Глава 11. Обеспечение будущего
Чтобы попасть в будущее первой, компании нужно быстрее, чем ее соперникам, узнать точные размеры покупательского спроса и требуемые характеристики продукта. Если цель состоит в том, чтобы быстрее накопить знания о рынке, то необходимо совершить ряд недорогих и стремительных вторжений на рынок, которые мы называем экспедиционным маркетингом. Представьте себе стрелка из лука, пускающего стрелы в мишень, закрытую туманом. Чтобы попасть в яблочко, у стрелка есть две альтернативы: дождаться, пока разойдется туман (т. е. пока не останется никаких сомнений в реальности нового рынка), или пускать стрелу за стрелой в сторону мишени, каждый раз корректируя стрельбу. Если стрела летит в «молоко», а кто-то кричит «правее» или «чуть выше», то стрелок продолжает пускать стрелы до тех пор, пока не услышит «прямо в яблочко». Терпеливый лучник, ожидающий исчезновения тумана, скорее всего обнаружит, что цель уже поражена стрелами соперника. В экспедиционном маркетинге наибольшее значение имеет не попадание в яблочко с первого раза, а скорость корректировки стрельбы. Практическая проблема экспедиционного маркетинга заключается в том, как сократить время и затраты на итерацию.
Свой первый портативный компьютер IBM выпустила в 1991 г., когда возможность их создания и наличие рынка сбыта стали абсолютно очевидны и вся «мишень» была усыпана «стрелами» Toshiba и Compaq. Быстрые темпы итерации продукта позволили Toshiba исследовать все ниши возникающего рынка и вырваться вперед в бизнесе портативных компьютеров. Не каждая модель портативного компьютера Toshiba пользовалась огромным успехом: за первые пять лет присутствия на рынке компания сняла с производства больше моделей, чем некоторые соперники запустили. Однако приобретенный Toshiba опыт в бизнесе портативных компьютеров до начала 1990-х годов вряд ли можно считать неудачным.
Методы, какими многие крупные компании определяют успех и наказывают за неудачу в разработке нового продукта, являются серьезной преградой для экспедиционного маркетинга. При этом, связывая провал с конкретной личностью (ведь кто-то должен быть виноват, если новое предложение оказывается не на высоте), чаще ищут виновных, чем причины, по которым не были достигнуты поставленные цели. Менеджеров редко наказывают за то, что они не стараются, но их часто наказывают за то, что, стараясь, они не достигают успеха. Именно это и порождает одержимость в «наборе очков», а не в достижении фактических результатов.
Для создания нового конкурентного пространства требуется новый критерий результатов управленческой деятельности. Финансовая теория учит нас соизмерять финансовые поступления с риском и временными затратами. Как часто мы делаем подобные поправки, оценивая показатели управленческой деятельности при создании нового бизнеса? Не следует ли относиться иначе к менеджеру, который потерял 20 млн дол., преследуя только зарождающуюся, хотя и захватывающую возможность, чем к менеджеру, который потерял 20 млн дол. из-за плохого управления основным бизнесом, в котором компания традиционно лидировала на рынке?
Каждый помнит четыре составляющих термина маркетинг: продукт, цена, продвижение продукта и место реализации. Мы бы хотели предложить четыре составляющих термина глобальное опережение. Первым, естественно, является само опережение, поскольку для получения максимальной прибыли от инноваций компания должна опережать других в глобальном масштабе. Другие слова означают необходимые предпосылки опережения: близость к рынку, благожелательное отношение потребителей и каналы сбыта.
Глава 12. Мыслить по-новому
Чтобы овладеть своей долей в будущем, компании нужно научиться вкладывать новый смысл в три понятия: конкурентоспособность, стратегия и организация. Конкурентоспособность – это механизм развития. Традиционно конкурентоспособность возникает из защищаемой рыночной позиции и долговечных конкурентных преимуществ. Мы полагаем, что такая формулировка неполна.
В начале 1990-х годов многие политики и ученые приобрели популярность, гонорары от книг и газетных статей, посвященных ослаблению конкурентоспособности США. Мы полагаем, что такое утверждение значительно преувеличивает опасность и направляет общественное мнение по ложному пути.
По-видимому, ученых мужей от экономики беспокоит не то, что американская конкурентоспособность падает в абсолютном смысле, — сегодняшнее поколение американцев живет значительно лучше, чем их родители, — а то, что американская экономическая гегемония идет на убыль в сравнительном плане. Просто другие страны наверстывают упущенное. Это и следует ожидать в мире, где капитал, технологии и управленческие таланты подвижны в международном масштабе. Раскрепощенный капитализм китайской диаспоры на Тайване, в Гонконге и на юге Китая сотворил экономическое чудо, во всем равное японскому. То, в чем политики — сторонники протекционизма и их академические оруженосцы усматривают конкурентную «проблему», остальной мир считает экономическим развитием.
Профессора школ бизнеса, консультанты и менеджеры давно ищут причины конкурентоспособности. Ограниченность этих исследований заключалась в узости рассматриваемых временных рамок (месяцы и годы, а не десятилетия); в том, что за единицу анализа брали продукт или подразделение фирмы, а не всю фирму или коалицию фирм, и, наконец, в игнорировании будущих рынков. Урезанная картина динамики конкуренции оставляет вне поля зрения важные стратегические проблемы, связанные с последовательностью, непрерывностью, сохранением ресурсов и накоплением компетенций.
Экономисты, исследователи стратегии и менеджеры часто исходили из того положения, что конкуренция происходит лишь на рынке товаров и услуг. Но конкуренция за предвидение, создание компетенций и придание новых очертаний отрасли — это примеры экстрарыночной, или внерыночной, конкуренции. Тот факт, что она происходит за пределами рынка, не делает ее менее реальной. Игнорирование этой более глубокой по содержанию конкуренции может помешать компании подготовиться к будущему.
Отрасли не «развиваются». Процесс идет иначе: фирмы, стремящиеся перевернуть существующий в отрасли порядок, бросают вызов «принятой практике», перекраивают границы сегментов рынка, устанавливают новые соотношения цены и результатов деятельности и изобретают заново концепцию продукта или услуги.
В ряде фирм понятие Стратегии — с заглавной буквы — обесценилось. Мы полагаем, что проблема не в стратегии, а в конкретном представлении о ней, бытующем в большинстве компаний. Отвергается не стратегия в том смысле, в котором мы ее определяем, а стратегия как доктринерский ритуал планирования, с одной стороны, или как обязательство по спекулятивным и открытым инвестициям — с другой. Во многих компаниях стратегия в основном является тактическим постепенным планированием и «героическими», но обычно плохо задуманными «стратегическими» инвестициями. Опасность заключается в том, что девальвация понятия стратегии оставит многие компании без руля в бурных водах при десятибалльном шторме. Чтобы избежать этого, нам нужна концепция стратегии, выходящая за пределы заполнения бланков и чеков на предъявителя.
Наш опыт показывает, что существующему стратегическому планированию не удается вызвать детальное обсуждение вопроса о том, что представляет собой компания сегодня и чем она хочет стать через десять лет. Оно нечасто выходит за границы функциональных подразделений, редко высвечивает новые возможности, заложенные в «белых пространствах», не всегда вскрывает несформулированные потребности заказчиков, почти не дает представления о том, как нужно заново переписать законы отрасли. Существующее стратегическое планирование практически не в состоянии уловить угрозу со стороны нетрадиционных конкурентов и неспособно вынудить менеджеров отказаться от традиционных правил. Стратегическое планирование почти всегда начинается с того, что есть, а не с того, что может быть.
Для расширения отраслевого предвидения и разработки вспомогательной стратегической архитектуры компаниям необходимо новое понимание «стратегичности». Им нужно переключиться с вопроса о том, как добиться максимальных доли и прибыли в сегодняшнем бизнесе, на то, чем компания хочет стать как корпорация через десять лет, как можно выгодно изменить очертания отрасли, какие новые виды функциональности будут нужны потребителям и какие новые ключевые компетенции следует создавать? Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный.
Различия между традиционным и предлагаемым нами подходом к созданию стратегии полностью проявляются при сравнении элементов двух моделей (рис. 10).
Рис. 10. Сравнение стратегических подходов
Финансовые директора скептически относятся к стратегическим инвестициям. Как объяснил нам один менеджер: «В нашей компании важно уметь вовремя сменить работу, чтобы долгосрочная отдача, которую вы обещали четыре года назад в своем предложении по бюджету, стала краткосрочной целью деятельности кого-то другого».
Мы полагаем, что выбор типа организации слишком часто представлялся как альтернатива черного белому или как тезис и антитезис. Менеджеров учили рассматривать только прямые противоположности. Мы же выступаем за синтез основных идей (рис. 11).
Рис. 11. Не выбор между двумя крайностями, а более высокая позиция – синтез