Методы улучшения бизнес-процессов компании

Рис. 9.3.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Улучшение модели бизнес-процессов «как есть».Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.

В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнеc-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 9.3.1): • методы быстрого анализа и решения (FAST);

• бенчмаркетинг процесса;

• перепроектирование процесса;

• реинжиниринг процесса.

Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.

Бенчмаркетинг процесса – это сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ) и проведение на этой основе необходимых изменений.

Рис. 9.3.2. Этапы проведения инжиниринга и улучшений

Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.

Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.

Распространен и смешанный подходк построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.

Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис. 9.3.2): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Построенные модели-бизнес процессов «как есть» подвергают качественному (рис. 9.3.3) и количественному (рис. 9.3.4) анализу.

В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);

• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);

• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);

• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;

Рис. 9.3.3. Виды качественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

• суммарная стоимость процесса;

• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;

• количество функций, контролирующих выполнение процесса;

• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;

• среднее время выполнения функции;

• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);

• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);

• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;

• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);

• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;

• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);

• возможность автоматизации (да/нет);

• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).

После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».

Процессно-ориентированная компаниясовершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Основываясь на данных, полученных при проведении анализа модели бизнес-процесса «как есть», необходимо переходить к моделированию бизнес-процесса «как надо».

Рис. 9.3.4. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

Построение модели «как надо». Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.

Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:

• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;

• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);

• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;

• нормативно-правовой базы предметной области.

При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.3.5.

При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:

объединение:многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

сокращениеуровней функциональной иерархии;

делегирование:в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

параллельность:вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

исключениенеиспользуемых выходов процесса;

версии процесса:для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;

контроль:точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;

созданиенового улучшенного бизнес-процесса.

Проверка корректности моделей процессов и адекватности моделей бизнес-процессов «как надо».Так как модель бизнес-процессов «как надо» – несуществующая идеалистическая модель, то процесс проверки адекватности сводится к ее согласованию с сотрудниками компании, и, возможно, с внешними экспертами.

Рис. 9.3.5. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».

В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.

Документирование модели процессов «как надо».На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.

Согласование и утверждение описания бизнес-процессов.Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.

Аудит и постоянные улучшения бизнес-процессов.Определяются приоритеты, методика и порядок проведения аудитов. Организуется проведение аудитов и улучшение бизнес-процессов на постоянной основе. Подобные процедуры являются необходимой компонентой систем менеджмента качества.