Если все-таки нужны специалисты

К сожалению, бывают работы, которые по тем или иным причинам могут быть выполнены не любым человеком. Например, требуется аттестат психотерапевта или лицензия охранника или необходимы уникальные качества, которыми обладают далеко не все скажем, трейдеру нужна исключительно развитая интуиция. Как тогда быть?

Нам неоднократно доводилось искать ответы на такие вопросы.

Мы как-то работали с геологической компанией,

хотя никто из нас ничего не понимал в геологии.

Тем не менее компания нашей работой осталась довольна. Без ложной скромности можно сказать, что мы действительно сделали свою работу хорошо.

Не зная тонкостей технологии, мы просто записывали последовательность действий сотрудников, не вникая, почему все делается именно так. Тогда в компании работали люди, получившие уникальное образование еще при советской власти. Сейчас таких специалистов нигде не готовят.

Они преобразовывали информацию, собранную в полевых исследованиях, и готовили ее к цифровой обработке. Всего их было тогда в компании 12 человек, и они были незаменимыми сотрудниками, с головой заваленными работой, много получали за сверхурочные, работали по удобному для них графику. Вокруг них все носились и берегли их. Хозяин фирмы признался, что ему хотелось бы избавиться ог этих избалованных сотрудников.

Но как без них работать?

Мы посадили рядом с "аксакалами" девочек-студенток, по образованию отнюдь не геологов. Ровно две недели они смотрели, как работают специалисты, и все их действия фиксировали. Мы получили четкое представление о том, что "аксакалы" выполняют по шагам восемь определенных действий,

из которых их уникальный опыт требуется лишь на втором и четвертом.

Все остальное - это тупая техническая работа, которую может делать любой выпускник ПТУ.

Соответственно этому мы переписали рабочий процесс. Хозяин

довольно жесткими методами

его внедрил и заставил всех по нему работать. В результате уникальные сотрудники с утра до вечера из всего объема работы выполняли только вышеупомянутые два шага. Все остальное делали не такие дорогостоящие люди. Закономерный результат - с прежним объемом работы стали справляться пять специалистов из двенадцати. Поэтому ситуация в компании в корне изменилась.

В правильную сторону!

Никто не спорил с тем, что эти аксакалы - уникумы, но с такой узкой специализацией они нигде, кроме этой компании, не были нужны. В результате пятеро из них остались на работе, семеро были отправлены на пенсию. И началась нормальная жизнь, когда перед кабинетом шефа дежурят работники, обсуждая тему: "Мы можем работать сверхурочно и даже бесплатно!".

Вместо дружбы в коллективе началась нормальная конкуренция. Фирма снова стала управляемой, себестоимость работ снизилась, прибыль соответственно увеличилась.

Помните историю со Стахановым? Когда восемь шахтеров, каждый в своем забое, выдавали план. Потом в шахту запустили одного Стаханова, он делал то, что у него получалось хорошо, - вырубал породу. К нему приставили нескольких гораздо менее квалифицированных коллег, вытаскивающих обломки наверх и крепящих штрек.

Стаханов в одиночку выдавал план выработки породы 14 человек. Все остальное делали менее квалифицированные люди.

У нас подход в общем-то такой же. Если нам на каком-то участке нужны особые люди, то наша задача - организовать их работу так, чтобы они от начала до конца рабочего дня делали только свою высокоспециализированную работу. Всем остальным пусть занимаются менее квалифицированные люди.

Мы не предлагаем экстраординарных решений.

На самом деле мы просто взываем к разуму собственников.

Кстати, есть люди, которых ни в коей мере нельзя брать на работу в частный бизнес, - это те, кто продержался на гос-службе больше года. Потому что в той системе работа на результат не предусмотрена в принципе, там все работает на отчетность. Потому люди приучаются не выполнять нужную работу, а выдавать ежемесячные отчеты.

Рассмотрим еще один пример разграничения функций специалистов и неспециалистов. У нас был заказчик - охранное агентство. С одной стороны, практически весь его коллектив (около 200 охранников) - бывшие сотрудники милиции, то есть из госслужбы. Предварительно их надо было обучать и лицензировать на право работы охранниками. Обучал и лицензировал их сам хозяин, за свои же деньги. В результате все сотрудники набирались самомнения и считали, что теперь агентство должно им платить больше. Так все и шло.

С другой стороны, ситуацию осложняли довольно странные (на взгляд хозяина) требования клиентов. Им мало было иметь в заведении надежных охранников, им были нужны симпатичные и милые, "экстерьерные" мальчики, которые способны уладить небольшие конфликты с клиентами.

Хозяин агентства - молодой, но очень разумный человек. Он правильно решил, что, если клиент просит именно таких охранников, почему бы их ему и не дать? Мы посоветовали ему, помимо охранного агентства, где по-прежнему готовят настоящих лицензированных охранников, открыть еще одну фирму (обычное ООО) под таким же названием, куда берут более-менее симпатичных накачанных парней - студентов, умеющих красиво улыбаться.

Клиенты хотят белозубых блондинов ростом 180 сантиметров?

Получите!

Ребятам дают красивую униформу. Их задача - стоять в зале, распознавать по определенным критериям, что назревает серьезный конфликт, и вызывать группу быстрого реагирования. Им самим вступать в конфликт строго запрещено. Вызвали бригаду - и отошли в сторонку.

В результате вместо двухсот нагловатых охранников оставили чуть более двух десятков управляемых. Распределили их по двум группам быстрого реагирования, которые ездят по городу по заранее продуманному маршруту - чтобы в случае чего смогли доехать до места вызова всего за четыре минуты.

Итак: если случается конфликт, приезжает группа, симпатичные мальчики отступают в тень. Ребята в касках "зачищают" заведение, после чего красавцы снова выходят на публику, успокаивают ее, улыбаются, и все продолжают веселиться.

За несколько месяцев работы группа быстрого реагирования была вызвана всего лишь два раза. По сравнению с тем, как было раньше (когда в каждом заведении было по две-три разборки за неделю), резко сократилось количество инцидентов.

Мы просто обязаны пользоваться такими возможностями.

Приложение 1

"Наш человек" на блюдечке с голубой каемочкой

Коммуникабельность

Пожалуй, коммуникабельных ищут чаще всего. Это сверх- ценное качество должно быть присуще и продавцу, и рекламному агенту, и офис-менеджеру... А что это, кстати?

Коммуникабельность может проявляться по-разному: как приятность в общении и как способность внушать и убеждать. Многие общительные люди попадают под влияние coбеседника. Они потрясающе коммуникабельны и обаятельны именно потому, что они внушаемы. Самое важное для них - нравиться собеседнику.

А если он хочет нравиться, он будет соглашаться со всем, что ему говорят, и идти на поводу.

Многие люди, особенно актеры и артисты с истероидным складом психики, очень коммуникабельны, но при этом coвершенно не годятся в продавцы. Они скорее сами купят что yгодно, лишь бы им сейчас улыбнулись. Для нас же важно, чтобы с одной стороны, наш сотрудник нравился клиентам и был им приятен, а с другой стороны - добивался своей цели и по уступал им.

Не так давно по поручению моего клиента я проводил сoбеседование с одним поистине превосходным кандидатом. Я проникся к нему искренней симпатией. Кандидат имел огромный опыт работы, превосходное образование, демонстрировал прекрасные навыки общения и обладал изумительным чувством юмора.

...Но что было оборотной стороной такой симпатии, таланта и обаяния?

Достоинства кандидата в своих крайних проявлениях оборачивались недостатками, недопустимыми для его будущей работы. Так, сильной его стороной было неукротимое стремление к сотрудничеству. Но не приведет ли это к тому, что в неподходящий момент он станет избегать конфликтов и столкновений? Другим достоинством кандидата были ярко выраженные лидерские качества, но не окажется ли он излишне чувствительным, принимая критику в свой адрес слишком близко к сердцу? Последним его несомненным достоинством было стремление к гармонии и согласию. Но общепризнанная слабость таких людей в том, что порой они стремятся скрыть назревшие проблемы, вместо того чтобы решать их, - ведь для этого им необходимо вступить в открытый конфликт (Морнель П. Технологии эффективного найма. М., 2002. С. 105-106).

Если мы будем проводить отбор по "коммуникабельности" - как минимум половина кандидатов нам не подойдет. Хотя формально этому условию все соответствуют.

У автора этой методики есть знакомый - монстр в этом деле. Будучи студентом, он просто заходил в деканат, и люди, которые рвали и метали до этого, бросали на него взгляд и тут же были готовы сделать почти все, о чем он просил, - настолько он им всем нравился. Но, с другой стороны, он всегда старался угодить. Он мог пообещать и не прийти. Мог во время разговора подписать любые контракты, любые документы - все, что угодно, а потом не выполнить обязательства. Ему важно было нравиться прямо сейчас тем, с кем он общался.

Как только он осознал свой недостаток и научился контролировать поведение, он начал быстро и хорошо делать карьеру. За четыре года из официанта он вырос до заместителя генерального продюсера телеканала.

Спасение таких людей только в одном: попасть под нужное влияние.

Идет президент с супругой. Останавливаются у бензоколонки заправиться. Жена говорит: "Смотри-ка, этот парень-заправщик когда-то ухаживал за мной". Президент самодовольно ухмыляется: "Видишь, вышла бы за него, была бы женой заправщика". На что жена отвечает: "Если бы я вышла за него замуж, он был бы президентом".

По сути, коммуникабельность для нас - это ориентированность на поведение и реакцию клиента (так называемая клиент-ориентированность) плюс умение достигать своих целей. То есть коммуникабельный сотрудник в первую очередь должен быть внимателен к собеседнику, а во вторую - к себе. Поэтому наш кандидат, с одной стороны, должен быть таким компанейским и приятным. Но с другой - не энтузиастом. Такие нам не нужны, потому что через некоторое время энтузиазм погаснет, а человек будет все еще работать у нас, зa наши деньги.

Нам нужны люди, которые могут технично работать. Коммуникабельный - это человек, который постоянно, внимательно и проницательно наблюдает за партнером, удерживая также собственную цель. Это люди очень целеустремленные и достаточно гибкие, чтобы преследовать цель любым способом. ХИЩНИКИ, В сущности. Такие люди обаятельны не потому, что у них хорошее настроение, а потому, что этого от них требует работа.

Вот рабочая ситуация в одном из трениногов идет разговор о мотивации. Поставив всех в круг ведущий предлагает игру: как будто бы все сейчас устраиваются на работу с зарплатой 1000 долларов в минуту. Отбор по единственному критерию: на этой работе надо быть счастливым и радостным. Постоянно.

Если сейчас, во время теста, вы сможете две минуты быть счастливым, вас возьмут на эту работу. И какими бы люди ни были усталыми и невыспавшимися, они искренне счастливы целых две минуты. Большая часть людей умеет быть счастливыми по запросу. Но некоторые склонны это делать ради работы, некоторые - нет.

Итак, мы сформировали первичные требования к сотруднику - нам нужен человек с цепким, быстрым, сообразительным умом, внимательный к мелочам, очень целеустремленный и при этом способный проявить тот тип взаимодействия, который понравится собеседнику (другими словами - обаяние).

А не просто "коммуникабельный".

Этому можно научить. Это навык. Кто такие профессиональные коммуникаторы? Это те, кто никак себя не проявляет, пока нет запроса от собеседника. Как только возник посыл, наш человек начинает работать с клиентом.

В книге "Эмоциональный интеллект: почему он важнее, чем IQ", возглавившей списки бестселлеров в Соединенных Штатах и Великобритании, Дэниэл Гоулман цитирует Аристотеля: "Любой может рассердиться - это просто. Но рассердиться на нужного человека, с нужной силой, в нужное время, с нужной целью и нужным образом - вот это непросто" (Йенсен Р. Общество мечты. СПб., 2002. С. 47).

Часто довольно большой список требований после тщательного анализа сводится к одному-двум ключевым параметрам. И пока у нас нет этих параметров, не рекомендуется браться за установление процедуры отбора. Если нет одного-двух, максимум трех параметров, значит, мы пока не определились, какие люди нам нужны.

Чем выше должность сотрудника, на которую мы хотим найти человека, тем больше времени мы можем себе позволить потратить на определение необходимых привычек и навыков.

Почему любое решение, касающееся подбора и найма персонала для компании, так важно? Прежде всего потому, что цена ошибки тут чрезвычайно велика. Эмпирический закон, который я сформулировал за долгие годы практики, таков: если вы ошибетесь в выборе сотрудника и исправите эту ошибку шесть месяцев спустя, его цена обойдется вам в сумму, равную примерно двум с половиной годовым окладам сотрудника. ...И эта оценка прямых потерь еще не включает в себя затраты сил и нервов - того, что мы называем моральным ущербом (Морнель П. Технологии эффективного найма. М.: Добрая книга, 2002. С. 15).

Время, потраченное на цензовую оценку кандидата, не являйся лишним и достаточно затратным. Это выгодное вложение.

Как вы думаете, в какие ситуации мы можем поставить человека, чтобы убедиться, что он достаточно коммуникабелен, - даже если ему не очень хочется быть таким?

Когда ему хочется, тут все понятно.

Ответ напрашивается сам собой: отправить его в общество не самых приятных людей. Людей не его типа. Можно ради этого случая позвать грузчиков с заднего двора: попросить их покурить прямо здесь и пообщаться на своей привычной фене. Если человек откажется работать с такой компанией, значит у нас будут проблемы с его способностью и лояльностью. Свободен!

Спасибо ему, что не захотел так сразу!

Вторая часть проверки - время. Потому что нас интересует не только то, как сотрудник справляется с трудными ситуациями, но и сколько времени он способен быть обаятельным и коммуникабельным. Насколько для него это естественно.

Если люди специально напрягаются на собеседовании, через 40 минут у них прорывается раздражение, а через час-полтора они сдаются окончательно.

А если кандидат и через полтора часа как огурчик, свежий, бодрый и радостный, он нам подходит.

Что еще нам нужно протестировать? Поведение в нестандартных ситуациях.

Приходит кандидат на собеседование, а там отмечают день рождения. И протягивают ему стопочку водки - штрафную.

Растеряет он свое обаяние и целеустремленность или нет?

Еще вариант: в начале собеседования заранее подготовленные вопросы задает кадровик. Затем - те же самые вопросы, слово в слово - директор по маркетингу, потом - и. о. генерального, потом - хозяин.

Надо зафиксировать, как реагирует кандидат на одни и те же по-идиотски повторяющиеся вопросы. Наш человек на каждом этапе сохраняет одну и ту же степень обаяния и радости.

Нам важно, чтобы человек во всех случаях сохранил желание общаться, внешнюю коммуникабельность, спокойствие, доброжелательность. Нормальная реакция для человека не нужной нам ориентации - замкнуться, уйти, переждать, помолчать, закрыться.

Такие простые наблюдения позволяют нам не задавать идиотских вопросов на собеседовании: "Всегда ли Вы коммуникабельны?"

Как промерить клиент-ориентированность кандидата? Можно поручить ему работу, где дело не в коммуникации с людьми - например, заполнить тест в людном месте. И понаблюдать, чем больше он будет заниматься, на что будет обращать внимание. Он с головой уйдет в тест или будет поглядывать но сторонам?

Сколько банковских операционистов, начиная заполнять бланки, перестают замечать людей в очереди! Никак. Никого.

Представьте, если сотрудник углубится в заполнение бланка и будет игнорировать всех клиентов!

Мы так хорошо работали, пока вас, клиентов, не принесла нелегкая!

Правильный человек легко отвлечется от бумажной работы, если кто-нибудь, проходя мимо, о чем-то его спросит.

Как можно протестировать внимательность человека? Спросить, что видел по дороге в офис, в самом офисе.

Что было? Что заметил?

Можно попросить описать секретаря в приемной: "Какая у нее брошка?" Пусть расскажет все, что вспомнит. Иногда можно услышать много интересного.

"У нее орально-генитальная фаза развития была несколько подзадержанной. Взаимоотношения внутреннего Родителя с Ребенком..." - "Спасибо! Свободен!"

Действительно интересно: он будет констатировать (зубы ровные, волосы прямые, брошка зеленая), или он будет делать выводы ("У этой дамы никакого вкуса, с такими волосами такая брошка!", "Блузка была подобрана очень хорошо").

Среди прочего интересно, на что он обратит внимание. Есть люди, которые и через три часа разговора не запомнят, было колье или не было, но нюансы выражения глаз просекут. И наоборот, кто-то может заметить чистоту туфель, отутюженность брюк, наличие и цвет платочка в кармане и пропустить реакцию человека на неприятную тему.

Для нас предпочтительнее, если он будет отмечать реакции.

Как проверить умение рекламировать? Для этого кандидата надо о чем-либо спросить, например: "Чудный свитер. Где брали?" Если он ответит: "Да так себе свитер", - свободен. "Ну, брал, какая разница где?" - свободен. Если начнет подробно описывать, как все здорово в том магазине, - наш человек.

"Мне понравилось, хочу, чтобы и вам нравилось".

Уже под конец собеседования можно спросить его о предыдущем месте работы.

Что он склонен о нем рассказывать?

Человек на телефоне

Какими качествами нужно обладать хорошему менеджеру продаж по телефону?

Допустим, что для него уже есть разработанные должностные инструкции. И нам нужно только подобрать человека, обучить которого работать но телефону будет легче, чем остальных.

Какие требования мы предъявляем к нему?

Во-первых, он должен обладать четкой дикцией. Если нам приходится кандидата переспрашивать, он не подходит.

Саша по шоссе...

Во вторых, менеджер продаж по телефону должен иметь хороший слух.

Если у него хороший слуховой аппарат, это тоже годится.

Как проверить это? Понятно, что мы не будем шепотом из угла комнаты говорить "Триста шестьдесят восемь". Все гораздо проще. Даем задание средней сложности.

- Возьмите, пожалуйста, два листка и присядьте вот сюда.

- Возьмите, пожалуйста, два листка, синий маркер и сядьте около той книжки, на которой написано "Достоевский".

Если сделал правильно, слышит хорошо.

И третьих, должен быть способен схватывать информацию на лету, не переспрашивая, и четко фиксировать ее в своей памяти. А затем достоверно передать суть запроса клиента по линии обработки заказа. Должен уметь выделять суть вопроса, отвечать на вопросы быстро и по существу.

Как проверить, что кандидат достоверно передает информацию?' Можно совместить с предыдущим заданием.

- Пожалуйста, скажите Зиночке в фойе, чтобы она взяла два листка бумаги и села возле "Достоевского" через 15 минут после того, как я подойду. Идите.

Переспросит? И что сделает Зиночка?

Дальше идут частности. Может быть, вам нужен телефонист, который будет поддерживать разговор с клиентом, пока другой в базе данных быстро ищет ответ на вопрос? Или же нужен человек, который может прямо признать: "Сейчас информации нет", если ее на самом деле нет. И в этих двух случаях есть большая разница между требованиями к работнику: один должен уметь "заболтать" клиента, а другой - доброжелательно и вежливо отказать.

И вот здесь вновь понадобится уточнение: доброжелательный - это какой? Вежливо - это как?

На уровне здравого смысла примерно понятно, о чем речь. Но для работника, который проводит отбор будущих менеджеров, все должно быть обозначено четкими критериями оценки их поведения. Например, что такое доброжелательность и как она проявляется?

Доброжелательность - это, как правило, поведение, обладающее тремя параметрами: та же тональность, тот же интонационный рисунок и те же ключевые слова, что и у клиента.

Конечно, если клиент скандалит, то менеджеру надо сделать интонационное смягчение, то есть уменьшить интонационную амплитуду. Если клиент радуется, то есть проявляет сильные положительные эмоции, то менеджер должен дать интонационное усиление и увеличить интонационную амплитуду. Такие маневры по изменению и поддержанию эмоционального настроя клиента менеджером можно легко увидеть и оценить. Для этого даже особого музыкального слуха не надо.

Многие люди умеют общаться дружелюбно и приветливо лицом к лицу. Но почему-то не делают этого в разговоре по телефону. Нам же - для должности менеджера продаж по телефону - критически важно, чтобы наш кандидат умел правильно разговаривать именно по телефону.

Для одного са11-центра наши коллеги провели такое исследование: почему одни менеджеры в ходе коммерческих переговоров по телефону более успешны, чем другие?

Выяснилось, что имеют значение три фактора. По телефону лучше продают те, кто, во-первых, разговаривает стоя и постоянно двигаясь - в сравнении с теми, кто делает это сидя и неподвижно (поэтому мы всегда рекомендуем давать телефонистам радиотрубки, а не проводные телефоны).

Во-вторых, успешны те, кто "ныряет" в трубку, мысленно видит своего собеседника и не отвлекается на посторонние дела.

В третьих, если разговор уходит не туда, куда надо (меняйся настроение клиента, сменилась тема), они максимум за 15 секунд понимают это и прерывают беседу под любым предлогом.

- Извините, я на секунду прерву разговор.

- Извините, вернемся к беседе буквально через 10 секунд.

Или: - документы принесли, в накладной расписаться надо, кофе на брюки пролил.

После чего: "И снова здравствуйте". За коротенькую паузу можно сменить интонационный рисунок и тему.

А не наши люди разговаривают без всяких пауз, боясь прервать разговор.

В этом случае вся процедура отбора заключается в том, чюбы увидеть, свойственно ли человеку разговаривать по телефону именно так, как нужно, или нет. Мы предлагаем кандидатам телефон, собеседника и тему для разговора и наблюдаем. Главное - увидеть нужных людей.

А заставить их выучить прайс и ответы на сложные вопросы - уже дело техники.

С помощью таких в общем-то несложных действий за 20 мину можно достаточно четко представить, получится из этого кандидата что-то на этом месте или нет, - если вы заранее описали требонаиия к нему по поведенческим привычкам.

А если бы вы отбирали претендента по принципам "высокая культура общения" и "доброжелательность", то и в течение года не выяснили бы, насколько он доброжелательный и какая у него культура общения.

Общий вывод: Если мы подбираем сотрудников по их привычкам, мы можем предъявить к ним низкие требования. Поэтому нам легко обучить их технологии, а значит, мы можем заменить любого сотрудника в любой момент времени. Тогда мы будем иметь управляемую компанию.