Глава 9. Создание «трамплина» для прыжка в будущее
Самые ценные компетенции — это те, которые обеспечивают переход к широкому разнообразию рынков для будущего продукта. Если брать финансовые аналогии, то инвестиции в лидерство по ключевым компетенциям сродни опционам. У лидера есть право выбора на участие в ряде рынков конечного продукта, которые опираются на данную ключевую компетенцию. Ключевая компетенция представляет собой набор навыков и технологий, позволяющий компании создавать потребительские ценности. Для Sony эта ценность заключается в «карманном» характере продукта, а ключевой компетенцией является миниатюризация. У Federal Express — это доставка почты, а ключевая компетенция высшего уровня — управление в сфере логистики.
Предметом анализа для конкурентной стратегии является главным образом конкретный продукт или услуга. В тоже время, существует несколько причин, позволяющих говорить о конкуренции в сфере компетенций как о конкуренции между компаниями. Во-первых, ключевые компетенции не относятся к определенному продукту. Во-вторых, победа или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал роста и конкурентную особенность компании. В-третьих, инвестиции, риски и временные рамки, необходимые для достижения лидерства в ключевых компетенциях, часто превышают ресурсы и терпение отдельного подразделения. Самое важное, что только путем создания и «пестования» ключевых компетенций высшее руководство может гарантировать продолжение деятельности предприятия. Ключевые компетенции — это источники разработки будущего продукта. Они являются «корнями» конкурентоспособности, а отдельные продукты и услуги — ее «плодами».
Ключевая компетенция — это набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навык или технология. Например, компетенция Motorola в быстром производственном цикле (время между получением и выполнением заказа сведено до минимума) опирается на обширный набор навыков, в том числе на поддержание дисциплины на всей технологической линии, на гибкое производство и сложные системы размещения заказа, на управление запасами и поставщиками.
Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор навыков должен пройти три теста. Ценность для потребителя. Ключевая компетенция должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность. Очень немногие покупатели предпочитают продукцию Honda из-за уникальных способностей ее дилеров. (Безусловно, эта компания не будет оспаривать тот факт, что ее дилерская сеть работает гораздо лучше дилерской сети Toyota, BMW или другого первоклассного конкурента.) Зато умение Honda выпускать лучшие в мире двигатели и силовые установки дает клиентам высоко оцениваемые выгоды: большую экономию топлива, молниеносное ускорение, легкое вращение, почти полное отсутствие шума и вибрации.
Дифференциация конкурентов. Чтобы обладать качествами ключевой компетенции, навыки и умения должны быть уникальными. Некоторые менеджеры полагают, что конкретная компетенция, уже присутствуя во всей отрасли, может быть недостаточно развитой. Такую компетенцию можно расценивать как потенциально ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются возможности для ее развития и основания верить, что клиенты высоко оценят это. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превзойдя его средний уровень в отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.
Кругозор. Часто конкретная компетенция представляется ключевой, но если руководство компании неспособно представить себе множество новых товаров или услуг, проистекающих из этой компетенции, то после проверки на потребительскую ценность и конкурентную уникальность оно ее таковой считать не будет. На практике это означает, что при определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.
Ключевая компетенция не является «активом» в бухгалтерском смысле этого слова. Ключевые компетенции не фигурируют в балансовом отчете. Завод, канал сбыта, товарный знак или патент не могут быть ключевой компетенцией — это предметы, а не навыки. Однако способность управлять заводом (например, «тощее» производство у компании Toyota), каналом сбыта (логистика у Wal-Mart), товарным знаком (реклама у Coca-Cola) или интеллектуальной собственностью (умение Motorola защищать свой портфель патентов и использовать его) может составить ключевую компетенцию. В отличие от физических активов, компетенции не «изнашиваются», хотя со временем ключевая компетенция может утратить свое значение.
Ключевая компетенция определяется своим названием: это способности, навыки, умения. Какая-то фирма может обладать многими преимуществами по сравнению с конкурентами, но эти преимущества не опираются на навыки и способности. Подобные преимущества не становятся менее ценными или менее важными для успеха, однако ими следует управлять совсем по-другому, не так, как компетенциями, использующими человеческий капитал. Почему важно отличать ключевые компетенции от других форм конкурентного преимущества? Потому, что компании охотно успокаиваются, надеясь на уже достигнутые преимущества в активах и инфраструктуре и недостаточно инвестируя в создание уникальных компетенций.
Мы различаем достижения прошлого (товарные знаки, активы, патенты, парк установленного оборудования, инфраструктура сбыта и т.п.) и компетенции, которые потребуются для получения прибыли от будущего. Точные данные о способностях компании можно получить вычитанием из доходов компании процента прибыли, извлеченной из ее исторических «фондов». Остающаяся доходность является критерием умения компании управлять и использовать свои уникальные способности.
Г Интересный пример представляет собой компания Intel. При уровне прибылей 2,3 млрд дол. в 1993 г. Intel была самой доходной в мире компанией по производству полупроводников. Но не доходы являются абсолютно точным мерилом компетенций компании. Источниками прибылей Intel являются два важных фонда. Первый — это ее права интеллектуальной собственности. Второй фонд — это парк установленного оборудования. Как бы проходила конкуренция без юридических преград на пути «клонирования» микропроцессоров и без преимуществ от заранее установленного оборудования у каждого из конкурентов?
Конечно, доходность Intel существенно бы снизилась. Фактически, права интеллектуальной собственности находятся под угрозой во всем мире, и в какой-то момент по мере изменения технологии корпорация Intel не смогла бы продолжать разработки однотипных микропроцессоров или двигаться по инерции, полагаясь на ранее установленное оборудование. Новая фаза конкуренции открывается тогда, когда единственным преимуществом, на которое сможет рассчитывать Intel, останется ее собственность на компетенции в области разработок, производства и доставки. В конечном счете конкурентоспособность фирмы поддерживают не ее фонды, а ее компетенции. Менеджерам следует уметь различать эти два понятия. (С позиций сегодняшнего дня можно заметить, что Intel проиграла битву за процессоры для мобильных устройств, где ее доля не превышает 1%. – Прим. Багузина.)
Борьба за обладание компетенциями проходит на четырех уровнях (рис. 7). Во многих компаниях и учебниках по стратегии 99% внимания уделяется конкуренции за долю товарного знака (уровень 4). Мы полагаем, что это не соответствует действительности, потому что большая часть сражения за будущее происходит на уровнях 1–3. Третий уровень конкуренции касается того, что мы называем ключевыми продуктами или, если речь идет об услугах, ключевыми платформами. Ключевой продукт или платформа — это обычно промежуточное звено между ключевой компетенцией и конечным продуктом. Многие компании стремятся продать ключевые продукты другим фирмам, даже конкурентам, по принципу поставки готовых деталей. Например, Canon продавала печатающие механизмы лазерных принтеров компаниям Apple, Hewlett-Packard и другим производителям. Печатающий механизм — это сердце принтера, a Canon в середине 1990-х годов стала самым плодовитым в мире производителем таких механизмов. Доля ключевого продукта Canon гораздо выше, чем доля ее товарного знака в лазерных принтерах.
Рис. 7. Борьба за компетенции
Продажа ключевых продуктов другим фирмам — хороший показатель того, что компания является лидером в области компетенций. Если конкуренты и другие фирмы не выстраиваются в очередь, чтобы купить ключевые продукты компании, то ключевые компетенции фирмы, возможно, не так уж и значимы, как об этом могут заявлять некоторые сотрудники.
Как правило, высшее руководство больше всего беспокоится о доле товарного знака. Это может быть и беспочвенным беспокойством, особенно если оно приводит к решению приобретать со стороны ключевые продукты, имеющие важное значение для конкурентоспособности конечного продукта. Когда доля товарного знака компании значительно превышает долю ее ключевого продукта или ключевой платформы, она рискует утратить контроль над своей судьбой.