Организация службы логистики на предприятии

Понятие социальной организации в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В более узком смысле социальная организация представляет собой группу специализированного персонала, ориентированного на достижение определенной цели, реализация которой требует совместных и координированных действий. При этом эффективность организации выражается в повышении производительности труда, рациональном использовании основных фондов, сокращении потерь предметов труда, выполнении определенных объемов работ с минимальными затратами. Решение указанных выше задач на предприятии достигается рациональной организацией труда – приведением трудовой деятельности сотрудников в определенную систему. На организацию труда в масштабе трудового коллектива предприятия влияет ряд факторов (рис. 7.8).

Реализация факторов рациональной организации труда на практике достигается созданием условий, обеспечивающих возможность осуществления трудовой деятельности, и установлением сотрудникам меры труда с помощью разработанных норм времени на выполнение определенных логистических операций и процедур, что позволяет достигать необходимых количественных пропорций между различными видами труда в соответствии с характером и объемом работ. Существенное значение в организации труда имеют оплата и дисциплина труда, обеспечивающие заинтересованность сотрудников в выполнении своих функций.

Важнейшим условием достижения успеха в организации деятельности предприятий является выработка принципов организации. Обобщая теоретические и практические разработки в этой области можно сформулировать следующие принципы организации службы логистики на предприятии (рис. 7.9).

Разделение труда предполагает, что работа сотрудника или группы сотрудников должна быть законченной фазой рабочего процесса – необходим конечный результат работы. При этом работу следует подразделять на такие элементы, которые сотрудник может легко и быстро освоить. Разделение труда имеет ряд позитивных преимуществ (рис. 7.10).

Однако разделение труда эффективно далеко не во всех трудовых процессах – существуют психофизиологические факторы, например, однообразие (выполнение одних и тех же операций на протяжении длительного времени), что приводит к негативным последствиям (рис. 7.11).

Делегирование полномочий – наделение правами и обязанностями определенного сотрудника в сфере компетенции соответствующего управляющего – основано на ряде личностных качеств: восприимчивость к идеям других сотрудников, готовность к передаче полномочий, готовность доверять подчиненному, готовность использовать общий контроль. Эффективность делегирования полномочий зависит от ряда факторов (рис. 7.12).

Диапазон контроля – норма контроля или управляемости руководства (количество непосредственно подчиненных сотрудников у одного руководителя). К факторам определения оптимального количества подчиненных с позиции диапазона контроля относятся: уровень компетентности руководителя и подчиненного; пределы выполнения руководителем работ неуправленческого характера; интенсивность взаимодействия между отдельными подчиненными; сходство или различия в деятельности подчиненных; широта новой проблематики в возглавляемом подразделении; распространенность стандартизированных процедур; степень физических различий в деятельности.

Модели организации представляют собой два вида – бюрократическую модель и модель участия. Сущность бюрократической модели состоит в рутинной деятельности, регламентируемой формальными обязанностями и функционирующей в соответствии с организационными обязанностями иерархии при выполнении операций одинаковым образом. Модель участия опирается на человеческие потребности и поведение. При этом мотивация сотрудников группируется по двум направлениям: теория X (предполагает, что средний сотрудник не любит работу, пассивен и предпочитает не принимать на себя ответственность и риск); теория Y (предполагает стремление сотрудника к труду, творчеству и новаторству и ищущему ответственность).

Модели организации непосредственно связаны с организационной структурой предприятия, которые подразделяются на ряд типов, различающихся по степени структурирования, стандартизации деятельности и формализации отношений, централизации в принятии решений, типу и жесткости контроля (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Типы организационных структур

Тип структуры Характеристика организационной структуры
Линейная тип формальной структуры, построенной на принципах организации идеальной управленческой пирамиды, при которой власть концентрируется на верхних ступенях иерархии и постепенно снижается к основанию управленческой пирамиды
Функциональная тип формальной структуры в административных организациях, построенной на принципах привлечения непосредственно к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию – жесткое разделение труда в рамках программируемой деятельности
Линейно-штабная тип структуры, оптимальный для производственных предприятий, работающих в режиме закрытой системы, и основанный на распределении полномочий между линейными управляющими – функции прямого и непосредственного управления – и функциональными – узких специалистов, обеспечивающих управленческую деятельность (штаб)
Дивизиональная тип структуры, характеризующейся многосекционностью, высокой автономией профильных подразделений, низкой централизацией управления, состоит из нескольких достаточно автономных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка
Комплексная тип сложной многоэлементной структуры, в которой каждый ее структурный элемент взаимодействует со своим фрагментом внешней среды, используя свои стратегии, структуры и принципы управления

Влияние технологии – используемая на предприятиях технология тесно связана с ее идеальной организационной структурой, так как с точки зрения требований решения проблем более сложная технология требует большей выраженности организационной структуры – обеспечение тщательной разработки и строгого выполнения плана, обеспечения соответствия кадровой и материальной составляющей целей, ресурсов и потребностей предприятия.

Факторы среды – для большинства предприятий динамичная, быстро меняющаяся, часто враждебная внешняя среда, в которой они функционируют, требует гибкой и приспосабливаемой к новым ситуациям структуры. Внешняя среда не только вынуждает предприятия использовать различные структуры, но иногда менять структуры в пределах одной и той же организации.

Величина предприятия влияет на выбор структуры организации – чем больше по величине предприятие, в том числе по количеству работающих, тем в большей степени проявляется тенденция выбора бюрократической структуры – возникает необходимость создания некоторой формальной структуры (разделение на отдельные единицы, создающие возможность координации управления).

Подбор кадров основан на том, что каждое рабочее место должно быть обеспечено сотрудником, заинтересованном в работе и обладающим необходимой квалификацией, а наем на работу каждого нового сотрудника должен укреплять позиции предприятия на рынке.

Обязанности сотрудников заключаются в выполнении нанимаемого на работу сотрудника установленным образом своих служебных обязанностей под руководством непосредственного управляющего.

Полномочия управляющего подразделяются на два вида: формальные обязанности, которые передаются от руководителя к подчиненному – цепь командования; неформальные полномочия – заслуженный авторитет.

Поставленные цели сводятся к возможности и необходимости объединения всех целей предприятия (повседневные, ближайшие, перспективные, долгосрочные цели) на всех уровнях управления и их реализации в одном направлении.

Компетентность и дисциплина представляют собой комплекс взаимосвязанных знаний, умений, навыков и правил поведения сотрудников всех уровней управления предприятием при соблюдении соответствующей служебной дисциплины – определение обязанностей, регламентируемых должностными инструкциями.

Нормы и нормативы включают: нормы затрат живого труда (совокупность норм, нормативов и расчетных показателей использования оборудования); нормы и нормативы движения производства (совокупность норм и нормативов, характеризующих состояние производственного процесса); нормы и нормативы затрат предметов труда (совокупность норм затрат материальных ресурсов).

Диспетчирование работ заключается в такой организации, при которой возможно проявление инициативы сотрудников, которая, естественно не должна остаться без внимания руководства и соответствующим образом поощряться.

Вознаграждение сотрудников заключается в оценке рабочего места сотрудника, в результате которой определяется заработная плата, при этом могут быть использован ряд методов оценки рабочего места (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Методы оценки рабочего места

Метод Содержание метода
Ранжирование каждое рабочее место отдельного подразделения предприятия анализируется и ранжируется в соответствии со сложностью выполняемой работы и уровнем ответственности, а затем рабочие места упорядочиваются по уменьшающим значениям рангов в зависимости от важности для предприятия
Градация ранжирование осуществляется не в пределах одного подразделения предприятия, а по всем его службам – производится сопоставление должностей по рангам значимости и сравнении соответствующих рабочих мест
Сопоставление факторов количественный метод оценки рабочего места по следующим факторам – степень ответственности, напряженность умственного труда, квалификация, условия труда, напряженность физического труда
Система баллов выбирается набор факторов, характеризующих каждое рабочее место, и каждому фактору присваивается максимальный балл, при этом к факторам относятся общие личностные качества, профессиональные навыки, уровень ответственности, условия труда

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия; количество наименований материально-технических ресурсов, используемых на предприятии; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предприятии; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации. Естественно, что каждая отдельная организационная структура имеет определенное число уровней управления. В теории и на практике организации службы логистики на предприятиях существует, так называемая, классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рис. 7.13).

Основными функциями первого уровня – общее управление (общее планирование) являются: проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организации – долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия; оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление, при необходимости, определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции.

Функции второго уровня – программное управление (управление по программе) включает в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработки заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кроме этого, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделом (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направлениям логистической деятельности – материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность. Кроме этого, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность – инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах.

В функции третьего уровня – оперативное управление (оперативные компоненты), представляющего собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем, входит: управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.

Для того, чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих: точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики; наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее; информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ.

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабжения или закупок – расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок; отдел транспортного хозяйства – доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений; отдел складского хозяйства – приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство; отдел запасов – расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов; отдел распределения – лимитирование потребности в материальных ресурсах; отдел сбыта или продаж – обеспечение потребителей готовой продукцией.

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Варианты организации самостоятельных и объединенных

отделов (групп) службы логистики

Отделы
Закупок Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru
Транспорта Организация службы логистики на предприятии - student2.ru          
Складов Организация службы логистики на предприятии - student2.ru   Организация службы логистики на предприятии - student2.ru     Организация службы логистики на предприятии - student2.ru
Запасов Организация службы логистики на предприятии - student2.ru       Организация службы логистики на предприятии - student2.ru  
Распределения Организация службы логистики на предприятии - student2.ru     Организация службы логистики на предприятии - student2.ru   Организация службы логистики на предприятии - student2.ru
Сбыта Организация службы логистики на предприятии - student2.ru   Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru Организация службы логистики на предприятии - student2.ru

Следует кратко прокомментировать представленные в таблице 7.6 варианты модульного построения структуры службы логистики на предприятии. Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

Современный подход к эффективному решению логистических задач и рациональному осуществлению логистических процедур и операций, который заключается в постоянном расширении традиционных функций и внедрении новаций, в максимальном снижении логистических издержек и более качественном взаимодействии всех звеньев микрологистической цепи, требует адекватных действий предприятий при формировании организационных структур службы логистики. В связи с этим в настоящее время на предприятиях с различной периодичностью рассматриваются, анализируются и исследуются новационные проекты, разработанные в различных областях логистики.

При этом возможны различные варианты организации процесса исследования новационных проектов и формирования соответствующих групп в службе логистики предприятия: первый вариант – создается постоянно действующая автономная аналитико-исследовательская группа, сформированная, в том числе, из сотрудников службы логистики, которая анализирует и оценивает новационный проект с соответствующими выводами и рекомендациями; второй вариант – формируется временная аналитическая группа также из сотрудников службы логистики, которые по окончании анализа и исследования определенного новационного проекта, возвращаются к своим непосредственным обязанностям; третий вариант – новационный проект передается в конкретный отдел (группу) службу логистики в соответствии с его направленностью, например, новации в складском или транспортном хозяйстве, управлении запасами или сбытовой деятельности.


Наши рекомендации