиссия	Ревизионная ко­миссия	Ревизионная ко­миссия	Ревизионная комиссия

Закон «Об акционерных обществах» подлежит обязательному применению ко всем акционерным обществам (АО), действующим на территории РФ. Согласно этому Закону создание АО возможно либо путем учреждения нового общества, либо путем реорганизации существующего. Необходимое условие приобретения АО прав юридического лица − его государственная регистрация. Создание АО осуществляется учредителями, в качестве которых могут выступать как граждане, так и юридические лица. Учреждения, финансируемые собственником, могут быть участниками АО с разрешения собственника. Решение о создании АО принимается учредителями совместно и единогласно, но Закон допускает создание АО и одним лицом, тогда достаточно волеизъявления этого лица.

Учредительное собрание принимает решение по трем основным вопросам: создание АО, утверждение его устава, избрание органов управления. По важнейшим вопросам решения принимаются единогласно. Решение о формировании органов управления принимается большинством в ¾ от числа голосов, принадлежащих учредителям в соответствии с общим количеством голосующих акций, причитающихся им в соответствии с их имущественными вкладами.

Закон различает два вида АО: публичные и непубличные. ПАО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции, число акционеров в них не ограничено, акционеры вправе отчуждать свои акции без согласия других акционеров.

В НАО число акционеров не должно превышать 50, акции распределяются среди учредителей или заранее ограниченного круга лиц, акционеры НАО имеют преимущественное право приобретать акции, продаваемые другими акционерами общества. Возможность иметь неограниченное число учредителей и акционеров в ПАО создает условия для мобилизации значительного капитала, обеспечивающего решение крупных хозяйственных задач.

Единственный учредительный документ АО − его устав. Это локальный нормативный акт, регулирующий внутренние отношения, складывающиеся между акционерами и органами управления АО. Юридическая сила устава, его обязательность для всех акционеров и органов АО основывается не только на факте утверждения устава учредителями, но и на последующей государственной регистрации АО. Закон устанавливает примерный перечень сведений, которые должны содержаться в уставе. Учредители же вправе включить в него любые не противоречащие закону положения. Изменения и дополнения вносятся в устав АО по решению общего собрания акционеров и приобретают силу для третьих лиц с момента государственной регистрации.

В АО обязательно действуют общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган и ревизионная комиссия. Уставом компании может быть предусмотрено создание коллегиального исполнительного органа. В таком случае на лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, одновременно возлагаются функции председателя коллегиального исполнительного органа.

В компаниях с количеством акционеров — собственников голосующих акций 50 и более в обязательном порядке создается Совет директоров. В состав Совета директоров российских компаний могут входить как члены коллегиального исполнительного органа, так и неисполнительные и независимые директора. Члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более ¼ состава Совета директоров (наблюдательного совета) общества. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров (наблюдательного совета) общества. Количественный состав Совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее пяти членов.

В компаниях с количеством акционеров менее 50 уставом может быть предусмотрено, что функции Совета директоров осуществляет общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров созывается ежегодно в сроки, определяемые уставом. Внеочередное общее собрание созывается Советом директоров (наблюдательным советом) по собственной инициативе, а также по требованию ревизионной комиссии (ревизора) АО, аудитора общества, акционера (акционеров), которому принадлежит не менее чем 10% голосующих акций. Собрание может быть проведено как с присутствием акционеров, так и путем заочного голосования (опросным путем). Заочным голосованием могут быть решены многие вопросы, за исключением избрания Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора), утверждения аудитора общества, рассмотрения и утверждения годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков, распределения прибылей и убытков.

К компетенции общего собрания акционеров относятся:

− внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

− реорганизация общества;

− ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

− определение количественного состава Совета директоров (наблюдательного совета) общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

− определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

− увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций, если уставом общества в соответствии с действующей редакцией Федерального закона «Об акционерных обществах» увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций не отнесено к компетенции Совета директоров (наблюдательного совета) общества;

− уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

− образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции Совета директоров (наблюдательного совета) общества;

− избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

− утверждение аудитора общества;

− выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

− утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков общества по результатам финансового года;

− избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

− дробление и консолидация акций;

− утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества и т.п.

Акционеры (акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2% голосующих акций общества, вправе внести вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров и выдвинуть кандидатов в Совет директоров (наблюдательный совет) общества, коллегиальный исполнительный орган, ревизионную комиссию (ревизоры) и счетную комиссию общества, число которых не может превышать количественный состав соответствующего органа, а также кандидата на должность единоличного исполнительного органа.

Решения, принятые общим собранием, обязательны для акционеров. Однако Закон предоставляет акционеру право оспаривать решение и требовать по суду признания его недействительным при: несвоевременном извещении (отсутствии извещения) о дате проведения общего собрания; непредоставлении возможности ознакомиться с необходимыми материалами (информацией) по вопросам, включенным в повестку дня собрания; несвоевременном предоставлении бюллетеней для голосования, проводимого заочно, и т.д.

Акционер может обратиться в суд с иском о признании решения недействительным, если:

• решение принято с нарушением Закона, иных нормативных правовых актов или устава АО;

• истец не принимал участия в собрании, на котором было принято решение, или голосовал против него;

• этим решением нарушены права и законные интересы акционера.

При наличии всех трех условий иск может быть удовлетворен судом.

АО может быть преобразовано в ООО или в производственный кооператив. Преобразование в хозяйственное товарищество (полное или коммандитное) или в потребительский кооператив не допускается. При проведении преобразования должны учитываться правила, установленные законом для указанных видов коммерческих организаций. Не противоречит Закону преобразование АО одного вида в другой: ОАО в ЗАО, и наоборот.

Акционерное общество может быть ликвидировано добровольно самими акционерами или принудительно по решению суда. Добровольная ликвидация АО может быть проведена по двум причинам:

• истечение срока, на который было создано юридическое лицо;

• достижение цели, ради которой оно было создано.

Принудительная ликвидация АО производится по решению суда в соответствии со следующими основаниями: осуществление деятельности без надлежащего разрешения (лицензии), либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными грубыми нарушениями закона или других нормативных правовых актов. Основанием для принудительной ликвидации является также несостоятельность (банкротство) АО.

В АО в обязательном порядке создается резервный фонд, предназначенный для покрытия убытков общества, погашения его облигаций и выкупа акций в случае отсутствия иных средств. Расходование средств резервного фонда на другие цели не допускается. Уставом может быть предусмотрено формирование еще одного специального фонда − фонда акционирования, расходуемого на приобретение акций с последующим размещением их среди работников АО.

Сложившаяся система корпоративного управления в России не соответствует и не является копией ни англосаксонской, ни японо-германской, ни семейной модели корпоративного управления.

Более того, в настоящее время не представляется возможным даже четко охарактеризовать отличительные черты и особенности российской модели. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации, несовершенством российского корпоративного законодательства, низкой ликвидностью российского рынка корпоративных ценных бумаг, неопределенностью взглядов на использование института независимых директоров, а также невысокой активностью институциональных инвесторов.

Скорее всего, дальнейшее развитие российской модели корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из типичных моделей бизнеса. Крупные российские корпоративные структуры будут использовать в системе корпоративного управления элементы всех существующих моделей.

Модели совета директоров.

Отличия в полномочиях наблюдательных советов корпораций с концентрированной и распыленной структурой собственности во многом имеют тесную связь с существующими моделями советов директоров.

В мире существуют две основные модели совета директоров – американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов).

Рис 1 – Основные модели совета директоров

По американским законам деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность за дела компании совета в целом. Решение о распределении функций между членами Совета директоров, а также между двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе Совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров.

В отличие от Совета директоров в США правление немецких компаний состоит из двух органов: наблюдательного совета (Совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют четко дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Немецкие законы проводят границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет в рамках этой модели подотчетен наблюдательному совету.

Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.

Формальная структура Совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания Второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных «соучастников». При этом две отличительные черты немецкой модели – представительство служащих и присутствие представителей банков – здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний – это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.

В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но, в отличие от американского варианта, здесь зако