Трансформирование организаций

Двойная проблема, встающая перед организациями в наши дни, такова: как включить дизайнерские навыки творческого решения проблем в крупные стратегические инициативы и как включить большее число сотрудников в дизайн-мышление. Дизайнеры теперь знают, что можно работать в одной проектной команде с докторами и медсестрами, не говоря уже о работниках супермаркетов, складских рабочих, офисных сотрудниках, профессиональных спортсменах, старших маркетологах, менеджерах по кадрам, водителях грузовиков и представителях профсоюзов. Не менее часто в наши дни младшим маркетологам и старшим научным сотрудникам одной организации приходится работать в тесных командах и мыслить за пределами своих дисциплин. Некоторые из наиболее смелых решений можно увидеть в компаниях, которые используют дизайн-мышление для усиления инновационной деятельности и роста.

Когда я разговариваю с исполнительными директорами, чаще всего мне задают вопрос: «Как можно сделать компанию более инновационной?» Директора понимают, что в нынешней неустойчивой бизнес-среде инновации являются основным условием конкурентоспособности, но в то же время они осознают трудности, связанные с настраиванием организации на достижение этой цели. Джим Хаккетт, исполнительный директор Steelcase, — один из небольшого числа просвещенных бизнес-лидеров, понимающих, что постоянный приток инновационных продуктов основывается на базовой культуре инноваций. Ему нравится разрабатывать новые продукты — но еще больше он любит разрабатывать саму организацию.

Как и многие другие новаторы, Хаккетт заплатил высокую цену за то, что задал этот вопрос за много лет до того, как пресса превратила «инновации» в новую религию. Тогда не существовало указателей, не существовало способов измерения успеха. Однако со временем, благодаря тяжкому труду его лидерской команды и его собственной готовности экспериментировать, Steelcase перестала походить на ту компанию, которая продала первую в мире несгораемую урну для бумаг в 1914 году. Когда-то технологии и производственные возможности направляли деятельность по разработке продуктов — но теперь инновационный процесс в Steelcase начинается с определения потребностей пользователей и потребителей. Steelcase работает с перспективой антропоцентричного дизайн-мышления.

Одно подразделение компании — Workplace Futures — представляет собой своего рода внутренний мозговой центр, изучающий самые разные сферы: от высшего образования до информационных технологий. В этом подразделении работают антропологи, промышленные инженеры, специалисты по бизнес-стратегии, проводящие полевые наблюдения для понимания проблем нынешних и потенциальных клиентов компании. Они разрабатывают сценарии, которые позволяют предсказывать будущие потребности университетских исследователей, работников компьютерной отрасли, управляющих отелей; строят прототипы, визуализируя решения; создают притягательные истории, описывающие потенциальные возможности. Отдел по продажам благодаря этому может осуществлять взаимодействие с клиентами в целях решения проблем, а не просто продавать им последние модели продуктов.

Сотрудники Workplace Futures обнаружили огромные возможности в сфере здравоохранения, и на основании их прогнозов Steelcase запустила быстрорастущее подразделение Nurture, специализирующееся на разработке среды для медицинских учреждений. Сотрудники Nurture работали над самыми разными проектами: начиная от обустройства новейшей больницы Metro Helath Hospital в Вайоминге и заканчивая прототипированием отдельной палаты для Sidney Hillman Health Center в Нью-Йорке, некоммерческой больницы, ориентированной на обслуживание людей с низким уровнем доходов и расположенной в здании в Ист-Виллидж, построенном в девятнадцатом веке. Технические задания к дизайнерским проектам в прошлом включали фразы вроде «разработка комфортных кресел для приемного покоя» или «разработка мест хранения вещей пациентов». Технические задания дизайн-мыслителей Nurture включают фразы «Как можно создать зоны приватности на общественных площадях?» или «Как можно совместить различные пространственные требования пациентов, посетителей и медицинских сотрудников в палатах послеоперационного ухода?».

Сместив внимание с предметов мебели на среду медицинского учреждения в целом, Nurture представляет собой пример работающего дизайн-мышления. Новый подход очень часто начинается с активного семинара под названием Deep Dive («Глубокое погружение»), более легкая версия которого называется Skinny Dips («Купание нагишом»). Во время таких семинаров дизайнеры продуктов, дизайнеры интерьеров и архитекторы объединяются с врачами, медсестрами и пациентами, вместе изучают проблему, подготавливают прототип возможного решения, оценивают результаты. Подобные исследовательские инициативы с активным непосредственным участием обычно направлены на понимание вопроса с точки зрения отрасли в целом, однако Nurture также работает и для отдельных клиентов. К примеру, компания провела серию наблюдений в онкологических центрах и больницах по всей стране для Центра исследований рака крови Западного Мичигана. Специалисты компании работали с архитекторами центра над созданием и оснащением полнофункционального прототипа. Прежде чем построить новое отделение интенсивного неврологического ухода, руководство больницы Emory University Hospital из Атланты обратилось к Nurture за помощью в определении потенциальных дизайнерских проблем. Команда провела симуляции на территории макета будущего отделения и побеседовала с архитекторами и врачами больницы, с пациентами и членами их семей — все для лучшего понимания способов включения родных в пространство палат нового отделения.

Среди продуктов, предлагаемых Nurture, — стойки регистратуры, стулья для приемных покоев, элементы освещения для клинических лабораторий, шкафы для комнат медсестер и прочие подобные предметы. Однако подход компании отличается от традиционного подхода тем, что компания более близка к медицинской отрасли, чем к мебельной. Nurture начинает с посылки о том, что физическое пространство вносит свой вклад в процесс лечения в той же степени, что и лекарства, хирургические инструменты и опыт врачей. Подобный подход, основанный на исследованиях и данных, привел к разработке таких инноваций, как анклавные зоны в приемных покоях, где можно поговорить в приватной атмосфере, создаваемой сиденьями и модульными архитектурными панелями; пункты дежурных сестер, позволяющие вести более удобное и полное наблюдение, управлять потоком работы, проводить импровизированные встречи; палаты для пациентов с оптимизированным пространством для хранения вещей, с различными зонами освещения для удовлетворения потребностей врачей, посетителей и пациентов; эргономичные решения, отвечающие потребностям радиологов и предугадывающие все время меняющиеся исследовательские методологии лабораторных работников.

И действительно, не только ученые основывают свою работу на фактах и данных. Совместно с больницей Mayo Clinic компания Nurture провела эксперименты по изучению клинического пространства. Компания разработала и провела контролируемый анализ для сравнения влияния двух различных комнат осмотра на отношения врача и пациента, и — как любая ответственная исследовательская команда — опубликовала оба результата, независимо от того, какой оказался лучше. Те, кто использует дизайн-мышление, обычно руководствуются воображением, озарениями, вдохновением, однако в Nurture в той же степени привержены строгим принципам научных исследований.

Руководствуясь этими новыми указаниями, дизайнеры Steelcase активно думают не только над объектами, но и над рабочими пространствами будущего и их оснащением. Знак времени заключается в том, что компания Steelcase, название которой указывает на связь с серыми металлическими несгораемыми шкафами, была одной из первых компаний в своей отрасли, начавшей продвигать цифровые технологии в качестве средства хранения, получения и, в особенности, обмена информации. И действительно, одним из первых результатов использования Хаккеттом дизайн-мышления стало понимание того, что многие клиенты Steelcase сами переходят от работы с индивидуальными знаниями к командному сотрудничеству. Подобная тенденция привела к существенным переменам в том, как Steelcase может поддерживать подобную широкую структурную трансформацию через физические пространства и мебель. Однако это было только начало.

В 2000 году, словно встречая новое цифровое тысячелетие, Steelcase выпустила на рынок первый полностью сетевой продукт: Room-Wizard, небольшой сетевой дисплей, предназначенный для установки у входа в конференц-зал. На экране показано, кто зарезервировал конференц-зал и на какое время. Управлять им можно через сенсорный интерфейс или по внутренней сети компании. RoomWizard, к примеру, может позволить мне зарезервировать кабинет для встречи в нашем офисе в Мюнхене или Шанхае с моего ноутбука в Пало-Альто, и еще позволяет администраторам офисов планировать пространственные требования самым эффективным образом. Может показаться, что грядут серьезные перемены, когда мебельная компания начинает продавать сетевые информационные услуги, но ведь на то и нужны решения, чтобы облегчать жизнь, — а именно это и делает RoomWizard. Джим Хаккетт продолжает продавать стулья, столы и даже огнеупорные урны для бумаг, однако в первую очередь он продает решения, которые увеличивают эффективность и совершенствуют восприятие современного рабочего пространства.

Дайте им сеть

Еще в 80-е годы двадцатого века IDEO много работала с Acer, тайваньским компьютерным гигантом. После завершения одного особо удачного проекта профессор Дэвид Лян, помогавший нам преодолевать существенные культурные различия между нашей командой и командой клиента, дал нам провокационный совет: «Им понравилась рыба. В следующий раз дайте им рыболовецкую сеть». Иными словами, результаты проекта были прекрасны, но Лян увидел возможность поделиться с Acer процессом, породившим такие результаты. Мы быстренько собрали команду инструкторов, нагрузили их маркерами и стикерами и отправили в Тайбэй, где провели первый из семинаров масштабной инновационной программы, которую назвали «IDEO U».

Если такие масштабные компании, как McDonald’s и Motorola, создают внутренние «университеты» для обучения собственных сотрудников, мы решили направить свое обучение вовне и начали обучать методам антропоцентричных, основанных на дизайне инноваций: наблюдению за пользователями, мозговому штурму, прототипированию, созданию сценариев. Однако со временем, после проведения бесчисленных семинаров по всему миру, мы поняли, что создание ячейки нацеленных на инновации и обученных дизайну конспираторов в крупной организации — не самый эффективный способ. Если компании нужны масштабные, долгосрочные результаты — инновации должны стать частью корпоративной ДНК.

По мере развития концепта мы начали проводить более структурированные семинары, выстроенные вокруг конкретных целей конкретных компаний — Nestle, P&G, Kraft Foods. И все же в отсутствие широкомасштабных организационных изменений влияние таких отдельных семинаров ограниченно. Все семинары в мире не привели бы к переменам в P&G, если бы Алан Лафли не назначил директора по инновациям, не увеличил бы число сотрудников дизайнерского отдела до 500, не создал бы инновационный центр P&G Innovation Gym, не проработал бы новый подход к партнерскому взаимодействию с внешним миром («Объединяй и развивай») и не поднял бы инновации и дизайн до уровня базовых стратегий компании.

Компаниям вроде P&G, Hewlett-Packard и Steelcase, которые производят продукцию и управляют брендами, легко начать трансформирование внутренней культуры, поскольку в этих компаниях уже есть штатные дизайнеры и даже штатные дизайн-мыслители. И хотя бывает трудно убедить руководство в преимуществе придания дизайну более стратегического значения, — как только руководство убеждено, талантливые люди, имеющиеся в компании, могут приступать к работе. В организациях, занимающихся обслуживанием, или даже производственных компаниях, где по традиции привлекают сторонних дизайнеров, подобная база талантливых сотрудников, готовых к переменам, может отсутствовать — и тогда проблема трансформации становится особенно острой.

Гигантская компания, поставщик медицинских услуг Kaiser Perma-nente — отличный тому пример. В 2003 году она решила повысить общее качество медицинского обслуживания как с точки зрения пациентов, так и с точки зрения медицинского персонала. IDEO предложила не нанимать толпу штатных дизайнеров, а обучить сотрудников принципам дизайн-мышления и позволить им применять их самостоятельно. За несколько месяцев мы провели ряд семинаров для младшего медицинского персонала, врачей и администраторов, и итогом их стало создание портфеля инноваций. Во время одного из проектов — его целью была перестройка системы смены дежурств медсестер — в одной команде работали специалист по стратегии, имеющая опыт работы медсестрой, специалист по развитию организации, эксперт по технологиям, дизайнер процессов, представитель профсоюза и дизайнеры IDEO.

Работая бок о бок с медсестрами и сиделками в каждой из больниц Kaiser, команда определила проблемы, возникающие при смене дежурств. Сменяемые сестры обычно тратили около сорока пяти минут, рассказывая сменщицам о состоянии пациентов. Процедура передачи информации была индивидуальной в каждой больнице, несистематизированной — от записей на диктофоне до встречи лицом к лицу, — а методы, использовавшиеся для хранения информации, включали как использование традиционных стикеров, так и пометки на униформе сестер. Информация, важная для пациентов, часто терялась: например, информация об изменениях в состоянии больного за предыдущую смену, о том, кто из родных приходил к нему, какие анализы и лечебные процедуры были проведены. Команда поняла, что многим пациентам смена дежурных сестер кажется перерывом в уходе за ними. Результатом этих наблюдений стали уже знакомые нам стадии дизайна: мозговой штурм, прототипирование, ролевые игры, видеосъемка, — однако проведены они были не профессиональными дизайнерами, а сотрудниками Kaiser.

В результате был изменен подход. Медсестры стали обмениваться информацией перед пациентом, а не в комнате сестер. Первый прототип, созданный всего за неделю, включал новые процедуры и простое программное обеспечение, которое позволяло сестрам просматривать заметки сотрудников предыдущей смены и добавлять свои. Что еще важнее, пациенты стали частью процесса и могли указать дополнительные детали, важные для них. Kaiser измерила результат этих изменений и пришла к выводу, что среднее время между прибытием сестры на работу и первым контактом с пациентом сократилось более чем вполовину. Инновация сказалась и на чувствах, которые у сестер вызывает работа. «Я здесь всего сорок пять минут, а сделала столько дел, словно работаю уже два часа», — заметила одна в опросной анкете. Другая же с восхищением написала, что она «впервые успела закончить все дела до конца смены».

Новая система смены дежурных сестер оказала влияние как на медицинских сотрудников, так и на пациентов, однако самой по себе такой системы было недостаточно для достижения поставленной цели — систематического улучшения общего качества медицинского обслуживания в Kaiser. Чтобы достичь этой цели, команда сестер, экспертов по развитию и технологов перешла от осуществления собственных проектов к оказанию консультационных услуг для остальных подразделений организации. Посредством создания Центра инновационных консультаций Kaiser Permanente команда реализует миссию по совершенствованию ощущений и впечатлений пациентов, воплощает в жизнь представления Kaiser о «больницах будущего» и внедряет инновации и дизайн-мышление в организации в целом.

Для осуществления изменений в масштабах всей организации необходим систематический подход. Посвящение медсестер и администраторов больниц (или исполнительных директоров и рядовых сотрудников, или управляющих филиалов и банковских кассиров…) в тайны дизайн-мышления может высвободить страсть, энергию, креативность. В Kaiser подобный подход привел буквально к десяткам инновационных идей, готовых к распространению по всей системе больниц. Кроме того, такой подход позволяет обеспечить участие тех людей, кто так давно боролся с системой, что едва может представить себе участие в ее перестройке. Однако без постоянства и интегрированности в подходе первоначальные усилия могут быть сведены на нет повседневными проблемами управления крупной системой медицинских учреждений.

* * *

Трансформация бизнеса из традиционного в нацеленный на инновации и руководствуемый дизайном включает в себя действия, решения и отношение. Семинары помогают людям понять дизайн-мышление как новый подход. Экспериментальные проекты помогают прорекламировать пользу дизайн-мышления в организации. Лидеры же, в свою очередь, руководят изменениями и позволяют людям учиться и экспериментировать. Междисциплинарные команды обеспечивают широкую базу деятельности. Отдельные пространства — вроде Innovation Gym компании P&G — предоставляют ресурсы для долгосрочного обдумывания и обеспечивают устойчивость действий в долгосрочной перспективе. Измерение влияния — как с качественной, так и с количественной точки зрения — помогает управлять бизнесом и правильно распределять ресурсы. Разумно будет продумать стимулы, которые побудят бизнес-подразделения сотрудничать по-новому, чтобы молодые таланты считали инновации путем к успеху, а не риском для карьеры.

Если все эти элементы работают согласованно, шестеренки инноваций движутся ровно. Однако в реальном мире, перед лицом реальных, повседневных проблем, все не так просто. Отдельные бизнес-подразделения могут заниматься непосредственными делами, и их руководство бывает трудно убедить принять участие в инновациях, затрагивающих всю компанию в целом. Все мы знаем, как трудно сохранить веру в неустойчивой бизнес-среде, где краткосрочные препятствия требуют больше внимания, чем долгосрочные цели. Слишком многие руководители паникуют при первых же признаках дурного. Инновации нельзя включить и выключить как кран. Прорывные идеи зарождаются дольше, чем длится самый продолжительный и глубокий кризис. Компании, прекращающие внедрять инновации, сокращающие штат и «убивающие» проекты во время кризиса, лишь ослабляют возможности к порождению инноваций. Вероятно, им необходимо перестроить свою деятельность и реализовать проекты с привлечением меньших ресурсов, однако полное свертывание проектов приводит к риску того, что конкуренты нанесут компаниям неожиданный удар, когда рынки восстановятся.

Идея, зародившаяся во времена кризиса, может принести потрясающие результаты после того, как кризис закончится. Как недавно показал Эндрю Разегьи, журнал Fortune впервые вышел в свет всего через четыре месяца после падения фондового рынка в октябре 1929 года по цене 1 доллар за экземпляр, при этом его тираж составлял всего 30 000 экземпляров; к 1937 году тираж увеличился до 460 000, а чистая прибыль — до 500 000 долларов. Были и другие примеры: растворимый кофе, бюджетные авиакомпании, iPod. Разегьи утверждает, что новые потребности легче заметить во время кризиса, чем во время бума, когда множество хороших идей конкурируют за удовлетворение потребностей, которые уже удовлетворены. Подобный вывод позволяет утверждать, что дизайн-мышление — один из наиболее прибыльных подходов, которые корпорация может принять во время кризиса.

В 50-е годы двадцатого века Уильям Эдвардс Деминг начал насаждать контроль качества на строгих основаниях. Вряд ли дизайн-мышление когда-нибудь станет точной наукой, но, как и с движением за обеспечение качества, имеется возможность превратить его из черного искусства в систематически применяемый подход к управлению. Хитрость в том, чтобы сделать это, не лишив творческий процесс жизни: сбалансировав законные требования управляющих к стабильности, эффективности и предсказуемости с потребностью дизайн-мыслителя в спонтанности, интуитивности и экспериментаторстве. Целью, как пишет профессор Университета Торонто Роджер Мартин, должна стать интеграция (объединение конфликтующих потребностей в одно целое) и создание инноваций — а следовательно, компаний, — которые сильнее, чем каждая такая потребность в отдельности.

Глава 8
Новый социальный договор,
или Все мы в одной лодке

Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной прибыльности и устойчивого роста. В мире бизнеса каждая идея — какой бы благородной она ни была — должна пройти проверку финансовым результатом.

Однако это не односторонняя позиция. Бизнес становится более антропоцентричным потому, что ожидания людей меняются. Если человек играет роль клиента или потребителя, пациента или пассажира, ему более недостаточно быть простым потребителем в конце производственной цепочки индустриальной экономики. Некоторых людей это заставляет стремиться к более осознанному «приобретению и расходованию». Для других это выражается в том, что они видят ответственность компаний в том, как продукты влияют на тело, культуру и окружающую среду. Общим результатом, однако, является масштабный сдвиг динамических отношений между продавцами товаров и поставщиками услуг, с одной стороны, и теми, кто их приобретает, с другой.

В роли клиентов мы постоянно предъявляем новые и самые различные требования; мы по-разному относимся к брендам; мы хотим участвовать в определении продуктов, предлагаемых нам; и еще мы хотим, чтобы отношения с производителями и поставщиками продолжались и после момента покупки. Чтобы удовлетворить эти повышенные ожидания, компаниям приходится отказываться от части своего суверенитета над рынком и начинать диалог с клиентами. Сдвиг происходит на трех уровнях. В этой главе я рассмотрю их все. Во-первых, началось неизбежное размывание границ между «продуктами» и «услугами», поскольку клиенты переходят от ожидания функциональности к желанию более широкого спектра ощущений и впечатлений. Во-вторых, дизайн-мышление применяется в новых масштабах, позволяя переходить от отдельных продуктов и услуг к сложным системам. В-третьих, в среде производителей, потребителей и всякого рода посредников появляется понимание того, что мы вступаем в эпоху ограничений: циклы массового производства и бездумного потребления, бывшие символами индустриальной эпохи, более не являются устойчивыми.

Переход к услугам

В каком-то смысле каждый продукт — уже услуга. Каким бы инертным продукт ни казался, он подразумевает ассоциирование с брендом, стоящим за ним, и несет в себе ожидание обслуживания, ремонта или усовершенствования после покупки. Точно так же редкие услуги не включают в себя что-то материальное — будь то кресло в самолете, на котором человек перелетает через весь континент, или смартфон Blackberry, соединяющий пользователя с огромным числом телекоммуникационных услуг. Линия между продуктом и услугой стирается. Некоторые компании — Virgin Atlantic Airways, европейский мобильный оператор Orange, Four Seasons Hotels and Resorts — быстрее конкурентов поняли это и были вознаграждены верностью клиентов.

Учитывая все сказанное, удивляешься, почему компании — поставщики услуг внедряют инновации намного медленнее, чем производители мебели, бытовой техники или спортивной одежды. Редкие компании, предоставляющие услуги, смогли создать мощные культуры исследований и разработок. Хозяйственная деятельность таких компаний редко формируется с учетом стратегий, эффективность которых доказана в других отраслях.

Основная причина проблемы заключается в том, что производственный сектор работает с машинами, а сектор услуг — с людьми. Думаю, это чрезмерное упрощение, однако в основе его — довольно сложный принцип. Индустриализация стала следствием значительных инноваций в технологической сфере. Стоит только прочесть романы Чарльза Диккенса, Эмиля Золя или Дэвида Лоуренса, чтобы увидеть, что делала с людьми индустриализация. Компании конкурировали на базе технологического совершенства, а дизайн был лишь средством увеличения возможностей к созданию технологических инноваций. По мере превращения крошечных стартапов в огромные промышленные империи вроде General Electric, Siemens и Krupps, в них создавались исследовательские лаборатории, дизайнерские студии, университетские подразделения и прочие средства систематизации инноваций. Историки Дэвид Ноубл и Томас Парк Хьюз исследовали связь новых форм интеллектуальной собственности — патентов, авторских прав, лицензионных договоров и соглашений самых невероятных видов — с ростом новых мегакомпаний. Даже правительства играли роль защитников интеллектуальной собственности, сделав такую защиту вопросом государственной конкурентоспособности: британское правительство в 50-е годы девятнадцатого века, немецкое — в начале двадцатого, японское — в середине прошлого века и китайское — в наши дни.

Инвестирование в будущий поток технических инноваций стало частью управления крупной промышленной компанией. Пионером был Томас Эдисон, открывший первую современную промышленную исследовательскую лабораторию — так называемую «фабрику изобретений» — в 1876 году. С тех пор исследования и разработки стали неотъемлемой частью производственных компаний. Хотя их программы не так амбициозны, как программа «Волшебника из Менло-Парк» (Эдисон обещал делать небольшие изобретения раз в десять дней, а технологические прорывы — раз в полгода), большинство производственных компаний полагает, что способом обеспечения потока товаров завтра является инвестирование в технологические разработки сегодня.

Инвестиции в инновации постоянно увеличиваются и совершенствуются. В наше время существует несколько моделей таких инвестиций. Apple Inc. не имеет собственного исследовательского центра, однако инвестирует сотни миллионов долларов каждый год в дизайн и разработку новых продуктов. Procter & Gamble сохраняет приверженность промышленным исследованиям и разработкам, но в то же время инвестирует большие средства в потребительские инновации и дизайн. Toyota, крупнейший мировой производитель автомобилей, славится инвестированием в процесс порождения инноваций в целях совершенствования качества производства. Производственные компании настолько зависят от новых идей, что фондовый рынок часто оценивает их по стремлению к инновациям. Почему в секторе услуг все не так?

Среди компаний, оказывающих услуги, редко можно найти культуру, выстроенную на инвестировании в будущие инновации. Если такая культура и существует, она, скорее, направлена на инфраструктуру, позволяющую оказывать услуги, чем на сами услуги. Телекоммуникационные компании инвестировали в сети на основе медных проводов, а затем в мобильные технологии, однако почти не уделяли внимания тому, что при их использовании испытывает, ощущает потребитель. AT&T создала одну из наиболее известных исследовательских лабораторий, но даже во времена своего расцвета Bell Labs действовала скорее как производитель телефонов, чем как поставщик телекоммуникационных услуг.

В мире ритейла, общественного питания, банкинга, страхования и даже здравоохранения мало кто думал о систематических инновациях до появления домашних компьютеров и, в особенности, Интернета. Citibank завоевал репутацию одной из наиболее инновационных финансовых организаций, установив в 1977 году в своих нью-йоркских отделениях объединенные в сеть банкоматы. Эта радикальная инновация позволила клиентам проводить банковские операции самостоятельно. Впервые со времени изобретения игрового автомата технология встала между людьми и их деньгами, и многим было непросто смириться с этим. Элеанор Ветцель, муж которой изобрел банкомат, заявляет, что никогда не пользовалась ими.

До появления компьютеров и Интернета почти все услуги были основаны на прямом взаимодействии между поставщиком услуг и потребителем. В этом мире людей конкурентоспособность компании зависела от того, как обслуживающий персонал взаимодействовал с клиентами. Формула была проста: чем более качественна услуга, тем большее число людей участвует в ее оказании. В роскошных отелях было больше портье, консьержей и поваров на одного постояльца. В частных банках премиум-класса богатые клиенты получали персонализированные услуги, а не стояли в очередях к кассе, как простые люди. Пока люди определяли качество услуг, получаемых клиентом, почти не было стимулов думать о прорывных инновациях в сфере обслуживания, которые могли бы изменить рынок.

Конечно же, есть и исключения. Изадора Шарп создала Four Seasons, исходя из предположения о том, что большие отели и хорошее обслуживание — вещи совместимые. Говард Шульц превратил Starbucks в глобальный бренд, руководствуясь тем, что общий настрой для тех, кто пьет кофе, столь же важен, как и кофеин. Продавая пластинки, свадебные платья или билеты на самолеты, сэр Ричард Брэнсон всегда признавал центральное значение за их обслуживанием.

К концу 90-х годов двадцатого века многие компании признали, что технологии заменят человека или значительно ограничат его роль в достижении удобства для потребителя. Всего за несколько лет компании вроде Amazon, Zappos и Netflix превратились из непроверенных стартапов в крупные бренды. eBay пошла еще дальше, создав умную инфраструктуру, позволяя клиентам делать всю работу и взимая с них деньги за возможность такой работы. В прочих секторах тоже поняли, что подобные сети несут в себе огромный потенциал. Руководство Dell осознало, что не нужно использовать архаичные склады электроники, чтобы сбывать компьютеры. Вместо этого компьютеры с фабрики отправлялись напрямую к клиентам. Wal-Mart использовала компьютерные сети для управления гигантской группой поставщиков с невиданным доселе уровнем эффективности и по наиболее низкой цене. Внезапно компании в сфере обслуживания стали конкурировать на основании технологий, а не людей. Конкурентоспособность начала зависеть от инноваций.

В то же время не все компании сферы обслуживания поняли то, что их аналоги в сфере производства почувствовали на себе: одна лишь технология не приводит к совершенствованию пользовательского комфорта. Я родился в центральной Британии, и иногда я думаю, что бесконечные отсылки в телефонных справочных системах или запутанные сайты многих интернет-магазинов — это современные версии «черных сатанинских мельниц», беспокоивших воображение Уильяма Блейка во времена первых лет промышленной революции. Они подчиняют человека безупречной логике машины, унижают и раздражают, снижают качество жизни и эффективность работы. Компании в сфере обслуживания, использующие инновационные технологии, но не внедряющие инноваций в опыт потребителей, обречены на собственном опыте выучить печальный урок компаний индустриальной эпохи: прошлые инновации еще не гарантия будущего успеха.

Netflix — одна из обслуживающих компаний, в которой это понимают. Первые несколько лет после запуска прорывной услуги предоставления DVD в прокат через Интернет и доставки дисков почтой Netflix работала над созданием базового предложения и увеличением клиентской базы до размеров, обеспечивающих стабильность компании. Первые эксперименты были постепенны по своей природе и нацелены на совершенствование интерфейса сайта и определение различных уровней подписки. Затем компания начала определять тенденции и предоставлять подписчикам данные о фильмах и рейтинги.

Совсем недавно компания начала экспериментировать с неизбежным переходом к использованию Сети не только в качестве электронного прилавка, но и в качестве системы просмотра фильмов онлайн. Сначала нужно было закачивать фильмы и смотреть их на домашнем компьютере, но технологии не стоят на месте. Калифорнийская компания Roku создает приставку, которая позволит скачивать фильмы и просматривать их на стандартном телевизоре. Южнокорейский гигант LG Electronics встроил возможность закачивания фильмов с Netflix в свои Blu-ray проигрыватели. С каждым шагом Netflix уделяет все больше внимания дизайну потребительского комфорта, а не только технологиям. Пройдет еще много лет, прежде чем тысячи курьеров перестанут разносить миллионы красных конвертов по почтовым ящикам, однако Netflix повела клиентов в будущее, не вызывая у них чувства раздражения и отторжения и не теряя их по пути.

Товары все более напоминают услуги, а услуги все более напоминают опыт и восприятие. В основании этой глубокой и неизбежной эволюции лежит понимание важности инвестирования в систематические, основанные на дизайне инновации, вовлекающие людей — как сотрудников, так и потребителей — на самом глубоком уровне. В конечном итоге инновационные лаборатории станут такой же естественной частью компаний в сфере услуг, как научноисследовательские лаборатории стали частью производственных компаний.