Моделирование процессов и корпоративной архитектуры предприятия
Бизнес-инжиниринг – технология организационного управления, основанная на использовании точных описаний деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других компонентов (в форме карт, моделей, схем и пр.).
Подобно тому, как инженер занимается построением и преобразованием технических систем, анализирует схему устройства, находит возможность улучшения, вносит изменения, в бизнес-инжиниринге производятся построение и преобразование бизнес-систем, создается описание фирмы (чертеж, схема, бизнес-модель), в которое целенаправленно вносятся изменения.
Организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы.
Необходимость применения методов бизнес-инжиниринга вызвана следующими целями:
– наведение порядка и борьба с «текучкой»;
– прояснение ситуации на предприятии;
– постановка регулярного менеджмента;
– изменение процессов и структур;
– подготовка компании к автоматизации;
– повышение управленческой стоимости компании.
Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое, в свою очередь, основано на следующем постулате: на 99 % те или иные ошибки – это влияние не плохих способностей людей, а плохой организации дела. Т. е. надо заниматься не бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием сотрудников, а попробовать создать организационные условия для их эффективного функционирования.
Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важности человеческого фактора.
В проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, а фактически два дополняющих друг друга проекта:
1. Оптимизация бизнес-модели.
2. Управление изменениями.
Остановимся на задачах оптимальной перестройки различных аспектов бизнес-модели компании.
Подход к решению этих задач может характеризоваться двумя критериями:
– степенью комплексности – от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач;
– масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса) до решения в масштабе всего предприятия.
Примерами решений с помощью продуктов класса Orgware, которые реализуются в масштабах всего предприятия, могут быть связки задач типа:
– «наведение порядка» + «оптимизация процессов» + «подготовка к автоматизации»;
– «прояснение ситуации» + «внедрение регулярного менеджмента» + «оптимизация процессов».
На рис. 1 приводится краткое представление компонентов корпоративной архитектуры и ее содержание.
| Система прав и полномочий (акционеров и менеджеров) | Система ценностей и ожиданий акционеров | Корпоративное управление | |
| Система показателей стоимости компании | |||
| Стратегическая идентификация и концепция развития | Система ценностей и карта стратегий | Стратегическое управление | |
| Система проектов развития компании | |||
| Система стратегических показателей | |||
| Организационная структура | Функциональные задачи | Операционное управление | |
| Процессы управления | |||
| Система показателей операционной эффективности | |||
| Бизнес-процессы | Бизнес деятельность | ||
| Обеспечивающие процессы | |||
| Техническая архитектура | Архитектура знаний | Архитектура человеческих ресурсов | |
| Архитектура приложений | Архитектура сервисов | Системная архитектура | Информационная архитектура |
Рис. 1. Составляющие корпоративной архитектуры
При переходе к управлению корпоративной архитектурой в полной мере реализуются следующие возможности инструментов класса Orgware:
– описание в единой модели основных составляющих корпоративной архитектуры предприятия (процессов, структур, целей, информации и др.) и их взаимосвязей; возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия в одном месте;
– наглядное и удобное для восприятия представление знаний о компании заинтересованным лицам (руководству, сотрудникам компании, аналитикам, специалистам по ИТ, партнерам, контролирующим и сертифицирующим органам); автоматическое получение отчетов из единой модели: регламенты процессов (в текстовом, табличном или графическом видах), положения о подразделениях и функциональных областях, должностные инструкции, которые позволяют легко узнать, кто, чем и зачем занимается в компании, какие взаимосвязи существуют;
– поддержание единой системы терминов, понятий и их отношений, которая повышает эффективность внутрифирменных коммуникаций.
В конечном итоге в ходе применения инструментов класса Orgware на стратегическом уровне получаются следующие результаты:
– у менеджмента появляется системный взгляд на компанию, который позволяет понять, на чем сконцентрироваться, а на что не нужно тратить особых усилий;
– внедряется процессная система управления, которая поддерживает фокус на клиента и обеспечивает стабильность качества поставляемых услуг и продуктов;
– снижение организационной зависимости от конкретных менеджеров и общее повышение прозрачности снижают риски компании и тем самым повышают ее стоимость;
– прозрачность и скорость моделирования, комплексность и точность принимаемых решений повышают скорость проведения организационных изменений, в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество в части гибкости и адаптивности.